Uppsala universitet
Institutionen för informationsvetenskap Enheten för medier och kommunikation
C-uppsats i medie- och kommunikationsvetenskap Framlagd VT 2008
SATS + e2 = SANT?
– en studie av SATS lednings kommunikationsstrategi då träningskoncernen förvärvade den dåvarande konkurrenten e2
Författare: Maria Sehlström
Handledare: Therese Monstad
Abstract
Title: SATS + e2 = TRUE? - a study of the communication strategy of the management of SATS when the company took over their at the time competitor e2 (SATS + e2 = SANT? – en studie av SATS lednings kommunikationsstrategi då träningskoncernen förvärvade den dåvarande konkurrenten e2)
Number of pages: 56 (60 including enclosures)
Author: Maria Sehlström
Tutor: Therese Monstad
Course: Media and Communication Studies C
Period: Spring 2008
University: Division of Media and Communication, Department of Information Science, Uppsala University
Aim: The aim of this essay is to study the communication strategy that the company SATS developed before taking over the company e2.
The following questions are to be answered: - what was the planned communication strategy before taking over the company e2? - did SATS follow their original plan when implementing this strategy? – Which strengths and weaknesses of the communication strategy can be identified based on opinions of the employees?
Material/Method: Together with literature and document studies, a qualitative method has been used and seven personal interviews have been conducted.
One informant was selected due to professional position; the other six respondents were former employees of the affected company e2.
Main results: The main results from the study show that the company SATS did in fact follow their plan very accurately with only some minor changes such as an earlier started education program and exclusion of an initially planned evaluation activity. Communication about the takeover of e2 to employees was quick and clear. This can be seen as strength of the strategy. The employees were positive to all of the activities that involved personal contact and face to face meetings. However the employees were negative to the limited possibilities for contribution of opinions and also to the lack of a thorough evaluation of the communication activities.
Keywords: communication strategy, communication processes, SATS, e2, change communication, information, evaluation
Sammanfattning
Uppsatsens syfte är att studera den kommunikationsstrategi som företaget SATS ledning utformade inför förvärvet av konkurrenten e2, sommaren 2005. Hur såg denna strategi ut och följdes den egna strategin när det var tid för implementeringen? Vidare kommer uppsatsen att utifrån ett upplevt medarbetarperspektiv redogöra för eventuella styrkor och brister av den använda kommunikationsstrategin. De metoder som valts för att besvara frågeställningarna är deskriptiv dokumentanalys i kombination med kvalitativa samtalsintervjuer. Studien bygger på sju stycken kvalitativa samtalsintervjuer, en informantintervju samt sex stycken respondentintervjuer. Uppsatsens teoretiska ram utgörs av begreppen, organisationskommunikation, organisationsperspektiv, förändringsprocesser, förändringskommunikation samt en kommunikationsmodell- där arbetsprocessens fyra huvudsteg beskrivs. Det är den sistnämnda teorin som kommer att utgöra det mest framträdande inslaget. De studerade företagen är det före detta stockholmsbaserade träningsföretaget e2 samt den nordiska träningskoncernen SATS.
Resultaten från den deskriptiva dokumentanalysen tyder på att SATS på de flesta punkter följde den kommunikationsstrategi som upprättats inför förvärvet av e2. De skillnader som finns att finna mellan strategi och praktik är en utvärderingsperiod som inte verkar ha genomförts samt ett utbildningsprogram som inleddes tidigare än planerat. Utvärdering och uppföljning är även en av sakerna som de intervjuade respondenterna uppger att de saknat.
Därtill verkar det finnas en allmän känsla bland före detta e2 medarbetare att mer möjligheter till påverkan utlovades än vad som infriades. Detta kan betraktas som kommunikationsstrategins svagheter. Styrkor med den studerade kommunikationsstrategin exemplifieras med att information om uppköpet kom ut snabbt och tydligt. Dessutom förmedlades informationen genom respektive anställds närmaste chef, någonting som upplevdes tryggt och positivt. Vidare har aktiviteter med personlig kontakt med representanter från ledningen upplevts som speciellt viktigt.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1 Syfte och frågeställningar ... 6
1.2 Disposition ... 6
1.3 Avgränsningar... 7
1.4 Källkritik ... 8
1.5 Definition av begrepp... 9
1.5.1 Kommunikation ... 9
1.5.2 Information ... 9
1.5.3 Kommunikationsstrategi... 9
1.5.4 Kommunikationsprocess... 10
1.5.5 Företagskultur ... 10
1.5.6 Förvärv... 10
1.6 Tidigare forskning... 10
2. Metod... 12
2.l Val av metod ... 12
2.2 Material ... 13
2.3 Urval av intervjuobjekt ... 14
2.4 Tillvägagångssätt vid intervjuerna ... 15
2.5 Tillvägagångssätt vid analysen ... 16
2.6 Reliabilitet och validitet ... 17
2.7 Generalisering ... 18
2.8 Hermeneutik och min roll som forskare... 18
3. Teori... 20
3.1 Kommunikationsperspektiv ... 20
3.2 Organisationskommunikation ... 21
3.3 Förändringsprocesser ... 22
3.4 Förändringskommunikation ... 23
3.5 Kommunikationsmodell – arbetsprocessens fyra huvudsteg ... 25
4. SATS och e2:s organisation... 29
4.1 Organisationsbeskrivning SATS... 29
4.1.1 Kommunikation och företagskultur inom SATS ... 30
4.2 Organisationsbeskrivning e2... 32
4.2.1 Kommunikation och företagskultur inom e2 ... 33
5. Undersökningen... 35
5.1 Kommunikationsstrategin inför förvärvet... 35
5.2 Genomförande av kommunikationsstrategin ... 38
5.3 Resultat av respondentintervjuer... 41
5.3.1 Den första informationen... 42
5.3.2 SATS VD:s besöksturné ... 44
5.3.3 SATS Fadderprogram... 45
5.3.4 Det upplevda kommunikationsklimatet... 46
5.3.5 Säljer SATS in sig själva? ... 47
5.3.6 Utvärdering av aktiviteter och information ... 48
6. Analys och Diskussion... 49
6.1 Sammanfattande slutsats ... 54
Litteratur och Källförteckning ... 55
Bilaga 1 ... 57
Bilaga 2 ... 59
Figurförteckning: Figur 1………...22
Figur 2………...25
Figur 3………...36
1. Inledning
Den 10 augusti år 2005 gick träningskoncernen SATS ut med pressmeddelandet att de köpt konkurrenten e2. Alla befintliga e2-anläggningar (nio stycken gym i Stockholmsområdet) skulle således övergå i SATS regi. Uppköpet var en så kallad fullständig fusion vilket innebar att det uppköpta förtaget e2 helt och hållet skulle integreras med den nya ägaren SATS.1 Uppköpet innebar därmed en stor mängd förändringar inte minst för medarbetare inom företaget e2. Förutom namn- och ägarbyte skulle även de före detta e2 anställda anpassa sig till nya arbetsförhållanden och bli delaktiga i en helt ny företagskultur. Förvärv av företag är sällan okomplicerade processer. Det handlar om olika organisationer med skilda ledningar, medarbetare och uppfattningar som ska fogas samman. Förändringsarbete möter ofta motstånd och därför är det viktigt att undersöka hur detta motstånd uppkommer och hur det går att motverka bland annat genom konstruktiv, välriktad kommunikation. Kommunikation är viktigt vid förändringsarbete och utan en kedja av kommunikationsinsatser stannar allt förändringsarbete upp.2 Genom att kommunicera i samband med förändringsprocesser kan en företagsledning förbereda de anställda på kommande förändringar. Det är därför viktigt att företagsledningen är medveten om vad som kommuniceras och på vilket sätt kommunikationen sker.
Det är sällan ett företag har mycket tid på sig för att förbereda en väl strukturerad kommunikationsinsats. Beslut om uppköp kan komma plötsligt och då måste informationen angående detta följa snabbt därpå.3 Detta för att minimera den eventuella frustration och osäkerhet bland anställda som förändringen av uppköpet kan föra med sig. Det är viktigt att poängtera att långt ifrån alla problem som uppstår vid företagsförändringar eller företagsuppköp är kommunikationsproblem. En anledning till varför kommunikationen ibland inte fungerar kan bero på informationsproblem. Vidare är de flesta informationsproblem egentligen relationsproblem och beror på att människor inte vill acceptera någonting, inte på att de inte förstår eller inte kan.4
1 Eriksson, P (2005), s. 269
2 Miller, K (2006), s. 226
3 Eriksson, P (2005), s. 270
4 Hård af Segerstad, P (2002), s. 33
Inför att en förändring ska genomföras inom ett företag kan ledningen utforma en kommunikationsstrategi. Denna strategi är grunden för företagets verkliga kommunikation av budskap till sina medarbetare. Studier visar på att vid företagsförvärv är det de företag som har en genomtänkt arbetsmodell för kommunikationen som når bäst resultat.5
Som anställd, extra i receptionen, inom SATS sedan sex år tillbaka har jag en inblick i såväl den aktuella förändringen som i ett av de berörda företagen, SATS. Detta medför både för- och nackdelar ur ett forskningsperspektiv. Detta kommer jag att reflektera över i studiens metodkapitel. Det är vidare en kombination av mitt intresse för kommunikationsfrågor och min position som anställd inom företaget SATS som varit upprinnelsen till denna uppsats.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med arbetet som ligger till grund för denna uppsats har varit att undersöka hur SATS, från ledningshåll, hanterade integrationen av det förvärvade företaget e2 ur ett kommunikativt perspektiv. Jag avser därför att studera den kommunikationsstrategi som användes vid uppköpskommunikationen samt huruvida detta ramverk de facto efterföljdes. Konkret innebär det att följande frågeställningar besvaras:
Hur såg kommunikationsstrategin ut inför uppköpet?
Hur genomfördes kommunikationsprocessen? Följdes den strategiska planen? Om inte hur skiljer sig strategi och praktik?
Vilka eventuella styrkor eller svagheter med kommunikationsstrategin går det att identifiera utifrån ett upplevt medarbetarperspektiv?
1.2 Disposition
Efter detta inledande kapitel följer metodkapitlet. I kapitel tre presenteras uppsatsens teoretiska utgångspunkter. De involverade företagen SATS och e2 beskrivs i kapitel fyra.
Utöver organisationsbeskrivningar kommer även kapitel fyra att redogöra för organisationernas syn på kommunikation samt företagskulturer inom de bägge företagen. I kapitel fem redovisas den kommunikationsstrategi som upprättades inför förvärvet samt hur denna strategi genomfördes och implementerades. Vidare kommer kapitel fem att innehålla
5 Eriksson, P (2005), s. 267
resultaten från de kvalitativa samtalsintervjuer som hållits med medarbetare. Resultaten kommer sedan att analyseras och diskuteras i det sjätte och avslutande kapitlet.
1.3 Avgränsningar
SATS är ett företag som finns i hela Norden. Min studie behandlar dock enbart det specifika fall när SATS förvärvade företaget e2 i Sverige. Alla eventuella referenser till ledningen och organisationsbeskrivningen berör således enbart SATS Sverige. Vidare syftar jag endast att studera kommunikationen vid det berörda förvärvet av företaget e2 även om uppköpssituationer har förekommit både innan och efter detta fall. De aspekter som kommer att analyseras är dessutom enbart kommunikativa. Andra effekter som uppkommer eller blir resultatet vid förändringar studeras inte, därmed förekommer inte några ekonomiska resultat.
Inga ekonomiska faktauppgifter kommer heller att redovisas.
De organisations- och kommunikationsbeskrivningar som målas upp av de bägge företagen i kapitel fyra bygger på material hämtat ur respektive företags personalhandböcker från tiden för förvärvet. Det finns en senare uppdaterad version av SATS personalhandbok och information och fakta kan ha förändrats. Eftersom min undersökning syftar till att redogöra för händelseförlopp som inträffade vid tiden för förvärvet har dock informationshämtning begränsats till den äldre personalhandboken.
När jag vidare skriver tiden för förvärvet har jag valt att begränsa denna tidsperiod till samma tidsintervall som man från SATS ledning fastslog i sin kommunikationsstrategi. Detta är från och med 10 augusti 2005 till januari 2006.
Det var många medarbetare som påverkades av uppköpet både inom företaget e2 men även inom SATS. Jag har dock valt att begränsa mina intervjustudier till medarbetare från före detta e2. Detta på grund av att de är att betrakta som huvudmålgrupp för den kommunikationsstrategi som upprättades av SATS ledning. Vidare var det personal från nio berörda anläggningar samt ett huvudkontor som påverkades. Jag har på grund av studiens omfång varit tvungen att begränsa antalet intervjuobjekt, men däremot strävat efter att uppnå en så stor spridning som möjligt, detta genom att intervjua medarbetare från tre olika träningscenter samt från huvudkontoret.
1.4 Källkritik
Vid användning av dokument för att återge ett inträffat händelseförlopp är det viktigt att forskaren reflekterar över dokumentens äkthet. Skulle källmaterialet vara förfalskat eller planterat är det inte särskilt sannolikt att det innehåller uppgifter som forskaren kan använda för att belägga ett historiskt förlopp.6 Jag har i denna studie använt mig av en mängd dokument för att återge händelseförloppet då SATS förvärvade e2. Dokumenten har tillhandahållits från SATS huvudkontor i Sundbyberg, Stockholm. Merparten av dokumenten är märkta med datum som styrker äkthet från den aktuella tidsperioden. Vidare har jag ingen anledning att tro att några av dokumenten skulle vara manipulerade eller förfalskade. Detta eftersom dokumenten har mottagits från en av upphovsskaparna. Därtill överensstämmer informationen ur dokumenten med uppgifter som framkommit vid såväl informant- som respondentintervjuer.
Ytterligare en viktig aspekt att reflektera över både när det handlar om dokument samt samtalsintervjuer är huruvida informationen som framkommer är tillförlitlig. Ett steg i detta arbete är att söka fastställa informationens oberoende.7 Ett tillvägagångssätt för att bekräfta oberoende och tillförlitligt material är att använda primärkällor mer än sekundärkällor. Med primärkällor avses till exempel att välja intervjuobjekt som varit delaktig i det händelseförlopp som ska beskrivas. Samtliga av undersökningens respondentintervjuer har varit med medarbetare som var anställda på e2 under den aktuella tiden för uppköpet och därmed ökar tillförlitligheten av vad de berättar. Samtliga intervjuobjekt är dessutom idag fortfarande anställda på företaget SATS. Oberoendeaspekten kopplad till deras anställning måste därmed också övervägas. Det vill säga om det kan finnas någon otillbörlig påverkan på information som framkommit under intervjuerna i form av till exempel rädsla att uttrycka kritik emot sin nuvarande arbetsgivare. Jag har försökt komma runt detta problem genom att själv välja ut mina intervjuobjekt det vill säga inte låta SATS helt stå för urvalet samt utlova anonymitet i rapporteringen.
Trots att urvalet av mina respondenter skett utan utomstående påtryckningar finns det naturligtvis risk att min egen förförståelse påverkat urvalet som därav kan vara ett problem för totalt oberoende. Min anställning på SATS och de objektivitetsproblem som detta kan medföra har jag ständigt reflekterat över under uppsatsens författande. Vidare har min
6 Esaiasson, P, m.fl. (2007), s. 317
7 Esaiasson, P, m.fl. (2007), s. 318
urvalsmetod med så kallat snöbollsurval hjälpt till att minimera risker med egen eller ledningsstyrd påverkan. (se mer urval av intervjuobjekt 2.3.)
Händelseförloppet som jag syftar att beskriva ligger några år tillbaka i tiden. Detta kan ha viss inverkan på de uppgifter som framkommer vid intervjuundersökningen. Ju längre tid som förflyter mellan en händelse och dess nedtecknade desto större sannolikhet att berättelsen blir behäftad med minnesfel eller efterhandskonstruktioner.8 Detta har jag dock haft i åtanke vid bland annat utformningen av den intervjuguide som användes vid samtalsintervjuerna. Mitt huvudsakliga intresse har vidare varit att få ta del av det generella och upplevda medarbetarperspektivet. Därmed har till exempel exakta datum på inträffade incidenter inte specifikt efterfrågats.
1.5 Definition av begrepp
1.5.1 Kommunikation
Ordet kommunikation kommer ifrån latinets communis, som betyder ”gemensam”.
Kommunikation innebär följaktligen att göra någonting gemensamt. Kommunikation är således en mänsklig handling. Det vill säga en social process.9
1.5.2 Information
Om kommunikation kan beskrivas som någonting vi människor gör kan information definieras som det vi utväxlar genom att kommunicera med varandra. Information är en social artefakt och en objektiv företeelse som, när den väl producerats, existerar oberoende av det mänskliga medvetandet.10
1.5.3 Kommunikationsstrategi
I kommunikativ planering ingår flera strategiska val. Oavsett om det handlar om långsiktiga kampanjer eller mer kortsiktiga åtgärder är det viktigt att utarbeta en genomtänkt strategi för aktiviteten. Medan målet anger vart man vill komma så pekar strategin ut det huvudsakliga
8 Esaiasson, P, m.fl. (2007), s. 320-321
9 Hård af Segerstad, P (2002), s. 34
10Hård af Segerstad, P (2002) s. 36-38
vägvalet, hur man ska ta sig dit på bästa sätt samt hur eventuella hinder på vägen kan undvikas.11
1.5.4 Kommunikationsprocess
Kommunikationsprocesser är komplexa, kreativa, sociala processer där innehåll konstrueras och tolkas genom interaktion mellan människor. Detta gäller oavsett vilket uttryck kommunikationen tar. Det kan till exempel röra sig om: en dialog mellan två personer, ett sammanträde eller en skriftlig information som skickas från en sändare till en eller flera mottagare. Genom kommunikationsprocesser förändras människors kunskaper, förståelse, känslor och handlingsberedskap.12
1.5.5 Företagskultur
Företagskultur även kallat organisationskultur omfattar en organisations värderingar och antaganden om den sociala verkligheten. Kulturen blir då central när det gäller hur vi ska förstå beteenden, sociala företeelser, institutioner och processer. Kulturen blir den ram inom vilken dessa fenomen blir begripliga och meningsfulla.13
1.5.6 Förvärv
Processen då ett företag köper ett annat.14 Om man vidare talar om en fullständig fusion vid ett förvärv så innebär det att det köpta företaget fullständigt ska integreras med den nya ägaren. Två organisationer som kanske tidigare arbetat som konkurrenter ska då smältas samman till en.15
1.6 Tidigare forskning
Förändring i organisationer har studerats länge inom ett antal vetenskapliga discipliner däremot har den interna kommunikationen vid förändringsarbete inte uppmärksammats speciellt mycket av vare sig organisationsforskare eller kommunikationsvetare. Ett av de mest framträdande dragen i litteraturen är att den präglas av ett ledningperspektiv. Information och kommunikation studeras oftast ifrån lednings- eller sändarhåll. Resterande delar av kommunikationsprocessen och organisationers medlemmar ägnas förhållandevis litet
11Larsson, L (2001), s. 138
12Heide, M, m.fl. (2005), s. 35-36
13Alvesson, M (2001), s. 12
14Eriksson, P (2005), s. 272
15Eriksson, P (2005), s. 269
intresse.16 Sara Von Platen skriver i sin avhandling, om strategisk kommunikation vid interna organisationsförändringar, att de flesta studier inom området belyser kommunikation och förändring inom amerikanska organisationer. Hur detta ser ut i svenska organisationer är således föga utforskat. Vi har med andra ord att göra med ett forskningsområde i behov av nya infallsvinklar.17 Sara Von Platens drygt 260 sidor långa avhandling behandlar interna organisationsförändringar med speciellt fokus på hur medarbetare uppfattar kommunikation och de förändringar som planeras och genomförs i en organisation. För att undersöka detta har hon genomfört en kvalitativ fallstudie av Sveriges Television (SVT) i Malmö och Örebro.
Studiens empiriska material utgörs av intervjuer, observationer och skriftliga dokument.
Resultaten av Sara Von Platens forskning tyder på att ju sämre den interna kommunikationen är, desto större är sannolikheten att förändringsarbetet misslyckas. Vidare drar hon slutsatsen att det som mest påverkar hur kommunikation uppfattas är den vardagsverklighet som de olika medarbetarna befinner sig i. Med detta som utgångspunkter anser jag att det finns viktiga forskningsluckor att fylla. Att belysa frågor utifrån medarbetareperspektiv torde vara högst relevant eftersom det trots allt är medarbetarna som utgör grunden i en organisation.
Mer forskning inom området är dock under produktion:
Under våren 2008 avslutas projektet Kommunikation i förändringsprocesser. Projektet, som finansierats av KK-stiftelsen och deltagande företag (Astra Zeneca, E.ON och SCA), har letts av docent Catrin Johansson, Mittuniversitetet. Forskargruppen består, förutom en referensgrupp, av PhD Asta Cepaite och Fil. Mag. Christina Grandien båda från Mittuniversitetet, PhD Mats Heide, Lunds universitet, doktorand Therese Monstad, Uppsala universitet samt PhD Charlotte Simonsson från Nordisk Kommunikation. Syftet med projektet är att studera förändringsprocesser ur ett kommunikativt perspektiv i tre stora svenska företag. Ett viktigt mål för projektet har varit att utveckla användbar kunskap om hur man kommunicerar en förändring på ett framgångsrikt sätt. Projektet är unikt då liknande studier av interna kommunikationsprocesser inte tidigare genomförts i Sverige och att projektet dessutom utgår från såväl ett lednings- som medarbetarperspektiv. Projektet omfattar tre olika forskningsområden: Kommunikationsbehov och – kompetens hos chefer och medarbetare, informatörers roll i förändringskommunikation och organisationers lärande om kommunikation i förändring.18
16 Heide, M, m.fl. 2005), s. 154-155
17 Platen von, S (2006), s. 24
18 http://www.miun.se/default____28523.aspx 2008-05-19
2. Metod
I detta kapitel kommer förutom motiveringen till val av metod även material, urvalsprocessen av intervjuobjekt, undersökningens tillvägagångssätt samt analysens tillvägagångssätt att presenteras. Jag kommer även att belysa undersökningens reliabilitet och validitet samt reflektera kring resultatens generaliserbarhet. Slutligen kommer jag med hermeneutiken som utgångspunkt att resonera kring min egen roll som forskare inom detta ämne och fall.
2.l Val av metod
För att besvara mina frågeställningar har jag använt mig av en deskriptiv dokumentanalys samt kvalitativa samtalsintervjuer. Att analysera dokument är en användbar metod för att besvara frågeställningar kring faktiska förhållanden och skeenden. Urval av dokument bör gå till så att forskaren får en så fullständig bild som möjligt av det inträffade förloppet. För att uppnå en sådan bredd i analysen kan det vara givande att kombinera dokumentanalys med ytterligare en metod.19
I ett efterskede av en inträffad händelse är det av naturliga skäl inte möjligt att befinna sig på plats för att genomföra direktobservationer. Att studera dokument som redogör för ett händelseförlopp är då istället ett bra tillvägagångssätt för att analysera det inträffade.
Dokumentanalysen kommer således att ligga till grund för att besvara undersökningen första frågeställning det vill säga hur kommunikationsstrategin såg ut inför förvärvet. Även frågeställning nummer två hur kommunikationsprocesserna genomfördes kommer delvis att besvaras med hjälp av studerade dokument.
Vidare har jag valt kvalitativa samtalsintervjuer för att få ytterligare information för att kunna besvara frågeställning nummer två samt för att få en inblick hur mina intervjuobjekt upplevde de kommunikationsinsatser som genomfördes i samband med SATS förvärv av e2. Detta för att besvara huruvida det går att identifiera vilka eventuella styrkor och svagheter som finns med den använda strategin, det vill säga underökningens tredje frågeställning.
19Davidson, B, Patel, R (2003), s. 64
Vid en kvalitativ samtalsintervju syftar forskaren till att erhålla beskrivningar av den intervjuades livsvärld för att därefter kunna tolka det beskrivna fenomenets mening.20 Det är således forskarens strävan att förstå hur intervjupersonerna upplever världen eller inträffade fenomen. Vill forskaren exempelvis studera en redan inträffad händelse, relationer mellan två grupper eller anställdas syn på internkommunikation inom en organisation så rekommenderas i första hand intervjuer som huvudsaklig metod.21 Med intervju som tillvägagångssätt studeras upplevelser och uppfattningar av ett fenomen hos personer som representerar något i samband med fenomenet.22 Man kan vidare skilja på intervjuer med så kallade informanter som ger bakgrunds- och sakupplysningar med värde för forskningsuppgiften och intervjuer med respondenter som avger sin syn och sina uppfattningar kring en fråga eller inträffad händelse.23
2.2 Material
Det material som jag har använt mig av vid dokumentanalysen är dokument och handlingar hämtade från SATS huvudkontor i Sundbyberg, Stockholm. Det är således kommunikationsstrategin som upprättades inför förvärvet under ledning av SATS personalchef Lena Nordin samt SATS VD Kent Orrgren. Därtill har jag även läst igenom brev och e-post som skickades till berörda medarbetare inom såväl före detta e2 som dåvarande och nuvarande SATS. Fakta som berör de bägge företagens organisationer, kommunikationspolicy samt företagskultur är hämtade ur företagens egenproducerade personalhandböcker. I övrigt kompletteras beskrivning och analys av dokument med kvalitativa samtalsintervjuer. Intervjuerna har genomförts enligt en intervjuguide utformad efter genomgång av ovanstående material. SATS personalchef Lena Nordin har även bidragit med upplysande information och beskrivningar rörande kommunikationsstrategin. Intervjun med henne är således en informantintervju. Övriga intervjuer är respondentintervjuer och urvalet av dessa presenteras i nästkommande stycke 2.3. I övrigt har jag studerat och använt en mängd relevant kurslitteratur som redovisas i uppsatsens källförteckning.
20Kvale, S (1997), s. 13
21Ekström, M, Larsson, L, (2000), s. 50
22Ekström, M, Larsson, L, (2000), s. 51
23Esaiasson, P, m.fl. (2007), s. 295
2.3 Urval av intervjuobjekt
Min studie baseras på sju stycken genomförda samtalsintervjuer varav en kan klassas som en informantintervju och resterade sex faller inom ramen för att vara respondentintervjuer. Den huvudsakliga skillnaden mellan dessa två typer av intervjuobjekt är att man vid urval till informantintervjuer oftast har centralitet som urvalsprincip. Detta innebär att man avser att intervjua den person som kan beskrivas som den ”centralt placerade källan” vid en situation.
Valet av intervjuobjekt sker då efter kriterier om kunskap och erfarenhet. I en informantundersökning så motiveras valet av intervjupersoner med att dessa personer, genom sina positioner, förväntas omfatta ett koncentrat av kunskap som är nödvändigt för att exempelvis belägga ett visst händelseförlopp.24 Jag har således genomfört en informantintervju med SATS personalchef Lena Nordin. Lena Nordin var under uppköpet en centralt placerad källa med avseende på hennes position som personalchef. Hon var bland de första från ledningshåll som fick information om uppköpet och hon hade en central roll i planeringen och kommunikationen rörande uppköpet till anställda både inom e2 samt SATS.
Vid respondentintervjuer är det inte individen i sig som är intressant utan snarare de tankekategorier som denna kan bidra till att blottlägga.25 Mitt urval av respondenter har baserats på ett huvudsakligt krav. De intervjuade ska ha varit anställda på e2 innan uppköpet och därigenom varit målgrupp för den kommunikationsstrategi som genomfördes vid förvärvet. Det faller sig även så att samtliga av mina respondenter fortfarande är anställda inom SATS. Detta är ett resultat av tillgänglighet, det vill säga dessa har jag enklast kunnat nå.
I övrigt har jag strävat efter att uppnå en spridd sammansättning av respondenter med avseende på vilken anläggning de arbetat vid samt vilken position mina respondenter hade vid tiden för förvärvet. Ett sådant urval där man sätter samman en intervjugrupp så att respondenterna representerar en bredd inom studerat fenomen kallas för variationsurval.26 Jag har således intervjuat sex respondenter från tre olika före detta e2 anläggningar samt från e2:s huvudkontor. Två av respondenterna är män och resterande fyra är kvinnor. Jag ser dock inga direkta problem med denna skillnad i könsfördelning eftersom min undersökning inte syftar till att återge några könsspecifika resultat.
24Esaiasson, P, m.fl. (2007), s. 295
25Ibid
26Ekström, M, Larsson, L (2000), s. 56
Jag har inkluderat en platschef (PC), en träningskoordinator (TK), en receptionist (R), en anställd vid huvudkontoret (HK), samt två gruppträningsinstruktörer (GTI 1) samt (GTI 2).27 Urvalet har skett slumpmässigt och är till viss del resultat av ett så kallat snöbollsurval, det vill säga någon jag har kontaktat och intervjuat har rekommenderat nästa respondent eller att denna inte har haft möjlighet att ställa upp, men istället hänvisat mig vidare till nästa intervjuobjekt.28 Ingen av de personer som jag har intervjuat känner jag personligen eller har jag tidigare arbetat med. Det finns nämligen en risk för att intervjuaren inte kan upprätthålla vetenskaplig distans till personer som denna känner.29
2.4 Tillvägagångssätt vid intervjuerna
Den tillämpade intervjuformen är så kallade halvstrukturerade intervjuer. Steinar Kvale beskriver den halvstrukturerade intervjun som en intervju som omfattas av en rad teman och förslag till relevanta frågor men även ger möjlighet att gå utanför intervjuguidens ram och göra förändringar i frågemallen ifall intervjusituationen skulle gynnas av det.30 Jag har genomfört mina intervjuer efter en i förväg sammansatt intervjuguide men även ställt följdfrågor om situationen uppmanat till detta.
Intervjuerna har ägt rum på de anställdas respektive arbetsplats i avskildhet. Innan intervjuerna har inletts har jag informerat om syftet med min uppsats och om hur mina resultat kommer att redovisas. Då jag inte finner det relevant för undersökningens syfte utan snarare kan vara begränsande har jag försäkrat mina respondenter om att de inte kommer att namnges i undersökningen utan enbart deras arbetsposition kommer anges. Vidare har jag efter samtycke från intervjuobjekten spelat in intervjuerna för att sedan transkribera dessa inspelningar. För att gardera mig ifrån eventuella tekniska missöden har jag även fört vissa anteckningar under intervjuerna. Samtliga intervjuer tog mellan 40 minuter och en timme och genomfördes utifrån intervjuguiden (se bilaga 1).
27Jag kommer vidare att hänvisa till mina respondenter enligt dessa förkortningar av deras arbetspositioner.
28Ekström, M, Larsson, L (2000), s. 58
29Esaiasson, P, m.fl. (2007), s. 292
30Kvale, S (1997), s. 117
2.5 Tillvägagångssätt vid analysen
För att analysera materialet från mina respondentintervjuer samt min informantintervju har jag inledningsvis transkriberat de inspelade intervjuerna. Transkriberingarna har koncentrerats till att sammanfatta de delar av intervjuerna som innehåller information som bedömts relevant eller av värde för studiens frågeställningar. Utläggningar som går helt utanför uppsatsen syfte har således valts bort. Även pauser, suckar, skratt och dylika uttryck har avsiktligt sållats bort.
Graden av detaljrikedom vid en transkriberingsutskrift beror på vad utskriften ska användas till.31 Eftersom mina intervjuer syftar till att ge ett allmänt intryck av intervjupersonernas åsikter har jag gjort bedömningen att en koncentrering av uttalandena är tillräckligt. I de fall då respondenterna citerats i resultatkapitlet har jag naturligtvis tillämpat större noggrannhet med exaktheten av citerade uttalande.
Efter att intervjuerna skrivits ut har jag upprepade gånger läst igenom intervjumaterialet för att finna gemensamma nämnare och intressanta resultat. Jag har därmed inledningsvis skapat mig ett allmänt intryck av intervjuunderlaget för att därefter gå tillbaka till särskilda avsnitt och därpå utforma relevanta kategorier för att sammanställa intervjuernas resultat.
Resultatbeskrivningarna innehåller vissa kvantifieringar och då vid de tillfällen jag ansett det vara talande. Ovan beskrivna tillvägagångssätt för att analysera kvalitativt forskningsmaterial beskriver Steinar Kvale som en användning ad hoc av olika angreppssätt och tekniker för skapande av mening. Genom en sådan teknik menar Kvale att man i intervjuer som vid en första genomläsning inte avger någon samlad innebörd kan finna förbindelser och strukturer som får betydelse för forskningsprojektet.32
Även den hermeneutiska tolkningsprincipen framhäver denna analysmetod. Det vill säga att forskaren inledningsvis skapar sig ett allmänt intryck för att sedan återvända till vissa teman och mer djupgående utveckla dessas mening. Först efter en sådan analys av intervjuns delar kan forskaren åter betrakta helhetens mening. Det sker en ständig växelverkan mellan helheten och delarna.33
31 Kvale, S (1997), s. 156
32 Kvale, S (1997), s. 184
33 Kvale, S (1997), s. 51
2.6 Reliabilitet och validitet
En underöknings hållbarhet och kvalitet ryms med traditionellt vetenskapliga termer inom begreppen validitet och reliabilitet – eller giltighet och tillförlitlighet med andra termer. Det vill säga att man verkligen studerat det man avsett och angivit att undersöka samt att man säkerställer att man bearbetar materialet på ett forskningsmässigt korrekt sätt.34 Validitet vid kvalitativ intervjuforskning bygger mycket på att man har intervjuat rätt personer samt att man har haft ett fylligt underlagsmaterial till sin studie. Den information man vill utvinna måste vara både tillräckligt inträngande, korrekt och uppriktig.35
För att försäkra mig om en hög validitet i denna studie har jag noggrant studerat den bakomliggande kommunikationsstrategin som användes vid SATS förvärv av e2. Därefter har jag utformat den intervjuguide som sedan använts vid samtliga av mina respondentintervjuer.
Giltigheten ökar också genom att samtliga av mina respondenter är primärkällor då de alla var delaktiga i den integrationsprocess som uppsatsen behandlar. Det finns dock en risk vid intervjustudier som behandlar kommunikationsfrågor att de tillfrågade respondenterna underordnar sig olika former av normer och rättar sina intervjusvar därefter. Detta därför att det kan finnas existerande yrkesnormer på den intervjuades arbetsplats. 36 Detta skulle kunna hota undersökningens validitet. Jag har under intervjuerna haft detta i åtanke och ställt följdfrågor där jag misstänkt att ett svar kanske begränsats på grund av ett så kallat normfilter.
Vid intervjuer är undersökningens tillförlitlighet, reliabilitet, i hög grad relaterad till intervjuarens förmåga och noggrannhet. Intervjuaren gör bedömningar när denne registarar svar eller ställer följdfrågor och här kan olika typer av bedömarfel uppträda. Ett sätt att komma runt detta problem är att vid intervjuer vara två forskare närvarande.37 Eftersom detta uppsatsförfattande är individuellt har jag av praktiska skäl inte kunnat tillämpa det tillvägagångssättet. Däremot har jag för att styrka uppsatsens reliabilitet varit noggrann med dokumentation av intervjuerna samt använt mig av intervjuguiden vilket har bidragit till ett enhetligt tillvägagångssätt. Jag har spelat in samtliga intervjuer och därefter transkriberat dem samt fört anteckningar under intervjusamtalen.
34 Ekström, M, Larsson, L (2000), s. 73
35 Ekström, M, Larsson, L (2000), s. 74
36 Ibid
37 Davidson, B, Patel, R (2003), s. 101
2.7 Generalisering
Frågan om resultatens allmängiltighet uppstår lätt vid diskussioner om användningen av kvalitativa samtalsintervjuer. Att generalisera är ett mänskligt fenomen som de flesta av oss gör mer eller mindre omedvetet i vardagliga situationer. Vid en forskning kräver dock begreppet generalisering lite extra reflektion. Att generalisera i kvalitativa studier är emellertid ett omdiskuterat ämne.38 Någon statistisk generalisering som vid kvantitativa studier kan naturligtvis inte tillämpas vid kvalitativa analyser men, en del metodforskare vill ändå hävda att en så kallad analytisk generalisering är möjlig. Analytisk generalisering innebär att man gör en välöverlagd bedömning om i vilken utsträckning resultaten från en undersökning kan ge vägledning för vad som kommer att hända i en annan situation. Den bygger på likheter och skillnader mellan de båda situationerna. Den analytiska generaliseringen bygger på en påståendelogik som i sin tur bottnar i en teori.39
Det är också svårare att uttala sig i generella ordalag då underlaget vid en kvalitativ studie enbart baseras på ett fåtal respondentintervjuer. Jag kommer därför att vidhålla försiktighet med att tala i generella termer eftersom min undersökning enbart bygger på sex respondentintervjuer. Därtill är det lika mycket upp till var och varje läsare att själva bedöma studiens allmängiltighet.40
2.8 Hermeneutik och min roll som forskare
Inom den hermeneutiska forskningstraditionen brukar man säga att forskning syftar till att uppnå förståelse av ett studerat fenomen till exempel en text eller en händelse. Hermeneutiken har fått stå för kvalitativ förståelse och tolkningssystem och en forskarroll som är öppen, engagerad och ”subjektiv”. Detta innebär att den hermeneutiska forskaren närmar sig ett forskningsobjekt subjektivt utifrån sin egna förförståelse.41. Forskarens förförståelse består vidare av ett antal mer eller mindre omedvetna antaganden, vilket sammantaget kallas för en förståelsehorisont.42 Utifrån denna förståelsehorisont bildar sig forskaren en preliminär och grovhuggen tolkning av det fenomen som denna har framför sig. Den preliminära tolkningen vägleder sedan vidare till en närmare undersökning av detaljer, det vill säga delar av
38 Ekström, M, Larsson, L (2000), s. 72
39 Kvale, S (1997), s. 210-211
40 Ekström, M, Larsson, L (2000), s. 73
41 Davidson, B, Patel R (2003), s. 29-30
42 Johansson, L (2003), s. 96
helheten.43 Min roll som forskare inom denna studie är således inte helt okomplicerad med tanke på min extraanställning som receptionist inom företaget SATS, sedan sex år tillbaka.
Forskningens oberoende kan således hotas av en personlig anknytning till det studerade objektet.44 Jag har dock konstant under arbetets förlopp reflekterat över min egen roll inom företaget och underbyggt min undersökning med mycket källor för att inte dra slutsatser grundade på min egen förförståelse. Kvalitativa intervjuforskaren Steinar Kvale påpekar även att för att uppnå ett lyckat resultat utav en forskningsintervju så bör intervjuaren ha omfattande kunskap om temat för att kunna förnimma nyanser i de meningar som kommer till uttryck samt de olika sammanhang som meningarna kan ingå i.45 Sett utifrån detta perspektiv kan min anställning inom företaget och de inblickar jag har inom SATS organisation vara en positiv aspekt.
43 Johansson, L (2003), s. 96
44 Kvale, S (1997), s. 112
45 Kvale, S (1997), s. 52
3. Teori
I detta kapitel kommer de teoretiska utgångspunkterna att presenteras. De utgörs av kommunikationsperspektiv, organisationskommunikation, förändringsprocesser samt förändringskommunikation och slutligen redovisas en tillämpning av en modell för planerad kommunikation utformad av PR- forskarna Scott M Cutlip, Allen H Center och Glen M Broom.
3.1 Kommunikationsperspektiv
Organisationskommunikationsforskare Katherine Miller skriver i sitt forskningsbidrag till området om hur olika organisationer kan definieras olika beroende på bland annat deras respektive kommunikationsperspektiv. Miller beskriver tre olika synsätt på organisationer som vuxit fram från tiden för industrialiseringen tills idag, dessa är: Classical Approach, Human Relations samt Human Resources. För att identifiera vilket perspektiv som dominerar inom en organisation menar Miller att man bland annat kan se till fyra olika aspekter av organisationens kommunikation. Dessa är kommunikationens innehåll, dess riktning, kommunikationens kanaler och avslutningsvis även dess stil.46
Det tidigaste av dessa perspektiv är classical approach där övergripande fokus kan identifieras som organisationens vilja till vinstmaximering. Inom denna typ av organisation beskrivs kommunikationens innehåll främst vara arbetsrelaterad och uppgiftsorienterad. Riktningen av kommunikationen inom denna organisation är i huvudsak vertikal och då främst neråtgående i befattningsleden. Information kommuniceras vanligtvis genom skriftliga kanaler och dess stil kan beskrivas som relativt formell.47
Betraktar man kommunikation utifrån ett human relations perspektiv har den dock lite andra former. En organisation med en human relation syn har medarbetarnas välbefinnande som sitt primära mål. Innehållsmässigt har kommunikationen även inom detta perspektiv ett uppgiftsorienterat syfte. Detta kompletteras med ett större inflytande av social kommunikation än i organisationer med classical approach. Kommunikationen syftar till att vidmakthålla hög kvalitet av mänskliga relationer. Även här finns dessutom ett vertikalt flöde
46 Miller, K (2006), s. 15
47 Miller, K (2006), s. 16
neråt av kommunikationen men, till detta tillkommer en stark tro på horisontell kommunikation det vill säga att man även kommunicerar mycket över positionsgränserna.
Om skriftliga kommunikation är den dominerande kanalen inom classical approach organisationen så kan man säga att personlig kommunikation är den vanligaste inom en human relations organisation. Kommunikationens stil är vanligtvis informell detta eftersom man vill förminska skillnader mellan chefer och övriga anställda för att tillfredställa organisationens sociala behov.48 Inom human resources finns ett liknande synsätt som vid human relations. Det finns dock inom detta perspektiv en större blandning av de bägge ovanstående synsätten. Huvudfokus inom en human resources organisation är att man ser till både organisationens resultat samt medarbetare. Kommunikationens innehåll är som vid human relation både uppgiftsorienterad och social. Riktningen av kommunikationen inom detta perspektiv är både horisontell samt vertikal men därtill ofta så kallad team baserad.
Detta innebär att kommunikation ofta sker inom speciella gruppsammansättningar inom organisationen.49 Vad avser den mest använda kommunikationskanalen tar man inte ställning utan uppmuntrar alla kanaler. Kommunikationens stil är dessutom både formell och informell.50
3.2 Organisationskommunikation
Organisationskommunikation är med dagens kunskaper ett tämligen sammansatt fenomen.
Begreppet organisationskommunikation inbegriper företags, myndigheters och intresseorgans alla kommunikativa handlingar och interaktioner.51 Medie- och kommunikationsforskaren Larsåke Larsson skriver om hur organisationskommunikation kan struktureras upp på tre olika sätt. Larsson gör först uppdelningen av kommunikationens två huvuddelar inom organisationen – den interna samt den externa. Den andra uppdelningen innefattar organisationskommunikationens både formella och informella kontaktformer och den tredje uppdelningen sker i en verbal och en icke-verbal del. Följande figur ger en översikt av kontaktformerna i de fyra fält som skapas när dessa kombineras:
48 Miller, K (2006), s. 38-40
49 Miller, K (2006), s. 59
50 Miller, K (2006), s. 57
51 Ibid
Intern Extern
Formell
Informell
Figur 1. Översikt av formell och informell kommunikation i relation till extern och intern organisationskommunikation.52
Fokus inom organisationskommunikation har tidigare legat på organisationens interna kommunikation, men det står idag klart att gränsen mellan den externa och den interna kommunikationen inte är lika tydlig längre. Det har idag därför blivit vanligare att man istället talar om så kallad integrerad kommunikation. Definitionerna av begreppet kan skilja sig åt lite men enligt medie- och kommunikationsforskare Mats Heide är det ett tecken på att gränserna mellan organisationer och dess omgivning blivit allt mer flytande och diffusa och detta gäller även uppdelningen av intern och extern kommunikation.53 Heide menar att man bör se organisationskommunikation som ett sätt att förstå och förklara olika organisationsfenomen ur ett kommunikationsperspektiv.54 Vidare resonerar Heide att även det närbesläktade forskningsområdet public relations torde integreras inom termen organisationskommunikation. Detta på grund av den allt mer integrerade externa och interna kommunikationen.55
3.3 Förändringsprocesser
Att definiera förändring är komplicerat. Förändring och förändringsprocesser upplevs och mottas i regel olika från person till person. Gemensamt är dock att förändring innefattar någon form av skifte där det välkända byts ut emot någonting mindre välkänt eller helt nytt. Inom ett
52 Larsson, L (2001), s. 67
53 Heide, M, m.fl. (2005), s. 40
54 Heide, M, m.fl. (2005), s. 42
55 Heide, M, m.fl. (2005), s. 43
Mål och policy Producerad information Regler och riktlinjer Relationsaktiviteter Producerad information Interorganisatorisk kontakt (möten o. info- material) Presskontakter
Samtal och diskussion Informella samtal Spontana gruppmöten Underhandskontakter Berättelse Spontana möten externt Rykten etc. Informell mediekontakt
företag ställer sådana förändringsprocesser höga krav på tålamod och anpassningsförmåga både från lednings- och medarbetarhåll.56
När man talar om förändringsprocesser inom organisationer brukar man använda termen organisationsförändring. En organisationsförändring kan innebära allt ifrån mindre administrativa omstruktureringar till större organisationsförändringar som till exempel ett uppköp kan innebära.57 Nyckeln till en lyckad organisationsförändring heter kommunikation.
Utan en kedja av strategiska kommunikationsinsatser stannar allt förändringsarbete upp. Detta innebär att det vid en organisationsförändring ställs stora krav på ett företags interna kommunikation.58
Det är således ganska vanligt att en organisationsförändring bemöts med skepsis och motvilja från medarbetarhåll. Medarbetare behöver förstå orsaker och nytta med olika typer av förändringar. En lyckad och välriktad intern kommunikation syftar till att vända denna motvilja, gärna till nyfikenhet inför det nya. Förändring kräver således samhörighetskänsla och förståelse från alla håll i organisationen.59 Bland annat måste ledningen presentera de olika handlingsmöjligheter som funnits och ge motiv bakom det valda alternativet. För informationsfunktionen gäller det att lyssna på eventuell kritik och bedöma hur pass allmän och utbredd den är. Det är viktigt att betona att de insikter som finns om ett företags, företagskultur tillför fakta i bedömningen av hur besked om förändringar tolkas.60
3.4 Förändringskommunikation
Det står klart att förändringsprocesser ställer krav på ett företags ledning och kommunikationsfunktioner. Medie- och Kommunikationsforskaren Lars Palm har i sin handbok om kommunikationsplanering ställt upp vissa kriterier för hur man kan uppnå en lyckad förändringskommunikation. Medan snabba förändringar pågår vill den anställde ha information från sin närmaste chef, skriver Lars Palm.61
56 Eriksson, P (2005), s. 240
57 Heide, M, m.fl. (2005), s. 153
58 Eriksson, P (2005), s. 241
59 Eriksson, P (2005), s. 241
60 Eriksson, P (2005), s. 242
61 Palm, L (2006), s. 151
Palm skiljer vidare på två olika former av förändrigkommunikation och understryker både för och nackdelar med de olika formerna. Han menar att en förändringskommunikation kan baseras på antingen mjuk eller hård information eller en kombination av de bägge. Hård information definierar han som sakinriktad kommunikation och motiverar den med att denna tydliga kommunikation leder till färre missförstånd samt en effektivare diskussion.
Diskussioner om förändringar av rutiner tar helt enkelt mindre tid, även om alla inte är eniga, när alla vet vilka rutiner som gäller. Vidare menar Palm att hård information vid förändring kan bidra till att eventuella motsättningar mellan personalgrupper minskar. På större arbetsplatser finns det alltid större eller mindre motsättningar mellan ledningen och underställd personal. De motsättningar som är inbyggda i systemet kan inte kommuniceras bort, men de som beror på att olika grupper bildar sig uppfattningar som beror på missförstånd och bristande information måste åtgärdas. Ännu en gång understryks därför vikten av tydlig sakinriktad kommunikation.62 Kritiken mot den hårda informationen är att den kan uppfattas som alltför strikt.
Mjuk information, ibland även kallad för intern marknadsföring, beskriver Lars Palm handla mer om attityder och värden än om hårda fakta. Den mjuka informationen blir därför extra viktig i samband med kulturförändringar. Syftet med den mjuka informationen är vanligtvis inte kunskapspåverkan utan att öka medarbetarengagemanget samt ett aktivt medverkande i förändringsarbetet. Den mjuka informationen handlar således om att stärka ”VI” andan inom ett företag. Detta kan göras på lite olika sätt, enbart fantasin sätter gränser för eventuella sammanhållighetsinsatser. Kritiken som ofta riktas mot den mjuka informationen är dess mått av ”flummighet”. 63
Även Peter Eriksson, konsult och rådgivare skriver i sin bok Planerad kommunikation, om förändringskommunikation. Eriksson skriver att eftersom förändringskommunikationen är baserad på särskilda händelser som ligger utanför det normala informationsflödet inom organisationen så bör en särskild kommunikationsstrategi inför förändringsarbete upprättas.64 Exempel på då sådana strategier kan vara lämpliga är vid större förvärv eller en förändrad ägarsituation. Under förändringsprocessen fokuseras kommunikationen på intern dialog kring
62 Palm, L (2006), s. 152-153
63 Palm, L (2006), s. 155
64 Eriksson, P (2005), s.68
det aktuella projektet.65 Den interna kommunikationens roll vid förändringsarbete kan uppfattas på olika sätt eller ha olika syften. Information och kommunikation anses till exempel kunna bidra till att:
Skapa delaktighet och engagemang
Förhindra ryktesspridning samt minska oro och stress
Skapa en demokratisk förändringsprocess
Övertala personalen om att förändringen är fördelaktig66
3.5 Kommunikationsmodell – arbetsprocessens fyra huvudsteg
För att uppnå professionell och framgångsrik kommunikation inom ett företag är det vikigt att ledningen arbetar efter en fast och tydlig arbetsmodell. Under ett förändringsarbete när det dessutom kan råda en hel del turbulens och osäkerheter är det extra viktigt att ledningen arbetar utefter ett fastställt ramverk. En väl etablerad kommunikationsmodell presenteras av PR-forskarna Cutlip, Center och Broom.67 Modellen är ursprungligen anpassad för hur man strukturerar effektiva PR- kampanjer (extern kommunikation) men är även fullt applicerbar som tillämpning för kommunikativ planering vid förändringsarbete.68
Figur 2: Variant av Cutlip, Center och Brooms Management Process Modell69
65 Eriksson, P (2005), s.254
66 Heide, M, m.fl. (2005), s.156
67 Flodin, B (1999), s. 30
68 Larsson, L (2001), s.85
69 Cutlip, S, m.fl. (2006), s.283
Omvärldsanalys /Nulägesanalys Var står vi nu?
Implementering Vem säger det?
När, var och hur?
Hur tas budskapen emot?
Strategi
Vad ska vi göra, säga och varför?
Till vem?
Utvärdering Hur gick det?
Vad kan vi lära?
1. Definiera problemet eller möjligheten
3. Agera och kommunicera 4. Utvärdering &
kunskapsinsamling
2. Planera &
strukturera
Figur 2 redogör för de fyra olika stadier som en välstrukturerad åtgärdsplanering bör innehålla. I ordningsföljd bör man bejaka följande steg.
1. Att Definiera problemet eller möjligheter. Vad är det som händer?
2. Planera och strukturera. Var är det vi ska göra, säga och varför?
3. Agera och kommunicera. Hur och när gör vi och säger vi det?
4. Utvärdering av programmet. Hur gick det? Vad kan vi lära? 70
Cutlip, Center och Broom beskriver samtliga steg som lika viktiga och framgångsrik kommunikation uppnås således genom att man arbetar parallellt med dem. Jag ska nu vidare redogöra för deras syn av ett kommunikativt framgångsrecept.71
Steg ett går ut på att definiera eventuella problem och möjligheter för att med dessa som utgångsläge utforma en strategi för att så effektivt som möjligt maximera möjligheterna och minimera problemen. Detta första och grundläggande steg innefattar det förarbete och eventuell analys som genomförs inför att en aktion eller en förändring ska äga rum.72 Det handlar därmed om att sammanställa en kalkyl av den berörda situationen och vidare bygga denna kalkyl baserad på en informationsinsamling bestående av material för att kunna besvara eventuella frågor som följer: Vad har vi för problem eller möjligheter? När är det ett problem eller en möjlighet? Vem är involverad och berörd? På vilket sätt är dessa individer berörda?73 Att inte besvara dessa frågor innan man börjar med en kommunikationsstrategi kan vara ostrategiskt. Enligt Cutlip med flera kan det innebära att man riskerar att planera och genomföra en kommunikationsinsats med fel fokus eller riktad till fel målgrupp.74 Det är således nödvändigt att skapa sig en förståelse för den berörda målgruppen inför planeringen och implementeringen av en kommunikationsstrategi.75
Så snart problem och möjligheter är identifierade kan arbetet med utformningen av den strategin som ska tillämpas inledas. Detta andra steg omfattar planering och programmering – vilket bland annat innebär beslutsfattande av vilka åtgärder som ska genomföras samt i vilken ordning de ska följa. Information och kunskap som inhämtats genom steg ett används nu för att fatta beslut gällande till exempel vilket förhållningssätt som ska anammas i en situation
70Flodin, B (1999), s. 30
71Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 282
72Ibid
73Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 287-288
74Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 290
75Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 289
samt hur kommunikationsstrategin ska utformas.76 Vid utformningen av en kommunikationsstrategi gör ett företag vissa val och prioriteringar rörande till exempel var det ska investeras mest tid, pengar och energi. Dessa val är strategiska val som fattas för att maximera möjligheter och minimera problem och planeringen av genomförandet sker således i steg två. Det är också viktigt att redan under planeringsfasen slå fast tidpunkter för de olika aktioner som planeras. Detta för att redan innan implementeringen av strategin försäkra sig om att alla delaktiga har samstämmig och tydlig information.77 Allt för ofta menar Cutlip med flera att åtgärder och aktioner planeras utan ett specificerat mål. Varje aktivitet bör ha en önskad utgång och detta bör vara definierat. Huruvida resultatet slutligen blir vad som önskats är sedan en fråga för utvärderingsfasen men för att detta överhuvudtaget ska vara möjligt måste det finnas tydliga målsättningar.
I steg tre behandlas agerandet och kommunicerandet av den plan som utformats i steg två baserad på de analyser som ställts i steg ett. Arbetet i detta steg ska hela tiden syfta till att uppnå de målsättningar som fastställts vid planeringen.78 Själva kommunicerandet kan göras på olika sätt och det varierar från situation till situation vilket som är mest lämpat. Viktiga reflektioner enligt Cutlip med flera kan dock vara att anpassa de valda kommunikationskanalerna efter den mottagande målgruppen. Användandet av en kommunikationskälla eller kommunikatör som av mottagargruppen anses inneha hög trovärdighet ökar markant chanserna till ett framgångsrikt resultat.79
Både under och efter en kommunikationsinsats är det relevant att utvärdera och granska hur specifika insatser mottogs och vad som blev resultatet. Cutlip, Center och Broom understryker vikten av detta i det fjärde och sista steget av behandlad modell. Steg fyra innefattar utvärdering av de insatser som implementerats i steg tre, planerats i steg två och som bygger på analyser från steg ett. Utvärderingsprocessen kan vara mer eller mindre omfattande.
Genom kontinuerliga utvärderingar kan man till exempel upptäcka huruvida kommunikationsstrategin fungerar eller om den behövs revideras under processens gång. På så sätt undviker man att vissa resultat av kommunikationsstrategin inte utfaller som önskat, vilket kan bero på ett otillräckligt underlag av information redan i det inledande analysstadiet.
76Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 308
77Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 312
78Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 282
79Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 345
Förutom folks behov av utvärdering för att få uttrycka sina åsikter finns det ett mycket värdefull lärande inom steg fyra. Cutlip med flera hävdar att utvärderingssteget kan bidra till värdefulla lärdomar om vad som gjordes bra och vad som skulle kunna ha gjorts bättre eller annorlunda. Detta kan i sin tur leda till att man vid nästa liknande situation kan satsa på det man vet var framgångsrikt och undvika tillvägagångssätt som var mindre lyckade.80
Slutligen bör det också understrykas att samtliga av dessa fyra steg inte sker enligt en linjär process där en fas bryter den andra och därmed avslutas. De fyra stegen flyter ständigt in i varandra och bör konstant vara aktiverade. Utvärderingsaspekten bör således vara påslagen under hela processen även om speciellt fokus bör läggas på detta efter en genomförd kommunikationsstrategi.81
80Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 283
81Cutlip, S, m.fl. (2006), s. 282
4. SATS och e2:s organisation
I detta fjärde kapitel kommer jag att redogöra för de två organisationerna som undersökningen berör. Jag kommer kortfattat att måla upp organisationsbeskrivningar av de bägge företagen.
Vidare kommer jag att beskriva de olika företagens förhållningssätt till kommunikation, därtill kommer jag även kort beröra de bägge organisationernas företagskultur. Detta kommer delvis att kopplas till Katherine Millers beskrivning av olika kommunikationsperspektiv.
4.1 Organisationsbeskrivning SATS
Grunden till företaget SATS lades i Norge 1995 och konceptet har sedan dess vuxit till övriga nordiska länder genom förvärv av marknadsledande aktörer i Sverige, Danmark och Finland.
SATS är idag Nordens ledande träningsföretag med 104 helägda center. Drygt 40 center drivs dessutom på licens- och franchisebasis. Träningen som erbjuds är marknadens bredaste inom styrka och kondition, utförda individuellt eller i grupp. SATS har idag cirka 4300 medarbetare, motsvarande cirka 950 heltidstjänster, på sina helägda center. SATS ägs sedan december 2006 av Tryg Danmark, ett företag som äger och utvecklar nordiska verksamheter som syftar till att skapa trygghet.82 Vid tidpunkten för SATS förvärv av e2, augusti 2005, hade SATS cirka 3000 medarbetare.83
SATS Sverige består av en ledningsgrupp där VD Kent Orrgren, personalchef Lena Nordin, regionchefer, försäljningschef, samt produktchefer med flera ägnar sig åt strategiska frågor i företaget. Denna grupp har det huvudsakliga ansvaret för vad företaget levererar i form av intäkter, produktkvalitet samt arbetsmiljö för de anställda.84
På anläggningsnivå är det platschefen (PC) som har det övergripande ansvaret för sitt träningscenter och anläggningens personal. Under denna arbetar idag en träningsansvarig (TA) som har det huvudsakliga ansvaret för träning och instruktörspersonal på anläggningen.
Tjänsten som träningsansvarig fanns inte inom SATS koncept vid tiden för uppköpet utan har tillkommit därefter. Dessutom arbetar vid varje anläggning, medlemsrådgivare (MR), receptionister, styrketräningsinstruktörer (SI), personliga tränare (PT),
82 http://www.sats.com/se/start/10-Om-SATS/Vara-karnvarden/ 2008-05-05
83 Utdrag ur brev till SATS medarbetare 2005-08-10
84 SATS Personalhandbok 2005-01-01 s. 18
