VD-kommentar

Bolagsstämma

Ordinarie bolagsstämma hålls på Berns Salonger, måndagen den 23 april 1990, kl 17.30.

RÄTT ATT DILTA l BOLAGSSTÄMMAN Aktieägare som önskar delta i bolagsstämman skall

dels vara införd i den av Värdepapperscentralen, VPC AB, förda aktie- boken senast torsdagen den 12 april 1990.

dels anmäla sitt deltagande till bolagets huvudkontor senast kl 16.00 onsdagen den 18 april 1990. Inbjudan med vidhängande anmälnings- talong distribueras till samtliga aktieägare men anmälan kan även göras dessförinnan per post under adress Enator AB,

Box 1213,164 28 Kista eller per telefon 08-750 72 00.

Aktieägare som låtit förvaltarregistrera sina aktier genom banks notariat- avdelning eller enskild fondhandlare, måste senast den 12 april tillfålligt ha inregistrerat aktierna i eget namn för att ha rätt att delta i stämman.

UTDELNING

Som avstämningsdag för rätt att erhålla utdelning föreslås den 26 april 1990.

För räkenskapsåret 1989 föreslås utdelningen till 1:10 per aktie. Om bolags- stämman beslutar i enlighet med styrelsens förslag, beräknas utdelningen komma att utsändas den 4 maj 1990.

INNEHALL

1989 i korthet .............. 1

VD-kommentar ..................... 2

Aktien ............ 6

Branschöversikt ........................ 8

Enators filosofi .................... 10 Enator Tjänster .................. 12

Enator Teknik .. . .. . . .. . . . .. . .. . .. .. .. . . .. . .. . . .. . .. . . . .. . . .. .. . . . .. .. . . . . . .. . .. . . . .. .. . .. . .. . .. . .. 14 Enator Industri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Enator International ................... 18 Enator Ventures ................. 20

Personal ................. 22

Förvaltningsberättelse ............... 23

Resultaträkningar ........... 25

Balansräkningar .................. 26

Finansieringsanalyser .................... 28

Redovisningsprinciper ......... 29

Noter ........................... 30

Revisionsberättelse ...... , ......... 33

Styrelse ............. 34

Ledande befattningshavare ......... 35

Adresser ................. 36

1989 ⁱ korthet

Resultatet iikade med 47 procent till78J6 (53)4) Mkr.

Omsättningen ökade med 23 procent till625 (509) Mkr.

Nettomarginalen ökadefrån 10)5% till12,6%.

Den utländska verksamheten visade en kraftig vinstökning.

Enators aktier handlas på Stockholms fondbö.rs och noteras sedan 21 juni på den s. k. O-listan.

Enator fo"rvärvadeAB Knight Industrikonsult och det fjärde stö"rsta datakonsultforetaget i N orgeJ ISI A 5.

Sryrelsen föreslår en utdelning om 1,10 kr/ aktie) motsvarande ett halvt års utdelning.

NYCKELTAL

1989 1988¹

Omsättning (Mkr) 624,9 508,7

Resultat efter finansnetto (Mkr) 78,6 53,4

Balansomslutning (Mkr) 411,3 342,9

~ettomarginal~o 12,6 10,5

Räntabilitet på justerat eget kapital% 35,8 34,1

Medeltal anställda (st) 1185 1005

Vinst per aktie, schablonskatt 30% 6,10 4,10

1 Proforma inklusive Knight-bolagen och ISI AS, Norge

1987

269,2 25,2 218,7

9,4 16,7 482 2,00

OMsÄTTNING (MKR)

REsuLTAT EFTER FINANSNETTO (MKR)

1986 1985

232,6 178,5

37,1 27,3

223,0 205,5

16,0 15,3

27,8 28,0

426 356

3,00 2,20

n Enators 4Järside är att erf?juda marknaden kvalificerade tjänster inom informationsbehandling samt produkt- och pro- duktionsutveckling i kom- bination med kunnande om fliretagsledning."

VD-kommentar

r 1989 blev Enators mest framgångsrika någonsin.

Vi ökade vinsten med 47 procent och omsätt- ningen med 23 procent.

Verksamheten utanför Sverige etable- rade sig efter många års uthålliga inves- teringar som en lönsam del av gruppen med en god intjäningsförmåga.

Vi gjorde flera strategiskt viktiga före- tagsförvärv för att utveckla vår kompe- tens och stärka våra marknadspositioner.

Det största var köpet av hela Knight- gruppen, vilket placerade oss i frontlinjen inom industrisektorn.

Enator introducerades åter på börsen och fick en ny och för verksamheten positiv ägarstruktur.

1989 blev emellertid också Enators kanske tuffaste år någonsin.

Omorganisationen och inte minst integrationen av Knight-gruppen i Enator har varit en mödosam och svår process för alla inblandade.

Den pågående omstruktureringen inom hela datakonsultbranschen och inom flera av Enators marknader skapade ett krävande arbetsklimat.

Kursutvecklingen på Enatoraktien har inte varit den som de flesta inom företaget förväntat och många har känt sig besvik- na.

Men, trots allt lyckades vi nå det ambitiösa vinstmål vi satte upp vid börs- introduktionen. Detta om något visar bärkraften i Enators affärskoncept. Det visar också på den kvalitet och lojalitet

som finns hos Enators alla med- arbetare. Hela organisationen har

stärkts inför 90-talets utma- ningar och möjligheter.

TILLBAKA PA ^BÖRSEN

När Enator efter fyra års börsnotering 1987 blev helägt dotterbolag till Pronator och lämnade börsen bedömdes det inte vara någon nackdel för Enator. Emeller- tid förändrades marknadsförutsättning- arna för Enator och ställde krav på utveckling och tillväxt genom företags- förvärv. Börsintroduktionen 1989 var ett sätt att underlätta en sådan tillväxt. De~~

var också ett led i att skapa en starkare ~

identitet för Enator gentemot kunder och medarbetare.

Börsintroduktionen av Enator innebar en utmaning för hela organisationen. E( t

krav att helt stå på egna ben och utveckla:,·

på egna meriter.

Genom att notera samtliga aktier som fria har vi inte bara tagit bort ett hinder för utländska ägare. Vi har också slagit fast att vi inte tänker placera våra över- skott i fasta tillgångar. Det är inte genom substanstillväxt i fastighetsplaceringar som vår aktie ska utvecklas. Enatoraktien värderas genom marknadens bedömning av vår verksamhet som konsulter.

Med mer än 6 000 aktieägare ökar självfallet intresset från omvärlden. Det är positivt. Vi sätts under luppen och det är bra för effektiviteten och för vår fort- satta utveckling och lönsamhet.

Det är också en styrka för Enator att mer än 800 av aktieägarna är våra egna medarbetare. Det visar en tro på företa- get. Att kursutvecklingen inte varit den förväntade under året har varit en besvi-~

kelse för många. Denna tror vi emellert(

beror på börsens avvaktande inställning till tjänsteföretag i allmännhet och

"dataföretag" i synnerhet 1989. Det man som Enator-anställd kan göra för att höja Enators värde på börsen är att fortsätta prestera ett bra arbete.

AFFÄRSIDE

Enators framgångar bygger i stor ut- sträckning på vårt koncept med "kom- binerade kompetenser". Vi erbjuder

kvalificerade tjänster inom dataområdet och produktionsteknik i kombination med en god kunskap om faretagsledning och om kundens verksamhet.

"Enators affårside är att erbjuda mark- naden kvalificerade tjänster inom infor~

rnatiansbehandling samt produkt- och produktionsutveckling i kombination med kunnande om företagsledning."

r Det är centralt i Enators verksamhet /att alla våra uppdrag tar sin utgångspunkt

i kundens affarsmässiga behov. Vår strate- gi innebär därför att kontakt etableras med kunden redan på idestadiet innan - 'pehovet av ADB-lösning eller produkt- _/strategi är klart definierat.

STOR OCH LITEN

Vår huvudaffar är att driva projekt på tid och kostnad. Vi tar ett samlat projekt- ansvar och sätter sedan samman de olika kompetenser som behövs i projektet.

Projekten tenderar att bli allt mer om- fattande. För några år sedan var det sällan som enskilda projekt omfattade mer än totalt 5 manår. I dag ligger genomsnitts- projektet mellan 5 och 10 manår. Det innebär att våra projekt inte är några

"enmansshower" utan ett åtagande att genomföra en produktion för att tillgo- dose kundens behov. För att kunna göra );ådana åtaganden, krävs att Enator har - -tillräcklig storlek och en tillräcklig upp- sättning nyckelkompetenser_ Vi är i dag trovärdiga i våra åtaganden genom vår __ storlek och kompetens och genom vår

· :dokumenterade förmåga att leda projekt.

Vi har blivit så stora att vi definitivt etablerat oss som en viktig spelare på marknaden. Emellertid måste vi fortsätta att växa för att behålla vår ställning.

Enator har valt väg.

Den nödvändiga storleken får emel- lertid inte leda till att vi fJärmar oss från kunden och marknaden. Enator har alltid arbetat i små enheter med en närhet till kunden och ett stort ansvar för den en- skilde konsulten. Vi har också lyckats vara både stora och små samtidigt, stora utåt och små inåt.

Med vår samlade kompetens och finansiella styrka kan vi göra trovärdiga åtaganden också i mycket stora projekt.

Samtidigt är det i våra mer än 50 operati- va bolag som allt konkret konsultarbete utförs. Våra bolag ska maximalt ha 50 medarbetare. Med korta beslutsvägar och en kreativ miljö är det i de enskilda bola- gen som Enators framgångar skapas.

Det är också de enskilda bolagen som har den stora kontaktytan med kunderna och marknaden. Närheten till kunderna har vi dessutom ytterligare förstärkt ge- nom att i ökande grad involvera kunder- nas egen personal inne i projekten.

STRATEGISKA SYSTEM

I vårt arbete med kunderna ser vi infor- mationstekniken som ett viktigt konkur- rensmedel för kunderna i deras affärs- verksamhet. Konkurrensoffensiva system är definitionsmässigt skräddarsydda. Det är också systemkonstruktion som är den verksamhet som ger Enator de bästa affårsmarginalerna. Emellertid spelar basmoduler eller redan fårdiga eller halv- fårdiga system en allt större roll i arbetet.

Det blir vanligare att vi finner ett system som till kanske 80 procent passar kunden.

I vår konsultinsats ligger då att finna det rätta systemet och sedan anpassa de res- terande 20 procenten.

Det är självfallet i Enators intresse att finna moduler eller "skal" som gör att vi på kortare tid och tilllägre kostnad kan lösa kundens problem. Den kunskap om existerande system som Enators interna- tionella täckning ger och den uppbygg- nad av systemportföljer som sker inom vårt Enator Ventures för "försäljning från hyllan" ger här en viktig konkurrens- fördel.

I arbetet med applikationer eller an- passning av redan utvecklade system till respektive kunds specifika affärsbehov spelar Enators kombination av bransch- och managementkunskap med vår till- gång på specialistkompetenser på data- området en allt viktigare roll. Arbetet med systemapplikationer blir därmed effektivt sett ur kundens utgångspunkt,

"Det är centralt i Enators verksamhet att alla våra uppdrag tar sin utgångs- punkt i kundens 4.fdrs-

mässiga behov."

"Enator har alltid arbetat i små enheter med en närhet till kunden och ett stort ansvar

for

samtidigt som det ger Enator affärsmäs- sigt goda marginaler.

Som projektledare och totalentrepre- nör får Enator ta ett direkt ansvar också för arbetet med den förändringsprocess hos kunden som de nya informations- systemen utgör en viktig del av: Vi har i dag inte tillräcklig kompetens för detta arbete inom Enator. Vi skaffar tills vidare den genom att samarbeta med andra företag som specialiserar sig på just för- ändringsprocesser. Detta arbete räknar vi med kommer att spela en allt större roll i de kommande årens projekt.

KONSULTROLLIN •••

För oss i Enator är de enskilda konsult- ernas utvecklingsmöjligheter av största vikt. I och med börsintroduktionen fat- tade vi också beslut om att 50 procent av vår vinst ska investeras i verksamheten och då framför allt i utbildning och kom- petens utveckling. Ju högre vinst företa- get skapar desto större satsningar gör vi alltså på personalutveckling. satsningar som i sin tur är nödvändiga för att ut- veckla utbudet till kunderna och för en

och uthållig vinst för Enator är alltså viktig för våra kunder likaväl som för Enators konsulter.

Kraven på de enskilda konsulterna är stora i Enator, både när det gäller specialistkompetenser och förmågan att kombinera förståelse av kundernas affärsverksamhet med kompetens inom informations- och produktionsteknik.

En huvudstrategi i vår verksamhet är att motivera och utveckla våra med- arbetare. Detta underlättas av vår storlek och bredd. Tillgången på intressanta och utvecklande arbetsuppgifter är stor och ökar allt mer i en organisation som ( Enator.

Vår strävan är att ytterligare satsa på kompetens. Tillsammans med bra kvalitet i våra tjänster utgör det vårt viktigaste konkurrensmedeL

••• INTERNATIONELLT

I den internationella verksamheten bedrivs konsultarbetet enligt samma huvudprincip som i Sverige. "Enators dubbla kompetenser" och utgångspunk- ten i kundens affärsbehov är lika bärande som affårside.

Marknadssituationen är emellertid en annan. Konkurrensen är hårdare. Det innebär att vi måste "sälja Enator" be- tydligt hårdare. Etableringen av Enatorr 1) Internationals operativa ledning utanför Sverige, har underlättat anpassningen till det internationella konsultklimatet. De internationella erfarenheterna är också a':

stort värde för Enators svenska verksam !, het inför ett förväntat hårdare konkur- rensklimat också här.

Både i Sverige och utomlands är bolagiseringen av konsultarbetet i små operativa enheter viktig för att ge de enskilda konsulterna utvecklingsmöjlig- heter och motivation.

Satsningen på spetskompetenser och

"projektifiering" i stället för på "resurs- konsulting" är också ett sätt att ge med- arbetarna möjlighet att utvecklas i arbe- ,tet.

' Samtidigt som de enskilda konsulter- nas kompetens blir allt viktigare i Enators utveckling, så gör vår storlek och karak- tären av övergripande åtaganden gente- mot kunderna att Enators ställning och

1 resultat inte står och faller med enskilda konsulter. Teamwork är nyckelordet.

KONJUNKTUREN

För Enators konsultverksamhet spelar den allmänna konjunkturutvecklingen relativt liten roll. Efterfrågan på konsult- tjänster inom tjänstesektorn ökar sanno- likt oberoende av en eventuell konjunk- turnedgång.

Inom hela den offentliga sektorn, där Enator under 1989 väsentligt flyttat fram sina positioner, stiger också efterfrågan snabbt för närvarande. Det pågående

"systemskiftet" från byråkratiska förvalt- ningar till mer målstyrda och marknads- i orienterade organisationer innebär en

dramatiskt ökande efterfrågan på nya informationssystem och konsulttjänster.

Också inom området bank-och för- säkring pågår en kraftig expansion av-

l seende informationsteknik. Hela området står inför miljardinvesteringar i nya informationssystem.

Inom industriområdet ökar normalt satsningarna på produkt-och system- utveckling och därmed efterfrågan på konsulttjänster, i lågkonjunkturer.

18M

En uppmärksammad fråga under 1989 har varit IBMs inträde som 25 procentig ägare i Enator. IBM har tillfört kompe- tens inom marknadsbearbetning och sti-

mulans inom det datatekniska området.

I Enators fortsatta expansion är IBMs deltagande en styrka. Vi kommer som tidigare också att samarbeta med andra leverantörer, styrt utifrån kundens behov.

Under 1989 har vi lagt förutsättning- arna och ramarna för utvecklingen av det operativa samarbetet med IBM. Detta tror vi kommer att påverka Enators utveckling positivt under 1990.

PRAMTID

Den konsultmarknad Enator befinner sig på växer med 15-20 procent per år. Inom vissa marknadssegment är tillväxten än- nu högre. Aren 1985-88 växte exempelvis den svenska marknaden för datakonsulter med i genomsnitt 28 procent per år.

I motsats till vad som fortfarande häv- das på en del håll har således konsult- marknaden på intet sätt stagnerat. Där- emot är det en bransch som har mognat, med de strukturomvandlingar som alltid sker i en mogen bransch.

1989 har kännetecknats av ett stort antal företagsköp och fusioner. Den utvecklingen kommer att ytterligare förstärkas under 1990. Enator ser den utvecklingen an med tillförsikt.

Vi kommer att stå i frontlinjen i om- vandlingen av branschen. Under 1990 kan man därför vänta sig att Enator kommer att deltaga i utvecklingen genom ytterli- gare företagsförvärv och sammanslag- ningar av företag både i Sverige och utomlands.

Genom en medveten förvärvsstrategi för att utveckla kompetens och marknad kommer Enator att fortsätta växa med bibehållen lönsamhet. Det är viktigt för Enator för att kunna fortsätta spela en central roll på den svenska konsultmark- naden, där amerikanska och europeiska konsultföretag visar allt större intresse.

En stark bas i Sverige och Skandi- navien är också nödvändig för den roll som viktig aktör Enator räknar med att spela under 90-talet inom EG-området, framför allt då i Storbritannien och Västtyskland. Mot bakgrund av ovan- stående förväntar vi oss en god resultat-

" ~li~

l l

l

~ l

t

Kursutvecklingen på Enator- aktien måste ses i relation till den svenska bb'rsens låga värdering av ijänstifriretag i allmå'nhet och datqftiretag i .rynnerhet. De pro- blem som en del datqfo'retag med mer utpräglad hårdvaruinrikt- ning hqft de senaste åren har mijligen också färgat av sig på aktiemarknadens bedlimning av renodlade konsultfiiretag som Enator.

Marknadens bedömning av Enatoraktien har dessutom fiir- svårats genom den osäkerhet som flera fiir Enator specifika .fo're-

teelser skapat:

- Enator kom som "f!YII"

bö.rsbolag med ett mycket hiigt vinst mål.

6

Aktien

nder 1989 genomfördes en fondemmission genom upp- skrivning av det nominella beloppet från 12,50 kronor till 20, 00 kronor. Härige- nom ökade aktiekapitalet från 27 338 000 kronor till43 740 800 kronor. Därefter genomfördes en split 4:1 varvid det no- minella beloppet blev 5,00 kronor. Anta- let utestående aktier är därmed 8 748 160 stycken.

Enators aktier noteras sedan juni 1989 på den s.k. O-listan (Oregistrerade aktier= ej börsnoterade), i väntan på notering av aktierna på Stockholms fondbörs. Aktierna handlas dock på Stockholms fondbörs. Börsintroduktio- nen föregicks av ett anbudsförfarande dvs. en större börspost (25%) bjöds ut till ett antal större intressenter. De som er- bjöd det bästa priset på aktierna fick köpa posten. Det lägsta priset som erbjöds (57,20) fick sedan vara riktlinje för pris- sättningen vid utförsäljningen av aktier.

AKTIEKAPITAL

Aktiekapitalet i Enator AB uppgår till 43 740 800 kronor fördelat på 8 748 160 aktier.

Aktiens nominella belopp är 5 kronor.

Aktieslag Röstetal Antal aktier

A fria 1 röst 8 748 160

Tillkommande vid fullt utnyttjande av befintliga optionsrätter

A fria l röst 249 040

Tillkommande vid full konvertering av utestående konverteringslån

A fria 1 röst 437 408

Antal aktier efter full konvertering

A fria l röst 9 434608

AKTIEKAPITALITS UTVECKLING Ar Emis- Totalt Nominellt Aktieka-

si on antal beloEE• kr )2ital, kr

1977 50 100 5000

1981 Nyem 2000 100 200000

1982 Nyem 7000 100 700000

1982 Nyem 11779 too 1177 900 1982 Nyem 235 580 50 11779 000 1983 Nyem 273 380 50 13 669000 1984 Fondem 273 380 100 27 338 000 1984 Split 2187040 12,50 27 338 000 1989 Fondem 2187040 20,00 43740 800 1989 Split 8 748160 5,00 43740 800

OPTIONSLAM

Enator har utgivit ett förlagslån med totalt 360 000 avskiljbara optionsrätter, varav 240 000 av serie I och 120 000 av serie Il. Utestående optionsrätter medför rätt att teckna 180 280 aktier a 37,50 kro- nor respektive 68 760 aktier a 75,00 kronor t.o.m.1990.

KONVERTIBELT FÖRLAGSLAM De anställda erbjöds i samband med utförsäljningen även teckning av konver- tibla förlagsbevis i Enator. Konverte- ringslånet uppgår till 30 618 560 kronor . och löper till 1994 med 10 procents ränt~

Konverteringskursen är 70 kronor. Vid full konvertering ökar antalet aktier med 437 408 stycken.

UTDELNING l POLITIK

För år 1989 har styrelsen föreslagit en utdelning på 1,10 kronor per aktie. Detta motsvarar utdelningsmålet för ett halvt verksamhetsår. Utdelningsmålet är 50 procent av resultatet efter finansnetto, efter avdrag för schablonskatt och exklu- sive realisationsvinster.

AKTIIÄGARSTRUKTUR

Aktiepost Procentuell fördelning a•>-, antal ant1~¹i aktieägare aktier

l 500 89,0 14,3

501 1000 5,9 3,7

1001 s 000 3,7 6,6_

5 001 10000 0,7 3j 1 •..

10001 100000 0,5 ^10,~-

100 001 1000 000 0,2 "36,0

1000 001 0,0 25,0

DE STÖRSTA AKTIEAGARNA

Aktieägare Antal I procent

aktier av aktie- kapital och antal röster

IBM Svenska AB 2187 040 25,0

Skandia 558 453 6,4

Jacobsson, Christer 375 540 4,3 Nordbankens aktiefonder 342 500 3,9

Larsson, Hans 331421 3,8

SPP inklAMF 313 000 3,6

Wahlberg Hans o bolag 221 024 2,5

HajpecAB 211 910 2,4

FPG 108 973 1,2

DATA PIR AKTIE

1989 1988 Börskurs vid årets slut, kronor

Vinst per aktie, full skatt' Vinst per aktie, full skatt2 Vinst per aktie, schablon skatt' Vinst per aktie, schablonskatt' Vinst per aktie, schablonska te<

J u s te rat eget kapital per aktie' Justerat eget kapital per aktie•

)Justerat eget kapital per aktie•

P/E-tal ¹ P/E-tal•

BörskursfJEK%

soliditet' % )Soliditet' %

Räntabilitet på eget kapital%

Räntabilitet på eget kapital l % Räntabilitet på totalt kapital % Räntabilitet på totalt kapital)%

Utdelning, kronor> (halvär) Direktavkastning'% (halvår)

43,00 4,70 4,40 6,10 6,00

16,60 20,20

7,10 7,20 259 35 42 35,8

24,8

1,10 2,55

1 Beräknat på utestående 8 748 160 aktier.

2,90

3,10

4,10 17,30 16,00 17,30

56

25,6 34,1 20,6 21,2

2 Justeraq för full utspädningseffekt vid utnytt- jande av samtliga konvertibla förlagslån och optionsrätter, totalt 9 434 608 aktier.

1 Föreslagen utdelning.

4 Proforma, inkl. Knight och ISI beräknade på 8 748 160 aktier.

' Proforma, inkl. Knight och ISI.

DI.INITIONER Vinst per aktie, full skatt

Resultat efter finansnetto exklusive minoritetsan- del reducerat med full skatt i förhållande till antalet aktier vid årets slut.

Fullskatt

Skatt enligt resultaträkningen plus 30"/o skatt på bokslutsdispositionerna.

Vinst per aktie, schablonskott

Resultat efter finansnetto exklusive minoritetsan- del reducerat med 30% schablonskatt.

Vinst per aktie, full skall och schablonskatt 1988 års vinst per aktie har omräknats efter 30%

skatt får att öka jämförbarheten.

J mterof eget kapital per aktie

Redovisat eget kapital och 70% av obeskattade re- server i förhållande till antalet aktier vid årets slut, P/E-tal

Börskurs per 31/12 1989 dividerat med vinst per aktie efter schablonskatt.

Räntabilitet på eget kapital

Resultat efter finansnetto exklusive minoritetsan- del reducerat med 30% schablonskatt i förhållande till genomsnittligt eget kapital inklusive 70 % av obeskattade reserver.

Räftfabililet på totalt kapital

Resultat efter finansnetto plus finansiella kostnader i förhållande till genomsnittlig balansomslutning.

Soliditet

Justerat eget kapital i fårhållande till totalt kapital.

Direktavkastning

Föreslagen utdelning dividerad med börskursen 31{121989.

ENATOR-AKTIENS KURSUTVECKLING Enator fria, högstaflögsto betalkurs per månad samtgeneralindex

O~otl 011laJ O~lior linkt efleranm.)

Fusionen med Knight innebar i ett slag i det närmaste en fo'rdubbling av verksamheten och f!Jec!forde ett fo'r omvärlden svårliver- blickbart integrationsarbete.

En stor del av Enators framtidssatsningar låg på de fo'r svenska datafiiretag rela-

tivt opriivade utländska marknaderna.

Enators resultat 1989 minskar emellertid osäkerheten i bedöm- ningen av företaget. Vi har visat att vinstmålet var realistiskt.

Vår utiandsverksamhet har visat s{g lönsam med en stabil in- t.Jäningifiirmåga. Integrationen av Kn{ght-gruppen är i huvud- sak genomförd.

När Enatoraktiengårinpå sitt andra år på blirsen har marknaden en väsentligt säkrare grund for sin värdering än den

hade under det gångna året.

u Omstruktureringsprocessen i konsultbranschen skärper konkurrensen och ger f!Ya 4forsmi!J!igheter. ^JJ

8

Branschöversikt

nder 1989 fortsatte informa- tionstekniken att introduce- ras på nya marknader och i nya sammanhang.

Övergången från det tidigare 80-talets betoning av hårdvaru- utveckling till en mer dominerande roll för utveckling av mjukvara och system- tänkande accentuerades.

De utländska data- och konsultföreta- gens intresse för den svenska marknaden markerades genom strategiska företags- förvärv och aktieköp.

Omstruktureringen av konsultbran- schen accelererade med sammanslag- ningar och uppköp så som är känneteck- nande för en mogen bransch.

För konsultbranschen innebar utveck- lingen 1989 allt sammantaget skärpt kon- kurrens och nya marknadsmöjligheter.

Det är en utveckling som kan förvän- tas fortsätta under 90-talet.

Kunderna ställer i dag andra och högre krav på konsulterna än tidigare. Man be- gär ofta totallösningar, man ställer större krav på tidsfaktorn- leveranspålitlighet- och begär mer långvariga och mer långt- gående åtaganden.

För konsultföretagen innebär utveck- lingen ett ökat risktagande, men också nya affärsmöjligheter. Affärsmöjligheter som dock är svåra att utveckla för andra än de relativt stora konsultföretagen.

MOGEN BRANSCH

Konsultbranschen visar på allt det som kännetecknar en mogen bransch. Allt talar därmed för att de omfattande om- struktureringarna under 1989 bara är början på en genomgripande omvandling av konsultbranschen under de första åren på 90-talet.

Liksom på hårdvarusidan och inom den tillverkande industrin kommer bran- schen efterhand att domineras av ett fåtal stora och internationellt verksamma fö- retag. De mindre företag, som genom en tillräckligt snäv nisch-inriktning lyckas bli kvar på marknaden, kommer i ökad omfattning att bli underleverantörer till de stora konsultföretagen eller direkt till hård varuleverantörerna.

Det mest dramatiska inslaget i den svenska omstruktureringsprocessen un- der 1989 var sannolikt den kraftiga för- stärkningen av utländska intressen i branschen. Bara för ett par år sedan var konsultbranschen nästan helt svensk. I stort sett det enda undantaget var franska Cap Gemini. I dag finns utländska in- tressen i många av de större konsultföre-

tagen i Sverige. ₁

Den viktigaste enskilda förklaringen - till denna utveckling är IBMs strategi att köpa minoritetsposter i företag på mark- nader där IBM är verksamt. IBM har i dag andelar i fem svenska konsultföretag. ( , Utvecklingen beror emellertid inte ha-·

ra på IBM. Cap Gemini har deklarerat att man tänker bli det största konsultföreta- get i Norden, och den kamp om mark- nadsandelar nere i Europa som de stora amerikanska och europeiska konsultfö- retagen är engagerade i, är på väg in också i Sverige.

JÄTTARNAs KAMP

Den europeiska konsultbranschen genomgår en snabb och hård omstruk- turering där nya konstellationer uppstår i jakten på det dominerande Cap Gemini.

Nya konsultjättar som brittiska SD- Scicon och fransk-brittiska Sema Group har bildats för internationella satsningar{) Också stora italienska och holländska "- konsultföretag satsar hårt på den

europeiska marknaden.

Samtidigt går amerikanska företag, ^r-. såväl mer renodlade konsultföretag som! ~­

datortillverkare, in på den europeiska · ""-·

konsultmarknaden.

För alla gäller det att skaffa starka po- sitioner inför etableringen av EGs interna marknad 1992. Utvecklingen i Östeuropa, inte minst då i Östtyskland och Sovjet- unionen, gav 1989 ytterligare vikt åt kampen om den europeiska konsult- marknaden.

För konsultbolag från Sverige och andra länder utanför EG har betydelsen ökat av att finnas med på EG-marknaden för att på platsen kunna ge service åt de inhemska kundföretagen också i deras u tlandsverksamhet.

HARDYARUKRIS

Utvecklingen bland hårdvaruföretagen är en annan viktig faktor som starkt på- verkat utvecklingen i konsultbranschen.

De allvarliga lönsamhetsproblem som tunga datafåretag som Unisys, Wang, Norsk Data, Nixdotf och Data General brottats med 1989 är tecken på en ge- nomgripande kris bland datorsäljarna.

Bland hårdvaruföretagen är det främst IBM som med stark tillväxt och lönsam- het avviker från den allmänna utveck- lingstendensen.

Det som blivit allt mer uppenbart för hårdvaruföretagen är att det inte går att 1 utvecklas lönsamt om man endast säljer datorer. Mjukvara och systemutveckling är nödvändiga komplement för att till- fredsställa kundernas önskemål och behov. Konkurrensen på konsultmark- naden skärps därmed i och med att hård- varuföretagen expanderar sin verksamhet in på mjukvaruområdet.

NYA MARKNADER

Samtidigt som konkurrensen hårdnar i konsultbranschen växer marknaden ge- nom nya användningsområden för infor- mationstekniken.

Inom industrisektorn kommer auto- mationen av produktionen att fortskrida, men framfÖr allt kan en kraftig ökning av efterfrågan väntas när det gäller mer övergripande administrativa system och system för produktionsstyrning och pro- duktutveckling.

Stat, kommuner och landsting är en annan tillväxtmarknad för informations- teknik och konsulttjänster. Övergången från mer byråkratiska förvaltningar till målstyrda och kundorienterade service- organisationer ställer krav på helt andra och nya informationssystem.

Också andra områden som är föremål för avreglering och ökad konkurrens är tillväxtmarknader för informationsteknik och konsulttjänster. Det gäller transport- företagen, inte minst då flygindustrin, och bank- och försäkringsbranscherna.

När det gäller bankerna så står de flesta inför fullständiga byten av informations- system under de närmaste åren.

INDUSTRIKONSULTER

Mycket talar för att de två konsult- branscherna data och teknik findustri under 90-talet kommet att växa in i var- andra, vilket ger nya utveck!ingsmöjlig- heter. Industrikonsulterna använder i stor utsträckning datorer (CAD) som redskap och informationsteknik ingår allt oftare i deras lösningar av produktions- och pro- duktutvecklingsproblem.

Den pågående strukturomvandlingen i industrikonsultbranschen ger också den expansionsmöjligheter för tillväxtorien- terade finansiellt starka företag. Detta är möjligheter som ytterligare förstärks genom de allt mer långtgående krav den för branschen viktiga fordonsindustrin ställer på sina leverantörer.

OMSTRUKTURERING

Omstruktureringsprocessen i den svens- ka konsultbranschen fortsätter in i 90-ta- let och kommet att ytterligare förstärkas.

Det finns anledning förvänta sig att den utländska offensiven kommer att intensifieras. Redan 1990 kommer detta med stor sannolikhet att tvinga fram ytterligare strategiska köp och samgåen- den mellan de svenska konsultföretagen.

Den europeiska utvecklingen, där de konsultföretag försvinner som är för små för att vara tillräckligt resursstarka och för stora för att vara tillräckligt flexibla, kan förväntas också i Sverige.

För de små konsultföretagen innebär bristen på erfarna konsulter på den ex- panderande marknaden ett hot, eftersom köp av mindre företag ofta är den enda realistiska vägen för de större företag som vill öka sin konsultstyrka väsentligt.

Hårdvaruföretagens inmarsch i kon- sultbranschen kommer att fortsätta. Ge- nom sin stora finansiella styrka och sina långvariga starka kundrelationer kommer de sannolikt också de närmaste åren att vara de företag som normalt får total- entreprenaden vid större projekt. Den succesivt ökande betydelsen för mjuk- varusidan gör dock att en tänkbar roll- förändring kan ske en bit in på 90-talet med konsultföretagen som de normala totalen treprenörerna.

"Med en uppdelning i fem o/fors områden fokuseras verksamheten på marknaden och kundens behov."

10

Enators filosofi

nator har och har alltid haft kunden och kundens affärsverk- samhet som utgångspunkt i konsultarbetet För att i den expanderande verksamheten kunna fortsätta med detta knäsattes under 1989 en ny och marknadsorienterad organisation. Med en indelning i fem affarsområden- Tjänster, Industri, Teknik, International och Ventures - fokuseras verksamheten på marknaden och kundens behov.

I Enators nya organisation spelar den särpräglade Enator-kulturen en fortsatt och central rolL Utgångspunkten är att människor som får möjlighet att utveck- las i arbetet också utvecklas privat. Den som ser helheten, !ar ta ansvar och ut- veckla sin kunskap blir också motiverad och gör ett ännu bättre jobb. Arbetet ges dessutom ett ytterligare mervärde om det sker i en social gemenskap där arbets- kamraterna är lika mycket vänner som kollegor.

BOLAGliERING

I ett allt större och marknadsorienterat företag är småskaligheten och "bola- giseringen" om möjligt ännu viktigare inslag än tidigare. Kring bra affärsideer bildas separata operativa bolag med tyd- liga strategier och mål. Bolagen tillåts normalt inte bli större än 50 medarbetare.

Tillväxt därutöver sker genom nya små bolag - "bolagisering". Det är i det lilla operativa bolaget som de konkreta kon- sultprojekten genomförs. Här upprätt- hålls den absoluta merparten av de direkta och fortlöpande kundkontakterna. Det är här som konsulterna och deras arbete utvecklas.

De olika operativa bolagen är sam- manförda i fem affarsområden. Respek- tive affärsområdes uppgift är affarsut- veckling och marknadsbearbetning.

Affärsområdenas självständiga roll och marknadsorientering markeras exempel- vis genom att huvudkontoret för Enator International placerats i Hamburg.

Enator i sin tur ansvarar för utveckling av koncernens affarside och strategier, för finanser och resultatuppföljning.

Genom den kombination av små- skalighet och storlek som Enators orga- nisation ger kan det stora företagets finansiella styrka, dess bredd och dess goda tillgång till olika spetskompetenser kombineras med det lilla operativa bola- gets kreativa och utvecklande miljö, korta.-, kontaktvägar och snabba beslutsfattande. l,)

MOTIVATION

En huvudstrategi för Enator är att moti- vera och behålla personalen. Också när f

det gäller motivationen i arbetet är det d~,·

operativa bolagen som har en nyckelroll.

Det är VDn i det operativa bolaget som är personalchef och som ansvarar för att tillsammans med varje anställd skapa individuella utvecklingsmöjligheter.

Konsultarbetet är i sig utvecklande och varje satsning på kompetensutveck- ling och utbildning måste utgå från marknadens och kundernas behov. Det är genom intressanta uppdrag som den

kanske viktigaste kompetensutveck- lingen sker för den enskilde konsulten.

Också här är tillhörigheten till Enator en styrka genom det större utbud av upp- drag som gruppen som helhet ger.

"Projektifieringen" i Enators verksamhetQ) det vill säga fjärmandet från ren resurs- konsulting, ökar samtidigt utbudet av intressanta och utvecklande uppdrag för gruppens konsulter.

GRUNDIDE

För att vidmakthålla och förstärka

Enator~kulturen och Enators affärside satsade Enator 36 Mkr i särskilda utbild- ningsinsatser under 1989. Enator kommer att fortsätta satsa på utbildning och per- sonalutveckling. I samband med börs- introduktionen slogs fast att 50 procent av företagets vinst ska satsas i att utveckla verksamheten. Det viktigaste i den sats- ningen är utvecklingen av personalen. Ju högre vinst företaget genererar desto mer resurser satsas således på kompetensut-

veckling och personalutbildning, sats- ningar som i sin tur är nödvändiga för att utveckla utbudet till kunderna och för en fortsatt positiv vinstutveckling. En god

och uthållig vinst är viktig för Enators anställda likaväl som för dess kunder.

I Enators investeringar i den egna verksamheten kommer satsningar i metodutveckling att spela en allt större roll. Också utvecklingen av olika former av spetskompetenser, inklusive projekt- ledarkompetens, kommer att bli allt viktigare.

PROJEKTARBETE

I Enators arbete är det projektledning och projektstyrning som är företagets stora styrka. Att driva projekt på tid och kostnad är Enators huvudverksamhet. I projektarbetet är det centtalt att behärska såväl data-arbetet som kundens affärs- mässiga villkor. Enatorkonsulten/

Projektledaren ska inte vara en manage- mentkonsult, men däremot vara väl insatt i kundens managementfilosofi och affårsstrategier. Utifrån den kunskapen kan man sedan ta fram informationstek- niska lösningar som stöder affärsutveck- lingen och konkurrenskraften.

Projektarbetet omfattar samtidigt allt mer av förändringsprocesser hos kunden, som de nya informationssystemen till en del är en följd av, men också delvis skapar.

Här håller Enators konsultuppdrag på att utvidgas.

Överhuvudtaget kommer tonvikten i Enators arbete de närmaste åren att ligga på en fortsatt kvalitativ utveckling av konsultarbetet. Parallellt med detta kom- mer företaget också att växa i storlek för att kunna fortsätta erbjuda den organisa- toriska och finansiella styrka som krävs på marknaden.

• Summal"l ov ingående omsättning, vilken p.g.a.

ögariormen för respektive bolag ei är lka med

redovisod On"15öttnir"~g i EnatorVentures

"EnatorTjänsters 4färside är att erquda den svenska tjänstesektorn kvalificerade konsulttjänster inom infor- mationsbehandling utifrån kundens cif.fiirsmässiga verksam het."

OMsÄTTNING (MKR)

REsULTAT EFTER FINANSNETTO (MKR)

Enator Tjänster

ör EnatorTjänster var 1989 ett rekordår där såväl omsättning som resultat överträffade till och med en mycket ambitiös budget.

Omsättningen blev 146 miljoner kronor och resultatet efter finansnetto 22,3Mkr.

Personalstyrkan har trots den generellt stora bristen på datakonsulter på mark- naden kunnat ökas under 1989 från 130 personer vid årets början till 190 vid årets slut.

Personalökningen har skett dels ge- nom sedvanlig rekrytering av erfarna konsulter, dels genom förvärv av kon- sultföretagen Corda och Procum.

EnatorTjänster har alltid kundens be- hov av informationssystem som utgångs- punkt i konsultarbetet. Företaget arbetar ofta med kunden redan vid den inledande analysen av informationsstrategi.

EnatorTjänster har liksom Enator som helhet en stark konkurrensfördel genom sin kompetens vad gäller projektstyrning.

För Enator Tjänster har dessutom det utökade samarbetet med IBM varit posi- tivt.

TRE BRANSCHBOLAG

Enator Tjänster verkar genom tre branschbolag: Bank & Försäkring, Handel & Distribution och Affarssystem.

Bank och försäkring är en av de mark- nader som står inför de mest omfattande datatekniska förändringarna under de närmaste åren. Förändringarna gäller till övervägande delen mjukvara och den to- tala efterfrågan på datakonsulttjänster ,_. J

ökar snabbt och kommer att bli utomor-""' dentligt stor.

Nästan samtliga banker och försäk- ringsbolag arbetar i dag i IBM-miljöer och det är också oftast till IBM som ( bankerna vänder sig till när det gäller de "··

större uppdragen.

EnatorTjänster kan här förväntas få en stark ställning som underleverantör.

Enator och IBM kompletterar varandra mycket bra med Enators styrka inom projektstyrning och kunskap om kund- nytta och IBMs styrka vad gäller hårdvara och datateknik.

Intressanta uppdrag under året har varit hos Handelsbanken, HäPo och Stockholm Fondkommission.

Handel och distribution är en expan- derande marknad för datakonsulttjänster.

Effektiva informationssystem och kund- stödsrutiner blir allt viktigare som kon- kurrensmedel för företag i denna bransclf Det ger en ökande efterfrågan på såväl systemkonstruktioner som på applikatio- ner av redan utvecklade system.

EnatorTjänster räknar med att kunna växa i takt med marknaden under 1990 och alltså behålla sin marknadsandel på detta område.

Bland de viktigare kunderna finns NK och SAS Trading.

Också inom flygindustrin är mark- naden i snabb tillväxt. Avreglering och fusioner ger nya och utökade behov av informationssystem.

Enator Tjänster har idag bland andra SAS, Linjeflyg och Scanator som kunder och räknar med en fortsatt omsättnings- ökning och successivt ökande marknads- andel inom detta område.

OFFENTLIGA SEKTORN En nytillkommande "bransch" för EnatorTjänster är kommuner och lands- ting. satsningar på målstyrning, kund- orientering och marknadstänkande skapar här stora och helt nya behov av informationssystem.

Bland det viktigare som hände Enator Tjänster under 1989 var att man, bland annat via Malmator och genom köpet av Corda, på allvar etablerade sig inom detta område.

Ett medel för att ytterligare förstärka positionen på denna marknad är strate- giska samarbeten med ledande aktörer på marknaden. Exempelvis etablerades ett samarbetsbolag med Uppsala Kommun i slutet av 1989. Fler liknande samarbeten är att vänta.

Kunder är Uppsala Kommun, Sollen- tuna Kommun och Västmanlands Läns Landsting.

JAN HYGSTEDT NICKE PETROWITSCH KARIN JANSSON

SPECIALliTBOLAG

Utöver de branschinriktade bolagen har EnatorTjänster tre specialistbolag:

Educator som arbetar med användar- orienterad dokumentation och utbildning i de olika branschbolagens projekt.

Enator Ekonomi ^& Finans som arbetar med företag i alla branscher och bygger program för koncernkonsolide- ring samt anpassar och installerar ekono- misystem.

Corda som huvudsakligen arbetar med ekonomisystemet "Business Controler", och som i första hand kommer att fort- sätta arbeta inom den kommunala sek- torn och då företrädesvis kopplat till det inom Enator Ventures nybildade bolaget Kommunstrategerna.

Informationsstrategerna avvecklades under 1989 och dess verksamhet integrerades i övriga bolag.

KONKURRENTER

EnatorTjänster har Cap Gemini och Pragramator som huvudkonkurrenter.

FORTSATT EXPANSION

De goda resultaten under 1989 bäddar för en god fortsättning.

I arbetet för att leva upp till dessa för- väntningar ingår som viktiga bestånds- delar ökade utbildningsinsatser för den egna personalen.

strategiska satsningar är också det intensifierade arbetet med att standardi- sera och effektivisera konsulternas arbetsmetoder.

För 1990 räknar EnatorTjänster med en fortsatt tillväxt. Den skall ske genom utveckling av befintlig verksamhet och genom ytterligare företagsförvärv.

"De enskilda konsulternas formåga att kombinera fo'rståelse av kundernas 4forsverksamhet med kompetens inom iiforma- tionsteknik är f!)Ckeln till Enators framgångar:"