Hur märks framgång? En undersökning och utvärdering av Uppsalas samt Umeås varumärken

(1)

ARBETSRAPPORTER

Kulturgeografiska institutionen

Nr. 713

___________________________________________________________________________

Hur märks framgång?

En undersökning och utvärdering av Uppsalas samt Umeås varumärken

Erik Hammarström

Uppsala, februari 2010 ISSN 0283-622X

(2)

FÖRORD

Denna uppsats är utarbetad och skriven under kursen ”Uppsats (C-nivå) i samhällsgeografi med planeringsinriktning”. Uppsatsen består av en undersökning och utvärdering av Uppsala och Umeås varumärkesarbete. Studien bygger på informationsmaterial från kommunerna, kompletteringar från varumärkesansvariga på respektive kommun samt teorier kring platsers varumärkesbyggande. Den kvalitativa analysen ger exempel på hur varumärkesarbetet i svenska kommuner kan se ut och hur det fungerar. Dessutom kan uppsatsen fungera som en sammanställning av teori inom ämnet.

Ett stort tack till:

Sten Åke Bylund (handledare)

Jan Öhman, Ali Najib och Sofia Cele (kursansvariga) Anna Olofsson (marknadschef, Umeå kommun) Eva Sterte (näringslivsdirektör, Uppsala kommun)

(3)

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING 4

1.1 Syfte och frågeställningar 4

1.2 Metod 4

1.3 Avgränsning 5

1.4 Disposition 6

1.5 Definition av varumärke och platsmarknadsföring 6

2. TEORIER KRING VARUMÄRKEN 7

2.1 Framgångsfaktorer i platsmarknadsföring 7

3. UPPSALAS VARUMÄRKE 13

4. UMEÅS VARUMÄRKE 18

5. SAMMANFATTANDE DISKUSSION 23

5.1 Uppsala 23

5.2 Umeå 27

6. SLUTSATSER 31

7. KÄLL- OCH LITTERATURFÖRTECKNING 32

(4)

4 1. INLEDNING

Globaliseringen binder Europas länder tätare samman och speciellt städernas kultur samt utbud kommer alltmer att likna varandras. Samtidigt har regioner och kommuners utveckling i större utsträckning kopplats till marknaden med konkurrens som en viktig funktion.¹ Detta syns tydligt i Sverige där staten förväntar sig att kommunerna själva ska skapa förutsättningar för tillväxt och utveckling istället för att som tidigare försöka utjämna skillnader mellan regioner genom olika stöd.² Invånarna har dessutom fått en större frihet att röra sig mellan gränser och det gäller även kapitalet. När människor har möjligheten att röra sig fritt har de kommuner som framstår som mest attraktiva en fördel.³ I denna konkurrens provar

kommunerna nya sätt för att locka folk och företag. Varumärken för både små och stora kommuner syns allt oftare i tidningar och längs våra större trafikleder. Men vad döljer sig egentligen bakom alla dessa påkostade logos och fyndiga slogans?

1.1 Syfte och frågeställningar

Denna uppsats försöker belysa hur svenska kommuner kan arbeta med samt utforma sina varumärken och vad som kan fungera bra och dåligt. Uppsatsen utvärderar samt analyserar hur Uppsala och Umeå arbetar med sina varumärken i förhållande till befintliga teorier.

Vidare görs jämförelser kommunerna emellan.

- Hur ser Uppsalas och Umeås varumärken ut och vad gör kommunerna för att förstärka dem?

- Skiljer sig de båda städernas varumärken och sätt att arbeta med dessa åt?

- Hur förhåller sig Uppsala och Umeå till de framgångsfaktorer som finns för varumärkesarbete?

1.2 Metod

Föreliggande uppsatsarbete avser först att ge en utförlig beskrivning av hur Uppsala och Umeå kommuners varumärken ser ut och hur de arbetar med dem. Därefter görs en kvalitativ utvärdering av de bägge kommunernas varumärkesarbete. En kvalitativ utvärdering innebär att beskriva, förklara och framför allt försöka värdera en arbetsprocess.⁴ Denna metod valdes då varumärkesarbete är svårt att mäta kvantitativt och resultaten är svåra att generalisera.

Utvärderingen görs utifrån Seppo Rainistos teori kring framgångsfaktorer i varumärkesarbetet. Med framgång menar Rainisto kommunernas möjlighet att uppfylla sina mål med varumärket.⁵ Denna teori valdes då den ger möjlighet att närmare granska platsmarknadsföringens viktigaste aspekter. Rainistos teori kan fungera som ett ramverk för

1 Hospers, Gert-Jan, (2004). ”Place marketing in Europe – The branding of the Oresund region”, Intereconomics. Vol. 39, no. 5. Sid. 271

2 Andersson, Frida, Ek, Richard & Molina, Irene, (2008). “Regionalpolitikens geografi – Regional tillväxt I teori och praktik”. Studentlitteratur. Sid. 163

3 Hospers (2004). Sid. 271

4 Olsson, Henny & Sörensen, Stefan, (2001). ”Forskningsprocessen - kvalitativa och kvantitativa perspektiv”.

Liber AB. Sid. 29

5 Rainisto, Seppo, (2003). “Success factors of place marketing: A study of place marketing practices in northern Europe and the United States”. Doctoral Dissertations 2003/4. Helsinki University of Technology. Sid. 57

(5)

5

övrig forskning inom ämnet. Vidare är studien gjord i samarbete med ett flertal framstående forskare inom ämnet. Rainisto gör en grundligare analys än den här uppsatsens och använder sig även av kvantitativa data. Det skapar en bredd som denna uppsats saknar, vilket ger honom en bättre grund för slutsatser. Således genomförs inte Rainistos metod fullt ut utan den används snarare som en ram och ger uppslag till faktorer att utvärdera. I uppsatsen kommer varumärkets utformning och implementering dessutom att kopplas till andra teorier inom ämnet. Dessa teorier kommer i uppsatsen att kategoriseras efter Rainistos framgångsfaktorer.

Informationsmaterial från kommunerna samt intervjusvar från varumärkesansvariga undersöks utifrån framgångsfaktorerna en och en. Semistrukturerade intervjuer, alltså förbestämda frågor med flexibel ordningsföljd samt möjlighet för respondenterna att lämna öppna svar, användes i syftet att få specifik information som saknats i kommunernas egna material om varumärkesarbetet.⁶ Uppföljande frågor till kommunerna besvarades via mail.

Uppsatsen avser att genom sin kvalitativa metod försöka beskriva, tolka samt reflektera över kommunernas texter och agerande.⁷ Informationen som framkommer i kommunens texter och i intervjuerna kan naturligtvis vara vinklad men då uppsatsen främst fokuserar på själva varumärkesarbetet snarare än resultaten av det bör detta inte utgöra något större problem. Dessutom kan kommunerna hålla inne på information som handlar om deras strategiska utveckling och interna arbete för att inte utelämna allt för mycket till konkurrenter.

Således är den bild som uppsatsen ger knappast den fullständiga utan den som kommunerna väljer att ge av sig själva.

En jämförelse av kommunernas varumärkesarbete utifrån framgångsfaktorerna genomförs även.

De kvalitativa svaren på uppsatsens frågeställningar kommer inte att kunna leda till några generella slutsatser, men kan ge exempel på svenska kommuners varumärkesarbete samt ge indikationer på vad som fungerar bra och dåligt i de bägge kommunernas varumärkesarbete.

1.3 Avgränsning

Uppsatsen är avgränsad till Uppsala och Umeå kommuners varumärken samt arbetet med dessa. Dessa två kommuner valdes ut då de båda är mellanstora svenska städer, har gjort satsningar på sina varumärken och har en tydlig förankring som lärosäten. Bägge städerna har haft en stor inflyttning de senaste åren och Umeå utsågs år 2008 till årets tillväxtskommun.⁸ I tidskriften ”Fokus” lista över de bästa kommunerna att bo i år 2009 kommer Umeå och Uppsala på plats 18 respektive 36.⁹ Utöver detta har Umeå även utsetts till Europas kulturhuvudstad 2014 i konkurrens med bland andra just Uppsala.¹⁰ Således kan båda kommunerna ses som relativt framgångsrika inom Sverige gällande inflyttning och tillväxt.

Teorier inom ämnesområdet förespråkar unika varumärken som bygger på platsens styrkor.

Eftersom såväl Uppsala som Umeå är relativt välmående kommuner och har starka kopplingar

6 Bell, Judith, (2005). ”Introduktion till forskningsmetodik”. Fjärde upplagan. Studentlitteratur. Sid. 162-163

7 Olsson & Sörensen, (2001). Sid. 100-101

8 http://www.uppsala.se/sv/Kommunpolitik/Press/Pressmeddelanden/Uppsala-haller-emot-krisen/, http://www.umea.se/download/18.44e53859115214523668000767/UK_BasB_2007_sve.pdf och http://www.skl.se/artikel.asp?C=361&A=54263

9 http://www.fokus.se/2009/06/har-ar-det-bast-att-bo-2009/

10 http://www.dn.se/kultur-noje/nyheter/umea-blir-kulturhuvudstad-2014-1.947761

(6)

6

till universiteten blir jämförelser dem emellan intressanta. Vidare har dessa kommuner inte undersökts utifrån Seppo Rainistos framgångsfaktorer tidigare och jämförelser av deras varumärken saknas.

Rainistos teori kring varumärkesarbetets framgångsfaktorer kommer att avgränsas till de fem faktorer som kommunernas varumärkesansvariga själva aktivt kan påverka. De övriga faktorerna är självklart väldigt viktiga men ligger utanför de som arbetar med varumärkets kontroll.

Empirin är avgränsad från år 2002 fram till år 2010 för Uppsala och för Umeå från år 2006 till år 2010. Detta beror på att respektive kommun påbörjade projekt med att omarbeta sina varumärken vid dessa tidpunkter. Uppsatsen bygger således endast på de senaste varumärkesprojekten. Kommunerna har på grund av de olika startpunkterna för projekten, med största sannolikhet, kommit olika långt i varumärkesarbetet vilket kan påverka analysen.

Då Umeås ansökan till Europas kulturhuvudstad har gjorts utanför varumärkesarbetet och av en avskild arbetsgrupp kommer uppsatsen inte att ta upp detta i större utsträckning.¹¹ Vidare kommer Uppsalas vision för år 2020 inte att redovisas närmare. Detta på grund av att den utarbetades mellan år 1997 och 2000 och därmed ligger utanför den tidsperiod för varumärkesarbetet i Uppsala som undersöks.¹² En ny vision för år 2030 kommer att inarbetas i översiktplanen 2010 för Uppsala kommun.¹³

1.4 Disposition

Uppsatsen inleds med en teoretisk bild av kommuners och städers varumärken som följer under de olika framgångsfaktorernas rubriker. Efter detta kommer en redogörelse för Uppsala och Umeå kommuns arbete med sitt varumärke inom varje framgångsfaktor. Slutligen diskuteras hur väl de bägge kommunerna uppfyller dessa faktorer, skillnader kommunerna emellan och hur deras arbete kan kopplas till den övriga teorin på ämnet.

1.5 Definition av varumärke och platsmarknadsföring

Varumärket ses i denna uppsats som den identitet kommunen vill ge av sig själv och marknadsför såväl internt som externt. Med varumärkesarbete eller platsmarknadsföring menas i uppsatsen de aktiviteter kommunen utför för att stärka varumärket och dess konkurrenskraft. Vidare ses det som ett medvetet skapande, utvecklande och demonstrerande av platsens värden.

11 http://www.umea2014.se/satsningen.4.3c6cfe2710af5588bc7800022515.html

12 Uppsala kommun, (2000). “Uppsala 2020 – Vision och strategi för staden”. TK I Uppsala AB. Sid. 6-7

13 http://www.uppsala.se/sv/Boendemiljotrafik/Stadsutveckling--planering/Oversiktsplanering/Uppsala- 2030/Fragor-och-svar1/

(7)

7 2. TEORIER KRING VARUMÄRKEN

Detta kapitel redogör för olika teorier kring platsers och kommuners varumärkesbyggande.

2.1 Framgångsfaktorer i platsmarknadsföring

Figur 1. Inre och yttre framgångsfaktorer i varumärkesarbetet. Källa: Omarbetad från Rainisto, Seppo “Success factors of place marketing: A study of place marketing practices in northern Europe and the United States”, sid 66.

Seppo Rainisto tar i sitt arbete om städers varumärken fram nio olika framgångsfaktorer för platsmarknadsföring utifrån en grundlig genomgång av litteratur samt en pilotstudie inom ämnesområdet. Vidare har han låtit andra varumärkesforskare kommentera och komma med komplimenteringar till modellen. De nio faktorerna anser han täcka av de flesta förklaringarna bakom ett framgångsrikt varumärkesarbete. Faktorerna svarar på varför ett arbete lyckas eller misslyckas. Varje faktor avgör en plats möjlighet, samt visar dess kapacitet, att lyckas i marknadsföringen. Däremot möjliggörs ej gradering av hur lyckat arbetet är. Rainisto menar vidare att det är väldigt svårt att mäta effektiviteten i platsmarknadsföring eftersom varje plats har unika förutsättningar. Således är det komplicerat att dra några generella slutsatser.

Faktorerna kan förklara varför utfallet blir på ett visst sätt i det enskilda fallet¹⁴

14 Rainisto (2003). Sid. 57

(8)

8

Utanför prismat i det gråa området i figur 1 ligger de fyra faktorer som finns i omgivningen och som är svåra att påverka genom marknadsföringsprojekt. De fem faktorer som ryms innanför prismat i figur 1 bygger på ”själv-agerande” inom kommunen. Dessa egenskaper är således sådana som en kommun aktivt kan påverka i platsmarknadsföringen och de som uppsatsen fokuserar på. Nedan följer en utförlig genomgång av dessa fem faktorer utifrån Rainistos teori samt med hjälp av annan teori inom ämnet.¹⁵

Planeringsgrupp

Denna grupp består av de personer som är ansvariga för planeringsprocessen och genomförandet av platsmarknadsföringsstrategin. Rainisto menar att en ansvarig grupp alltid bör finnas i varumärkesarbetet. Oftast består denna av offentliga tjänstemän men ibland med hjälp av utomstående konsulter. Gruppen är ansvarig för diagnostisering av kommunens situation och för byggandet av en vision samt genomförandeplan för kommunens varumärke.

Hur denna grupp koordinerar aktiviteterna i platsmarknadsföringen är enligt Rainisto avgörande för varumärket. Genom planeringsgruppens koordinering och underhåll av varumärkesarbetet samt samarbetet mellan olika aktörer kan framgång skapas.¹⁶

Vision och strategisk analys

Visionen åsyftar ledningens insikt om helheten i konkurrenssituationen, om platsens egna möjligheter samt om dess framtida position på ”platsmarknaden”. Med strategisk analys menas undersökningar om hur en organisation tar hand om sina huvuduppgifter, fattar sina beslut, dess strategi.

Den valda visionen bör binda samman de olika viljor, mål, rädslor som finns i kommunen.

Utformningen av denna vision måste vara öppen och kännetecknas av en förståelse bland alla partnerskapets deltagare. Detta är viktigt för att varumärkesarbetet ska få en bra start.¹⁷

Vidare listar Rainisto ett antal viktiga punkter i visionen och strategianalysen. Först krävs en tydlig förståelse för vad kommunen tillsammans med andra lokala aktörer (näringsliv, offentliga institutioner, föreningar med flera) vill uppnå, en långsiktig vision måste formuleras. Här ska både kortsiktiga och långsiktiga mål tas upp samt vad som kommer att krävas för att uppnå visionens mål.¹⁸

Van Gelder & Allan skriver i sin varumärkesguide för städer att kommunen för att kunna börja arbetet med varumärket först behöver förstå hur det befintliga ser ut. För kommunens del bygger det befintliga varumärket på en utveckling av politiska beslut samt aktiviteter genom historien. Van Gelder & Allan menar att det bör utgöra en bas i det fortsatta varumärkesarbetet. För att undersöka det befintliga varumärket krävs en grundlig genomgång av hur stadens aktörer fungerar samt ”kommunicerar” staden och en undersökning av hur folk både i staden samt i övriga landet ser på kommunen. När det står klart hur dessa gruppers

15Rainisto (2003). Sid. 67-68 och 79

17 Van Gelder, Sicco & Allan, Malcolm, (2006). “City branding – How cities compete in the 21^st century”.

Primaveraquint. Sid. 15-16

18 Rainisto (2003). Sid. 70-73

(9)

9

uppfattningar av platsen ser ut går det att börja arbetet med att klargöra hur dessa ska formas för att i framtiden vara till stadens favör.¹⁹

För att möjliggöra planeringen av varumärkesarbetet krävs att kommunen bygger system för att samla in information från marknaden samt genomför och kontrollerar marknadsföringsprocessen. Dessutom måste konkurrenssituationens förändring följas och möjligheter samt hot analyseras. På detta sätt kan unika aspekter på platsen väljas ut och

”säljas” till marknaden. För det första är det viktigt att bestämma inom vilket nisch/marknad platsen vill delta. En konkurrensanalys bör genomföras för att undersöka vilka som utgör konkurrenter och vilka kunder som platsen kan rikta in sig på. Den önskade skalan på

”produkten”, varumärket som platsen erbjuder inom den valda marknaden bör matcha kundernas efterfrågan och platsens möjlighet att tillfredställa denna. En korrekt definierad marknad kan bli avgörande för platsmarknadsföringens framgång då alla strategier kommer att baseras på just den konkurrenssituationen. Vidare behövs en grundlig analys för att bestämma den unika kombination av aspekter som platsen ska lyfta fram och koncentrera sig på i marknadsföringen.²⁰ Om verkligheten först måste förändras eller förbättras för att stämma överens med varumärket bör marknadsföringen inte sättas in förrän verkligheten ”är på plats”.

Fördelarna med platsen måste beskrivas ärligt och konkret för kunden. De förväntningar som platsmarknadsföringen skapar hos kunderna måste överensstämma med verkligheten. I slutändan måste en egenskap som särskiljer, ett unikt försäljningsargument skapas då detta många gånger avgör varför målgrupper väljer att söka sig till en plats.²¹ Varumärket bör skilja sig från de konkurrerande i åtminstone en dimension som värderas av ”kunderna”.

Allmänheten behöver en bra anledning till att intressera sig för platsen. Värdeladdade varumärken väger tyngre än anonyma och vaga varumärken.²²

När det befintliga varumärket är kartlagt och en vision för framtiden är gjord är det möjligt att skapa en tydlig strategi för varumärket. Denna strategi bör bestämma den uppfattning som kommunen vill att allmänheten ska ha av staden i deras bild och handlande (investeringar, besök mm.) gentemot den. Det finns aldrig enbart en möjlig märkesstrategi varför de olika alternativen måste utredas utifrån deras realism, värde och uppnåelighet. När en strategi har valts och testats bland olika invånargrupper måste det översättas till praktiska projekt (till exempel planer, evenemang, policys).²³

För att få olika viktiga aktörer i kommunen att förstå vad agera ”inom” och ”bidra till”

varumärket står för, krävs träning för, och information till, anställda/medlemmar bland dessa.

När aktörerna har lärt sig agera enligt varumärket kan de i sin planering för framtiden gemensamt bidra till att det stärks.²⁴

En stad kan dessutom enligt Gert-Jan Hospers, i sin undersökning av Öresundsregionens varumärke, försöka koppla varumärkesarbetet till ett nystartat projekt för allmänheten som går att se i praktiken. Exempelvis byggandet av ett monument, restaurering av ett äldre område i

19 Van Gelder & Allan (2006). Sid. 15-16

20 Rainisto (2003). Sid. 75-76

21 Rainisto (2003). Sid. 70-73

22 Rainisto (2003). Sid. 75-76

23 Van Gelder & Allan (2006). Sid. 17

(10)

10

staden eller skapandet av en plats för allmänheten.²⁵ Detta menar även Myfanwy Trueman som i sin studie om städer som produktvarumärken kallar dessa projekt för ”positiva visuella bevis”. Hon menar att dessa bevis bidrar till att stärka varumärket och ge invånarna självförtroende.²⁶

Platsidentitet och image

Rainisto beskriver platsidentiteten som ett resultat av planerade aktiviteter inom platsmarknadsföringen. Platsidentiteten är hur en plats vill uppfattas. Den består av en uppsättning varumärkesassociationer som kommunen vill skapa eller behålla vilka skiljer platsen från andra. Dessa associationer representerar det platsen står för och utgör ett löfte från kommunen till kunderna. Rainisto ser identiteten som något objektivt, en aktiv del som kommunen kan utöva inflytande över.

Platsimagen eller platsbilden innebär enligt Rainisto däremot något annat. Den kan ses som summan av alla tankar, föreställningar och idéer som allmänheten har av en plats. Imagen har kommunen inget direkt inflytande över utan den är allmänhetens subjektiva syn på platsen.

Om förmedlingen av varumärket och platsidentiteten lyckas kan bilden förändras. Ledningen för platsmarknadsföringen kan bara hoppas att den riktiga imagen följer den önskade platsidentiteten kommunen försöker kommunicera.²⁷ Imagen är enligt Rainisto alltid sann då det är den verkliga upplevelsen av platsen hos målgruppen.

Den ovan beskrivna strategiska analysen bör visa vad som bestämmer platsens image samt mäta hur den ser ut hos målgruppen. Kommunen bör sträva efter att försöka få imagen hos allmänheten att bli rättvisande, trovärd, enkel och tilldragande.

Hospers tar upp vikten av att en stads varumärke överensstämmer med den image som finns på platsen. Det går inte att marknadsföra något som inte finns och städer kan inte rikta sig mot det externa utan måste ta med dess egna invånare samt den lokala imagen i varumärket.²⁸ Detta håller även Myfanwy Trueman med om då hon menar att städer måste särskilja sig från andra men samtidigt måste förstås och accepteras av dess invånare. Således bör kommunen vara väldigt tydlig mot invånarna så att de har helt klart för sig vad staden vill uppnå och därmed kan ställa sig bakom det.²⁹ En sömnig stad på landsbygden bör enligt Hospers därför inte marknadsföra sig som en modern event-stad då detta knappast kommer att ses som trovärdigt.³⁰ Platsens verkliga innehåll måste enligt Rainisto ligga så nära den önskade imagen att inte allmänheten blir förvirrad i sina upplevda associationer till platsen.³¹

Hospers menar att varumärken för platser fungerar på samma sätt som för produkter. En person har sällan full kunskap om produkten utan bygger en egen bild utifrån vad han/hon har läst/hört/sett. Det är denna subjektiva bild som marknadsföring försöker påverka. Han påstår att studier har visat att bilden som människor har av platser starkt påverkar dess rörelser i

25 Hospers (2004). Sid. 275

26 Trueman, Myfanwy, (2004). “Can a city communicate – Bradford as a corporate brand”. Corporate communications. Vol. 9, no. 4. Sid. 321-322

27 Rainisto (2003). Sid. 73-74

28 Hospers (2004). Sid. 274

29 Trueman (2004). Sid. 323

30 Hospers (2004). Sid. 275

31 Rainisto (2003). Sid. 75-76

(11)

11

rummet. Hur väl en person än tror sig känna en plats kommer hans/hennes bild alltid vara färgad. Kunskapen är selektiv. Många gånger behöver personen inte ens ha besökt platsen för att ha en klar bild i huvudet av hur den är och ser ut. Denna bild som ofta saknar objektivitet har således ett stort inflytande över vart vi väljer att bosätta oss, arbeta samt semestra. Därför kan kommuners marknadsföring komma att bli väldigt viktig.³²

Graham Hankinson är i sin forskning kring platsers varumärken inne på samma spår när han menar att de attribut som en plats väljer att marknadsföra kan skilja sig avsevärt från hur en invånare uppfattar dem. Varje person plockar ihop en egen plats från delar i det rummet.

Således är det väldigt svårt att försöka förutse och kontrollera folkets upplevelser av platsen.

Två personer kan använda och se på samma plats på två helt olika sätt.³³

Hospers tar upp att stor kännedom om en plats kan ha ett stort inflytande över hur vi ser på den. I texten tar han upp talesättet okänd är oälskad (”unknown is unloved”) för att förklara hur han tänker. Stora städer som London vilka ständigt syns i media, i både negativa som positiva ordalag, har de flesta en bild av och kan relatera till. Även fast dessa platser ofta saknar de objektiva attribut en person söker, som ren natur, låga priser med mera kan personen i fråga ändå välja att flytta dit då han/hon har en bild av staden som trendig och spännande. Platser som allmänheten saknar en egentlig bild av eller som stigmatiseras av deras historia kan däremot väljas bort även fast de i själva verket innehar just de objektiva kvaliteter som vi letar efter.³⁴

Ett varumärke bör enligt Gert-Jan Hospers vara den kortaste möjliga översättningen av vad en plats är stolt över eller vill stå för. Syftet är att minska gapet mellan vad en plats är, hur den ter sig för utomstående och hur kommunen vill att utomstående ska uppfatta den. Städer måste finna en balans mellan dessa tre aspekter. Detta kan ske genom att marknadsföra och försöka kommunicera stadens komparativa fördelar. I verkligheten är det enligt Hospers dock ofta så att städer marknadsför precis samma saker och att de sällan försöker särskilja sig från andra.

Han exemplifierar med ett flertal städer i Europa som har en slogan med ”silicon” eller

”valley” i samband med ortsnamnet för att få en koppling till det framgångsrika IT-klustret i Kalifornien. Således går det inte för den utomstående att se vad som skiljer dessa områden från varandra eller vilka förutsättningar som de egentligen har att erbjuda. De underminerar enligt Hospers sina konkurrensfördelar.

Offentliga- privata partnerskap

Denna framgångsfaktor avser det samarbete som sker mellan den offentliga sektorn och privata aktörer på platsen. De lokala partnerskapen är enligt Rainisto en kritisk faktor för platsens framgång i konkurrensen med andra då de erbjuder en chans för det offentliga att lära sig om viktiga privata aktörers förmågor och resurser. Kunnandet om marknaden som finns hos den privata sektorn är nödvändigt för att den offentliga ska kunna fatta riktiga beslut.

Omvänt kan den privata sektorn dra nytta av den offentliga då den kan erbjuda utbildning,

32 Hospers, Gert-Jan, (2003). “Creative cities in Europe – Urban competetiveness in the knowledge economy”, Intereconomics, vol. 38, no. 5. Sid. 265

33 Hankinson, Graham, (2004). “Relational network brands: Towards a conceptual model of place brands”.

Journal of vacation marketing. Vol. 10, no. 2. Sid. 112

34 Hospers (2003). Sid. 265

(12)

12

infrastruktur med mera som kan gynna dess verksamhet. Samtidigt finns risken för dispyter sektorerna emellan angående exempelvis miljöfrågor.

Samarbete med universitet och forskningsinstitut fyller ofta en viktig funktion i partnerskapet. Rainisto menar att deras närvaro i varumärkesarbetet bidrar till att göra platsen attraktiv för kunskapsorienterade företag.³⁵ Även Hospers tar upp vikten av samarbete mellan kommun, näringsliv och invånare. Alla som bidrar till staden bör få komma till tals då alla har något att vinna på att platsens konkurrenskraft ökar. Lokala entreprenörer kan speciellt komma till användning då dessa redan har erfarenhet av varumärkesbyggande.³⁶

Ovan nämnda aktörer bör enligt Van Gelder & Allans guide för platsmarknadsföring gå samman i ett partnerskap. Detta partnerskap kan vara formellt eller informellt där alla tillsammans skapar och leder implementeringen av kommunens varumärke. Partnerskapet kommer att eliminera de gränser som tidigare dragits mellan olika aktörer som offentlig sektor, privat sektor, sportföreningar, allmänheten och så vidare. Partnerskapets alla delar måste tillsammans förhandla fram hur det ska organiseras och styras. Genomförandet av ett varumärkesprojekt får inte vara för beroende av en aktör då denna kan få för stort inflytande.

För att samarbetet ska kunna kallas för ett partnerskap krävs enligt Van Gelder & Allan att alla aktörer ser varandra som jämlikar oavsett hur mycket makt eller resurser som skiljer dem åt.³⁷ Allas insatser måste värderas för att utan dem så utnyttjar inte staden sin fulla potential.

Gruppen kan inte ledas strikt hierarkiskt som ett traditionellt företag. Den kräver ett gemensamt tänkande och förståelse för alla dess delar. Van Gelder & Allan menar att partnerskapet kräver långt mycket mer gemensam förståelse än vid traditionellt ledarskap.

Vidare måste partnerskapets alla aktörer ha en vilja att arbeta tillsammans för stadens bästa.

Det spelar ingen roll om det finns konflikter eller problem aktörerna sinsemellan. Allt sådant måste läggas åt sidan då alla tillsammans har det gemensamma målet att göra kommunen bättre och mer konkurrenskraftig.³⁸

Partnerskapet kan inte se sitt arbete som färdigt när varumärkesstrategin och visionen är klara. Ansvaret är fortlöpande. Partnerskapet måste på ett eller annat sätt fortsätta att få delta i genomförandet av varumärkesstrategin då stadens utveckling i mångt och mycket hänger på hur de agerar individuellt samt tillsammans.³⁹Gruppen ska inte vara en sluten enhet utan bör förändras genom att dess aktörer byts ut i takt med att kommunens sammansättning förändras.

Kommunen ska hela tiden försöka få aktörer som stått utanför partnerskapet att delta i implementeringen av varumärkesstrategin. Van Gelder & Allan varnar för att partnerskapet annars kan bli ett sällskap för gamla män (“Old Boys Club”) där samma gamla makthavare sitter och bestämmer.⁴⁰

36 Hospers (2004). Sid. 275

38 Van Gelder & Allan (2006). Sid. 11-12

(13)

13 Ledarskap

Med ledarskap avses kommunens förmåga att styra varumärkesprocessen i skapandet av strategier och organiseringen av dessa. Ledarskapet kräver att kommunen kan samla ihop platsens alla aktörer och möjliggöra för dem att komma till tals och förstås.

Enligt Rainisto ser många detta som den mest avgörande faktorn för ett framgångsrikt varumärkesbyggande. Ett starkt ledarskap kan skapa tillväxt och ett starkt varumärke på en plats trots att resurserna är små. En anledning till att ledarskapet är så viktigt är att politiker många gånger kommer och går vilket gör varumärkesarbetet turbulent med många olika viljor.

Det finns enligt Rainisto ingen tydlig teori om hur ledarskapet bör utformas eller om hur mycket det ska efterlikna den privata sektorns ledarskap. Dessutom menar han att ledarskapet bör vara skräddarsytt för varje enskild plats.⁴¹

Enligt Van Gelder & Allan fyller ledarskapet en viktig funktion då det är vanligt att partnerskapets medlemmar faller tillbaka i gamla rutiner och delvis glömmer bort varumärket.

Det krävs att kommunen genom ledarskap har möjlighet att övervaka och rätta till beteenden som ligger ”utanför” varumärket oavsett hur mycket makt den enskilda aktören har.⁴²

Hankinson hävdar att mixen av offentliga, privata och ideella grupper med olika viljor som försöker styra varumärkesarbetet försvårar en tydlig ledning. Kommunen som koordinerar arbetet jobbar många gånger med en stram budget och påverkas av politiska intressen vilket ytterligare försvårar processen.⁴³

3. UPPSALAS VARUMÄRKE

I detta kapitel redovisas hur Uppsala kommuns varumärke ser ut samt vad de gör för att förstärka det.

Planeringsgrupp

Uppsalas planeringsgrupp utgörs av fem personer som aktivt arbetar med marknadsföringen av kommunen. Denna grupp tillhör kommunens enhet för näringsliv och marknad.⁴⁴

Uppsala har en vision för 2020. I denna beskrivs stadens roll i framtiden som en attraktiv kunskapsstad, en stad för alla samt som en uthållig stad. Ett antal strategier för Uppsalas utveckling mot denna roll tas upp i visionen.⁴⁵

Kommunen utarbetade år 2003 en åtgärdsplan för hur varumärkesarbetet skulle genomföras. Anledningen till att Uppsala behövde ett tydligt varumärke var enligt kommunen

41 Rainisto (2003). Sid. 85-86

43 Hankinson (2004). Sid. 112

44 Telefonintervju 09-12-21, näringslivsdirektör Eva Sterte, Enheten för Näringsliv och Marknad, Uppsala kommun

45 Uppsala kommun, (2000). “Uppsala 2020 – Vision och strategi för staden”. TK I Uppsala AB. Sid. 10

(14)

14

att alla verksamheter i staden skulle ha något att luta sig mot och använda som hävstång för att skapa attraktionskraft. Varumärket skulle vara något som alla invånare kunde känna igen sig i och som fick alla att göra det som är bäst för Uppsala.

I åtgärdsplanen står att ett ökat intresse för Uppsala kommer att leda till fler besökare som köper varor, service och tjänster av lokala företag vilket i sin tur leder till fler nyetableringar samt tillväxt. Denna tillväxt är enligt planen inte värd något om invånarna inte kan identifiera sig med den eller känna att den är meningsfull för kommunen. På grund av detta är fokus på delaktighet något som lyfts fram i utvecklingen av varumärket. Budskapet om Uppsala sprids lika mycket mellan vänner och släktingar som mellan företag och kunder. ⁴⁶

Arbetsprocessen med varumärket ska vara öppen och skapa möjlighet för delaktighet och diskussion. Den är i sig uppdelad i tre olika genomförandesteg. Det första steget handlar om att förankra idén om att skapa ett varumärke och hur arbetet ska organiseras. Steget kan ses som ett förberedelsesteg. I steg två så undersöks hur invånarna i Uppsala uppfattar kommunen och hur de vill att framtiden ska se ut. Ca 1000 personer i olika grupper, både Uppsalabor och besökare, tillfrågas. Kommunen har år 2009 gjort en uppföljande frågeundersökning för att se hur människor i och utanför staden anser att den har förändrats sedan 2002. Tanken är att en uppföljande frågeundersökning om varumärket ska göras vart femte år.⁴⁷ Utifrån frågeundersökningens svar analyserar kommunen Uppsalas styrkor och svagheter. Efter detta läggs riktlinjer för det fortsatta arbetet upp. I det sista steget implementeras arbetet med varumärket. Till en början ligger fokus på att arbeta inåt mot kommuninvånarna så att varumärket får fäste för att sedan vända sig utåt mot externa marknader.⁴⁸ Detta har Uppsala även gjort genom att flera marknadsföringskampanjer för varumärket på hemmaplan, för att sedan tre gånger testa varumärket i externa kampanjer innan kommunen år 2007 började vända sig utanför Uppsala ”på riktigt” år 2007.⁴⁹

Näringslivsdirektör Eva Sterte, som deltar i kommunens planeringsgrupp, menar att varumärkets målgrupper främst har varit företag och besökare i Storstockholm/Mälardalen.

Detta är inga uttalade målgrupper men den marknadsföring som riktats utanför kommunen har främst vänt sig till dessa grupper. Att inte inflyttare har uppmärksammats i samma utsträckning beror enligt Sterte på att Uppsala har en god befolkningstillväxt sedan tidigare.

Kommunen har inte heller vänt sig till speciella befolkningsgrupper vilket Sterte hävdar skulle vara svårt rent politiskt att genomföra. Fokus har snarare legat på att skapa mångfald bland inflyttarna.

Konkurrensen mot Uppsala kommer främst från andra orter i Storstockholm/Mälardalen.

Kommunen har exempelvis lyft fram stadsbilden och kulturutbudet i marknadsföringen då det enligt Sterte utgör en konkurrensfördel gentemot kommunerna i norra om Storstockholm.⁵⁰

46 http://www.uppsala.se/pages/15709/varumarketsam.pdf

47 Uppsala kommun, (2009). ”Förslag till översiktsplan 2010 för Uppsala kommun”. Gävle Offset. Sid. 9

49 Uppsala kommun, (2009). ”Dokument om Uppsalas frågeundersökning om varumärket 2009”. Skickat av Magnus Lohe, projektledare Varumärke Uppsala, 2009-12-19

(15)

15

Syftet med varumärkesarbetet beskrivs som att locka folk, kunder och investeringar till kommunen för att stärka tillväxten och konkurrenskraften⁵¹ Tanken är inte att skapa ett nytt Uppsala utan att lyfta hela staden inklusive delar som tidigare inte har synts så mycket. ⁵² Fokus ligger speciellt på företagande, mångsidighet samt möjligheter till möten. Inom områden som utbildning, kultur och historia menar kommunen att de redan har ett starkt varumärke.⁵³ Detta budskap har spridits under flera hundra år av studenter, forskare och kulturpersoner. Den bild som givits har bidragit till att vissa grupper hamnat utanför och inte uppmärksammats. Detta ses enligt kommunen som ett problem. Uppsala försöker få dessa att känna sig delaktiga i varumärket genom sina satsningar. Exempel som tas upp är att Uppsala har ca 13000 företag, är ledande inom bioteknik och dessutom har tiotalet lag i olika elitserier.⁵⁴ Kommunen försöker således bredda stadens varumärke och ge det fler dimensioner.⁵⁵

Arbetet med varumärket sker i projektform. Exempel på genomförda projekt är skyltning för kommunen vid stadens infarter, en skrift om varumärket som utges fyra gånger om året, projekt för att locka nya investeringar och företag samt kampanjer som visar stadens bredd inom olika ämnen.⁵⁶ Exempelvis har annonskampanjer där Uppsala marknadsförts som en idrottsevenemangsstad genomförts. ⁵⁷

Vidare bedriver kommunen en utbildning där lokala företag ges möjlighet att gå en utbildning om staden Uppsala och dess styrkor. Främst ligger fokus på nutid och framtid istället för historien. Denna utbildning ska ge en fördjupad kunskap om kommunen samt hur gäster bör tas om hand vilket kan göra företagen och dess personal till ambassadörer för Uppsala. Detta ska medföra att företag genom den förvärvade kunskapen exempelvis kan bjuda gäster och kunder på besök på en bättre upplevelse i staden.⁵⁸

Kommunen menar att det inte går att måla upp en bild av Uppsala för andra om inte stadens invånare kan identifiera sig med den.⁵⁹ I åtgärdsplanen för varumärket står det att läsa att Uppsalas varumärkesutveckling kommer att gå trögt om inte synen på den delas av kommunens invånare.⁶⁰

I frågeundersökningen som tidigare nämndes framkom att de flesta svaranden tar upp studenter, domkyrkan, historia samt kultur i sin av kommunen. Uppsala sågs som en ”En

51 http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Naringsliv/godmorgon_uppsala.pdf

52 http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Naringsliv/godmorgon_uppsala3.pdf

53 http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Naringsliv/partnerskapetfolder08.pdf

55 http://www.kundsidan.com/Partnerskapet/index.php?page=view.homepage&no=426 och

http://www.uppsala.se/sv/Foretagare/Information-och-marknadsforing/Varumarke-Uppsala/Marknadsforing-- aktiviteter/

56 http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Naringsliv/partnerskapetfolder08.pdf

57 http://www.kundsidan.com/Partnerskapet/index.php?page=view.homepage&lcomp=&no=295

58 http://www.kundsidan.com/Partnerskapet/index.php?page=view.homepage&no=429 och

http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Naringsliv/godmorgon_uppsala2.pdf

(16)

16

universitetsstad med gamla anor, och ett hektiskt studentliv”.⁶¹ Detta gällde både boende i kommunen och utomstående. Kommunen ansåg att detta inte räckte för att täcka av den verkliga bilden av Uppsala som enligt dem även innefattas av företagande, sport, framstående sjukhus mm. De menar att många i kommunen inte känner sig inte delaktiga i

”universitetsbilden”. Vidare ses den ”cementerade”, gamla bilden som något knutet till historien mer än nuet. Kommunen menar att det finns en risk att de ses som ”det som hände – inte det som händer/ kommer att hända” . Att vissa delar av kommunen inte tas upp i varumärket leder till att många kör sitt eget race och att staden går miste om de synergieffekter som kan uppstå gemensamt samt hämmar utvecklingen.

Lösningen på detta problem finner åtgärdsplanen i att bredda det befintliga varumärket så att det omfattar alla utan att förkasta den gamla bilden. Slutsatsen i planen är att skapa ett varumärke som alla kan identifiera sig med vilket leder till ett större engagemang och delaktighet.⁶²

Varumärke Uppsala

Idag (år 2003): Kompletteras med:

• Institutioner • Individer, framgång

• Studentort • Stor stad

• Siluetter, stenhus • Levande människor i samverkan

• Det som hände • Det som händer

• Universiteten • Upptäckter, upplevelse

• Framsynt forskning •Framgångsrikt företagande

• Uppnäst attityd • Öppenhet, förmågan att lyssna

• Ensidig bild

”universitet” eller

”bioteknik”

• Mångfald, tvärkontakter, framgångsrika samarbeten

• Spotlight på enskild styrka

• Kunskap på många områden

• Enskild stad • Stad i omvärld

• Subkulturer • Samlat ledarskap för framgång

Tabell 1. Uppsalas varumärke befintliga - och bearbetade varumärke.

Källa: Egen bearbetning baserad på http://www.uppsala.se/pages/15709/varumarketsam.pdf Tillgänglig online 9:e november 2009.

(17)

17

Uppsala kommun vill att breddningen av varumärket ska leda till en attitydförändring i bilden av staden både inom och utanför dess gränser. I åtgärdsplanen tydliggörs att arbetet med varumärket inte endast innebär att skapa en logotyp eller slogan utan syftar till att kommunicera en bild utåt av kommunens egenskaper så att mottagaren rör sig mot en önskad position i tanken. Uppsala ska framkalla en bild hos mottagaren som en spännande plats där mycket händer, en plats där framträdande människor bor samt epokgörande händelser/resultat inträffar och slutligen en plats som i allt som händer kännetecknas av kunskap, kultur och näringslivet.⁶³ Kortfattat beskrivs den önskade bilden av staden som: ”En spännande arena för epokgörande kunskap, kultur och affärer”. Uppsalas budskap ska vara unikt och kommunicerbart.⁶⁴

Kommunen har även satt upp ett antal kännedoms- /attitydmål för perioden 2008 till 2012.

Här tas exempelvis ett mål om att de tio första spontanassociationerna till Uppsala inte enbart ska röra universitetet eller livet runtomkring det upp. Kommunen menar även att den nya frågeundersökning som gjordes år 2009 visar på att attityderna gentemot Uppsala inom ett flertal områden har rört sig i önskvärd riktning. På detta sätt har kommunen fått reda på vilka attityder de fortfarande måste jobba på att förändra och vilka som är bra som de är.⁶⁵

Vidare tar åtgärdsplanen upp vikten av att Uppsala verkligen är det som de vill uppfattas som. Det går enligt planen inte att önska egenskaper som inte finns utan dessa måste finnas sen tidigare även om de inte har synliggjorts. De egenskaper som hävdas göra Uppsala unikt är kunskap, drivkraft, mångfald och lugn. Med kunskap åsyftas den inom universiteten och alla kommunens företag men även inom idrott samt sjukvård. Drivkraften innebär den expansion som skett inom regionen sett till nya invånare och arbetsplatser. Egenskapen mångfald syftar till den blandning av kunskap kultur och etniciteter som finns inom kommunen. Avslutningsvis ses lugn som något som kännetecknar staden då den har grönområden samt vatten centralt och korta avstånd mellan bostäder och arbeten. Trots detta finns enligt åtgärdsplanen egenskaperna hos en storstad med kunskap, kreativitet och entreprenörskap som utmärker. Denna mix mellan lugn och storstad anses vara unik.⁶⁶

Uppsala presenterar olika slogans för kommunens varumärke på olika platser. De flesta följer en mall där för tillfället lämpligt ord sätts in i meningen ”Uppsala...Varje dag sedan 1286”. Exempelvis ”Uppsala. Framtidens stad. Varje dag sedan 1286”, ”Uppsala. Nära. Varje dag sedan 1286” eller ”Uppsala. En del i ett sammanhang. Varje dag sedan 1286”.⁶⁷ Utöver detta har Uppsala en annan slogan på stadens infartsskyltar som lyder ”Välkommen hit.

Välkommen hem”.⁶⁸

67http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Naringsliv/Pabroschyr2008.pdf, http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Om_kommunen/Diverse/Nara.pdf och http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Om_kommunen/Styrdokument/uppdateradIV E_2009_2012.pdf

68 http://www.uppsala.se/Upload/Dokumentarkiv/Externt/Dokument/Naringsliv/ARENA_JUNI_06.pdf

(18)

18 Offentliga- privata partnerskap

Sedan år 2003 bedriver Uppsala ett aktivt arbete tillsammans med ett 90-tal företag, föreningar och organisationer för att skapa en positiv bild av kommunen. Partnerskapet koordineras av kommunens näringslivsenhet och är öppet för alla organisationer och företag som vill vara med och stärka Uppsalas attraktionskraft.⁶⁹ Partnerskapet menar att samtliga medlemmar ser en egen vinning i arbetet och därför jobbar engagerat med att förbättra varumärket.⁷⁰ Tidigare hade enskilda företag försökt locka kunder och folk till kommunen men det saknades ett enhetligt varumärke.

Partnerskapet beskrivs i Uppsalas åtgärdsplan för varumärket som ett lag med den gemensamma målsättningen att sätta Uppsala på kartan. Kostnaden för ett medlemskap ligger på 10000 kr. Partnerskapet beskrivs som öppet samt föränderligt.⁷¹

Oftast träffas partnerskapet fyra gånger per halvår för att diskutera varumärket samt aktuella projekt i arbetet med det. Alla medlemmar är välkomna till mötena. Kommunen är ansvariga och arrangerar samt bekostar sammankomsterna. De tar fram egna projektförslag i samspel med berörda aktörer från partnerskapet som sedan diskuteras på mötet.

Näringlivsdirektör Eva Sterte berättar att det sällan har uppstått några tvister i samarbetet men att om flera medlemmar går samman och protesterar mot något har förslagen ändrats. På varje möte har ca. 35-40 stycken av medlemmarna deltagit. Sterte menar att dessa, vid enighet i partnerskapet, sedan sprider informationen vidare vilket ger en bred förankring i förslagen bland näringsliv och föreningar i kommunen.⁷²

Ledarskap

Uppsalas marknadschef Magnus Lohe är den som leder varumärkesarbetet i kommunen även om han rättar sig efter kommunstyrelsens beslut. Näringslivsdirektör Eva Sterte menar att marknadschefen tar fram förslag i samarbete med de övriga i planeringsgruppen men även tillsammans med berörda aktörer inom partnerskapet. Sterte tror att detta skapar en känsla av mening i arbetet bland deltagarna i partnerskapet. Således är ledningen enligt Sterte inte strikt hierarkisk även fast marknadschefen har det övergripande ansvaret.⁷³

4. UMEÅS VARUMÄRKE

I detta kapitel redovisas hur Umeå kommuns varumärke ser ut samt vad de gör för att förstärka det.

70 http://www.kundsidan.com/Partnerskapet/index.php?page=view.homepage&no=427

(19)

19 Planeringsgrupp

I Umeå finns det ingen avskild planeringsgrupp på kommunen som aktivt arbetar med varumärket utan marknadschefen är den som ansvarar för varumärkesarbetet.⁷⁴ Marknadschefen har dock tagit hjälp av olika aktörer vid olika projekt och kommunen kan därför sägas ha haft en föränderlig planeringsgrupp⁷⁵

I Umeås vision för 2020 som skapats av det lokala partnerskapet ”Tillväxtsalliansen”

tillsammans med tre arbetsgrupper med umeåbor och företag uttrycks målet för kommunen som att skapa global konkurrenskraft och hållbar tillväxt genom att förena kommunikation, kompetens samt entreprenörsanda. I visionen står det att näringslivet är medvetet om att kunskapen är Umeås främsta styrka och för att skapa en fortsatt konkurrenskraft måste alla grupper ha en utbildning i världsklass. Detta beror på att beslut om exempelvis investeringar fattas på global nivå. Umeå kommun menar att det inte räcker att vara bäst i Norrland eller Sverige utan att de måste mäta sig med städer runt om i världen. Om Umeå nöjer sig eller slår sig till ro hävdar kommunen att de genast kommer hamna på efterkälken i konkurrensen om inflyttare, investeringar med mera. Det som krävs är att kommunen förenar bilden av Umeå som universitets- och kulturstad med ett lönsamt företagande och entreprenörskap. Tanken är att näringslivet ska bli mer ”närvarande” i kunskapsstaden och att kompetens allt oftare ska bli lönsamma produkter och tjänster. Detta ska genom fler föreläsare från näringslivet i skolan och mer forskning på områden som är relevanta för näringslivet. De två grenarna ska dra lärdom från varandra. Figuren nedan förtydligar resonemanget.

Figur 2. Umeå kommuns förening av kunskap och näringsliv. Källa: Umeå kommun, ”Umeå näringslivs vision 2020”, SWECO Eurofutures AB, sid. 14.

74 Telefonintervju 09-12-08, marknadschef Anna Olofsson, Umeå kommun.

75http://www.rebrand.se/index.html och Umeå kommun, (2008). ”Umeå näringslivs vision 2020”. SWECO EuroFutures AB. Sid 2

(20)

20

Arbetsgrupper bestående av ”inspiratörer och stigfinnare” från kommun, universitet och näringslivet med uppgift att få med så många som möjligt i skapandet av konkurrenskraft genom olika projekt kommer att skapas.⁷⁶

Vidare beskrivs hur Umeå genom kommunikationer för information och människor kommer vara öppet mot omvärlden med arbete på en global arena. Detta menar kommunen kommer att stärka deras konkurrenskraft. Tanken förbättrad informationskommunikation är att alla Umeåbor ska kunna berätta om stadens vision och varumärke. Alla blir

”ambassadörer” för staden och kommunicerar att ”Umeå vill mer” i möten med andra människor, kunder, investerare och leverantörer. Kommunen vill även att lokala företag informerar om Umeå vid möten på annat håll. Med kommunikationer för människan menas närheten till flyg och tåg när Botniabanan öppnar. Detta tror kommunen kommer locka nya människor till Umeå. Även i denna utveckling kommer samverkansgrupper att bidra. Till varje del av visionen tar Umeå upp åtgärder som krävs för att nå de uppsatta målen.⁷⁷

Umeå tog år 2006 fram en varumärkesplattform som ska vägleda och genomsyra stadens ledning, marknadsföring och utveckling. På detta sätt ville de säkerställa att varumärkesarbetet tydligt samordnas och att varumärket kommuniceras och förstås på samma sätt av alla.⁷⁸ Till att börja med ville Umeå kommun ta reda på hur staden uppfattades av olika grupper som invånarna, näringslivet turister med flera. Arbetet leddes av informations- och näringslivsenheterna på kommunen samt turistbyrån. Utöver dessa har en referensgrupp bestående av folk från näringslivet, kommunen och universitetet deltagit. Djupintervjuer och workshops hölls med Umeåbor. I arbetet med varumärkesplattformen gjordes även en så kallad nollmätning eller nollpunktsundersökning vilket är en större kvantitativ undersökning som utreder vad medborgarna har för uppfattning om och attityder till kommunen i nuläget.

Utifrån resultaten ”bestämdes” Umeås identitet. Umeås marknadschef Anna Olofsson menar att de försökte ”klä åsikterna i ord”. Efter detta påbörjades arbetet med varumärkesplattformen. En varumärkesplattform beskriver vad ett varumärke innebär och står för. Det fungerar som ett riktmärke för att alla i kommunen ska dra åt samma håll. I skapandet av varumärkesplattformen och strategin för denna anlitades en konsult från managementkonsultbyrån ”Re:BRAND” i Stockholm.⁷⁹

Arbetet fortsatte med att kartlägga Umeås starka och svaga sidor. Fokus lades på de sidor som kan få kommunens målgrupper att välja Umeå. Dessa grupper beskrivs som ”studenter, näringslivsaktörer och andra”. I tidigare intervjusvar i en D-uppsats gjord av studenter på Luleå tekniska universitet säger Olofsson att Umeås varumärkes målgrupper är inflyttare, investerare, besökare och befintliga invånare.⁸⁰ Umeå har haft en stor befolkningstillväxt de senaste åren men de hävdar att de som en liten stad i den globala konkurrensen inte kan slå sig

76 Umeå kommun (2008). Sid. 16

77 Umeå kommun (2008). Sid. 17-19

78http://www.umea.se/mer/omvarumarketumea/varumarkesplattformen.4.1821d6e811c67c7e79580001647.html

79 http://www.umea.se/download/18.32feb01187db6237c800015991/Slutversionen_mars.pdf och http://www.rebrand.se/index.html

80 http://www.umea.se/download/18.32feb01187db6237c800015991/Slutversionen_mars.pdf och Backteman, Frida; Östman, Stina, (2009). ”Platsmarknadsföringens roll för kommuner”. D-uppsats i marknadsföring.

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap, Luleå tekniska universitet, sid. 29

(21)

21

till ro. För att inte hamna på efterkälken menar kommunen att de ständigt måste arbeta hårt och hela tiden vilja mer än andra.⁸¹

Marknadschefen Anna Olofsson menar att arbetet med den nya varumärkesplattformen ännu befinner sig i startgroparna och att uppföljande arbete med varumärket därför inte har genomförts i någon större utsträckning. Det finns tydligare strategiska dokument och åtgärdsplaner för Umeås varumärkesarbete enligt marknadschefen Olofsson men dessa vill hon inte dela med sig av.⁸²

Det problem som Anna Olofsson lyfter fram i det strategiska varumärkesarbetet är svårigheten med lokala politiker som inte anammat ”marknadsföringtänket”. Vissa politiker saknar den strategiska insikt som krävs. Ett exempel på detta har enligt Olofsson varit att få vill lägga pengar på marknadsföring i lågkonjunktur. Att förändra denna situation ser Olofsson som "den stora utmaningen" inom varumärkesarbetet.⁸³

Utifrån analysen av Umeås marknad och målgrupper utkristalliserades kommunens fyra kärnvärden som varumärkesplattformen skulle byggas på. De fyra kärnvärdena är nytänkande, öppenhet, närhet, samt möjligheter. Nytänkande står för kreativiteten i staden samt viljan att förbättra. Med öppenheten menas att Umeå är öppet för förändringar samt medborgarnas sätt att vara. Närhet innebär närheten mellan medborgare i staden, till omvärlden men även till naturen. Slutligen sägs möjligheter utgöra grunden i Umeås ”erbjudande” och åsyftar möjligheterna staden har att växa och utvecklas. I varumärkesplattformen presenteras Umeå som:

”…en nytänkande och öppen universitetsstad som erbjuder stora möjligheter att växa och utvecklas, i närhet med natur och människor.”

Detta kallar kommunen för Umeås ”erbjudande”.⁸⁴

Umeås huvudbudskap i varumärket kan kortfattat beskrivas som att de vill mer vilket även utgör deras slogan. Viljan ser kommunen som dess framtida möjlighet och största attraktionskraft. Umeåbornas mentalitet beskrivs som öppen och nyfiken.⁸⁵ Deras identitet beskrivs av Olofsson som ”bråkiga och kaxiga” vilket enligt henne medför att alla i Umeå accepterar och tolererar att medmänniskorna i kommunen går sin egen väg.⁸⁶ Kommunen menar att de idag är framgångsrika inom många olika områden. De som särskilt lyfts fram är universitetet, forskning, verkstadsindustri och kultur.⁸⁷

Umeå är enligt kommunen känt som ”björkarnas stad”. De ser positivt på detta men väljer själva att inte lyfta fram denna aspekt mer än i bilder av björken i marknadsföringen. Detta då

81 http://www.umea.se/mer/omvarumarketumea.4.2d18108b11c658dd5468000645.html

83 http://www.umea.se/download/18.32feb01187db6237c800015991/Slutversionen_mars.pdf och telefonintervju 09-12-08, marknadschef Anna Olofsson, Umeå kommun.

84http://www.umea.se/mer/omvarumarketumea/varumarkesplattformen.4.1821d6e811c67c7e79580001647.html

85 http://www.umea.se/download/18.1821d6e811c67c7e79580001733/Ideskrift.pdf

86 Backteman & Östman (2009). Sid. 29

87 http://www.umea.se/download/18.44e53859115214523668000767/UK_BasB_2007_sve.pdf

(22)

22

det inte säger så mycket om kommunen samt att de inte vill att det ska konkurrera med det nya huvudbudskapet ”Umeå. Vill mer.”.⁸⁸

Umeå kommun har försökt att få alla invånare att engagera sig i varumärket. Anna Olofsson menar att det är viktigt att alla arbetar åt samma håll. Detta har skett genom att exempelvis anpassa "slogans" beroende på sammanhanget. Precis som Uppsala har Umeå använt sig av en mall ”Umeå. Mer/More….”. Inför en studentturnering i innebandy användes exempelvis "Umeå. More floorball". Olofsson förklarar denna inställning med att platser är väldigt komplicerade samt mångfacetterade och därmed är svåra att komprimera till ett smalt varumärke. På detta sätt kan varumärket skräddarsys för situationen det används i.⁸⁹

Offentliga - privata partnerskap

Umeå kommun har även dem sedan år 2002 ett partnerskap som går under namnet

”Tillväxtsalliansen”. Detta partnerskap består av tretton personer från näringslivet, Umeåregionens kommuner, Västerbottens läns landsting samt Umeå universitet. Av de tretton medlemmarna kommer nio stycken från näringslivet. Marknadschefen Anna Olofsson säger att de utvalda medlemmarna är ”strategiska personer” i Umeå.⁹⁰ Gruppen har varit intakt sedan år 2006 förutom mindre förändringar när personer slutat. Aktörerna har själva valt ut vilken person som ska representera dem i partnerskapet. Diskussioner förs om att komplettera

”Tillväxtsalliansen” med nya medlemmar.⁹¹

Gruppen har inriktat sig på att göra Umeå intressant och uppmärksammat för både arbetskraft och investerare. Detta ska ske genom en samverkan medlemmarna emellan i frågor rörande Umeås tillväxt. Umeå kommun hävdar att alla medlemmarna är överens om strategin för kommunens framtida tillväxt och utveckling.

”Tillväxtsalliansens” roll beskrivs som en arena för dialog i frågor rörande utveckling och tillväxt. Dess sammansättning ska skapa legitimitet för samarbetet. Partnerskapet ska bidra till skapandet av en gemensam agenda. Gruppen ska samordna de olika aktörernas agerande samt anordna aktiviteter gemensamt för att stärka Umeås konkurrenskraft. Ett exempel är försöken att skapa tätare kontakter mellan näringslivet och universitetet i kommunen.⁹²

Ledarskap

Marknadschefen Anna Olofsson är den som leder arbetet med att skapa ett starkt varumärke.

Hon menar att ledarskapet främst bestått i att ”styra med plånboken”. Detta innebär att kommunen finansierar eller bidrar till olika projekt som de anser stärka varumärket.⁹³

88 http://www.umea.se/mer/omvarumarketumea.4.2d18108b11c658dd5468000645.html och

http://www.umea.se/mer/omvarumarketumea/umeasegetlandmarke.4.1821d6e811c67c7e79580001677.html

89 Telefonintervju 09-12-08, marknadschef Anna Olofsson, Umeå kommun och Backteman & Östman (2009). Sid. 29.

91 Mail-korrespondens med Roland Carlsson, näringslivschef Umeå kommun. Onsdag 9 dec

92 http://www.umea.se/naringsliv/tillvaxtalliansen.4.2aa001761213230764b800010007.html

(23)

23 5. SAMMANFATTANDE DISKUSSION

Nedan diskuterar, utvärderar och jämför jag respektive kommuns resultat inom de olika framgångsfaktorerna samt kommer med egna synpunkter.

5.1 Uppsala Planeringsgrupp

I mitt tycke är framgångsfaktorn planeringsgrupp den som Rainisto beskriver mest otydligt.

Den skulle ha kunnat kopplas samman med ledarskapet eller vision och strategisk analys. Det är svårt att ta fasta på något i teorin i utvärderingen av Uppsalas planeringsgrupp. Jag vill hävda att framgången till stor del beror på vad det är för personer som deltar i gruppen samt vilka resurser dessa ges för att förbättra varumärket.

Uppsala har, precis som Rainisto förespråkar, en grupp som ansvarar för varumärkesarbetet. Gruppen har genom olika undersökningar skapat en utförlig diagnos för kommunens situation. Vidare har de skapat en vision för framtiden samt en genomförandeplan för varumärket. Det är positivt att kommunen har en bestämd grupp som sköter arbetet och att de inte tar in konsulter utifrån som kanske saknar den nödvändiga kunskapen om staden.

Så långt följer Uppsala kommun de knapphändiga anvisningar Rainisto ger för denna framgångsfaktor och kan i den bemärkelsen sägas prestera bra inom denna framgångsfaktor.

Det är svårt att utveckla utvärderingen i större utsträckning än så, då teorin och informationsmaterialet inte medger det.

Rainisto hävdar att en vision med mål och strategier för att nå dessa bör skapas, vilket Uppsala genom ”vision 2020” gör.

Uppsala har, precis som Van Gelder och Allan förordar, gjort en grundlig genomgång av hur det befintliga varumärket ser ut. Detta syns tydligt i Uppsalas andra genomförandesteg av åtgärdsplanen där såväl kommunens invånare som folk utifrån har tillfrågats om synen på Uppsala. Det befintliga varumärket har precis som Van Gelder & Allan säger, fungerat som en bas i varumärkesarbetet. Initiativet som Uppsala här har tagit är väldigt positivt. Utan att veta hur det befintliga varumärket ser ut, är det svårt att skapa ett nytt som får fäste. Detta då skillnaden mellan den befintliga imagen och det nya varumärket enligt Hospers och Trueman inte får vara för stor.

En del som saknas i åtgärdsplanen är en analys av konkurrensen samt att marknad och målgrupper ej definieras. Precis som Rainisto, tror jag att det är genom kunnande om konkurrenssituationen som varumärkets utformning i fråga om målgrupper och nisch kan väljas. Internt har dock Uppsala kommun definierat en smal marknad. Kommunens fokus på Storstockholm/Mälardalen känns rimlig samt enkel för företag och invånare i Uppsala att förstå. Vidare har Uppsala i kulturutbudet funnit något som skiljer dem från många av konkurrenterna vilket Rainisto förespråkar. Analysen skiljer sig klart från Umeås globala syn på konkurrensen men detta smalare perspektiv kan vara bättre att utgå ifrån då de flesta företagen och besökarna Uppsala vill locka sannolikt finns inom denna region. Det enda som