Arbetsmiljön på Espresso House

Olivia Asplund

Arbetsmiljön på Espresso House

- en kvalitativ studie

The work environment at Espresso House

- a qualitative study

Arbetsvetenskap C

C-uppsats

Termin: VT 2020 Handledare: Tuula Bergqvist

Förord

Till att börja med vill jag rikta ett stort tack till samtliga respondenter som varit vänliga att ställa upp i min studie. Jag vill också rikta ett stort tack till min kontaktperson på Espresso House som hjälpte mig att komma i kontakt med respondenterna samt gav mig material och tips till uppsatsen. Sen vill jag också tacka min handledare Tuula Bergqvist för ovärderlig feedback och råd under arbetets gång. Till sist vill jag även tacka min sambo som har ställt upp som bollplank och gett uppmuntran. Tack!

Olivia Asplund Karlstad, maj 2020

Sammanfattning

Denna studie är till för att få en fördjupad kunskap om hur medarbetarna på Espresso House upplever sin arbetsmiljö, på vilket sätt de är delaktiga och vad som kan förbättras inom arbetsmiljön enligt medarbetarna. I studien har en kvalitativ metod använts där det genomförts sju semistrukturerade intervjuer med personer som arbetar som skiftledare, platschef, distriktschef eller inom HR. Den teoretiska referensramen som legat till grund för studien benämner arbetsmiljö, stress, socialt stöd, introduktion, motivation och implementering. Sedan användes denna teori för att analysera det material som framkommit genom intervjuerna. Resultatet visar att respondenterna är relativt nöjda med sin arbetsmiljö. Det som verkar bidrar mest till respondenternas upplevelse av arbetsmiljön är stödet från kollegor och chefer. Delaktigheten kring arbetsmiljön ser väldigt olika ut beroende på vilken roll man har. De på kontoret arbetar mycket med arbetsmiljön medan skiftledarna i driften har svårare att veta hur man kan vara delaktig i alla delar inom arbetsmiljön. Det saknas även möjligheten att vara delaktig i personalmöten då de oftast prioriterad bort. Det som kan förbättras inom arbetsmiljön enligt respondenterna är feedbacken och introduktionen för de som arbetar i driften.

Innehållsförteckning

1. Inledning ______________________________________________________________________________ 1

1.2 Syfte och frågeställningar ______________________________________________________________ 2 1.3 Disposition__________________________________________________________________________ 2

2. Teoretisk referensram ___________________________________________________________________ 3

2.1 Arbetsmiljö _________________________________________________________________________ 3 2.1.1 AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö _______________________________________ 4 2.1.2 Ledning och styrning ______________________________________________________________ 4 2.1.3 Kommunikation __________________________________________________________________ 6 2.1.4 Delaktighet och handlingsutrymme ___________________________________________________ 7 2.2 Krav, kontroll och stöd i arbetslivet ______________________________________________________ 7 2.3 Stress i arbetslivet ___________________________________________________________________ 10 2.4 Introduktion ________________________________________________________________________ 10 2.5 Motivation och trivsel i arbetslivet ______________________________________________________ 11 2.6 Implementeringsteori_________________________________________________________________ 13

3. Metod ________________________________________________________________________________ 16

3.1 Val av undersökningsmetod ___________________________________________________________ 16 3.2 Förförståelse _______________________________________________________________________ 16 3.3 Urval _____________________________________________________________________________ 17 3.4 Utformande av intervjuguide och intervjuer _______________________________________________ 17 3.5 Databearbetning och analys____________________________________________________________ 18 3.6 Forskningsetik ______________________________________________________________________ 20 3.7 Undersökningens kvalitet _____________________________________________________________ 21

4. Analys och resultat _____________________________________________________________________ 23

4.1 Hur upplever skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal på Espresso House sin arbetsmiljö? _____________________________________________________________________________________ 23 4.1.1 Relationen på arbetsplatsen ________________________________________________________ 23 4.1.2 Olika faktorer som kan stressa i arbetet_______________________________________________ 24 4.1.3 Feedback och kommunikation ______________________________________________________ 27 4.1.4 Krav och egenkontroll i arbetet _____________________________________________________ 29 4.2 På vilket sätt är skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal på Espresso House delaktiga i arbetsmiljöarbetet? _____________________________________________________________________ 30

4.2.1 Psykosocial arbetsmiljö ___________________________________________________________ 30 4.2.2 Möjligheten till påverkan _________________________________________________________ 32 4.3 Vad finns det för saker som kan förbättras med arbetsmiljön på Espresso House enligt skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal?_________________________________________________ 34

4.3.1 Introduktion ____________________________________________________________________ 34 4.3.2 Feedback ______________________________________________________________________ 36

5. Sammanfattande diskussion _____________________________________________________________ 38

5.1 Slutsatser __________________________________________________________________________ 38 5.1.1 Hur upplever skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal på Espresso House sin arbetsmiljö? ________________________________________________________________________ 38 5.1.2 På vilket sätt är skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal delaktiga i

5.1.3 Vad finns det för saker som kan förbättras med arbetsmiljön på Espresso House enligt skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal? ______________________________________________ 39 5.2 Diskussion _________________________________________________________________________ 39 5.3 Fortsatt forskning ___________________________________________________________________ 40 6. Referenslista __________________________________________________________________________ 41 Bilaga 1 ______________________________________________________________________________ 44 Bilaga 2 ______________________________________________________________________________ 45 Bilaga 3 ______________________________________________________________________________ 48

1. Inledning

Servicebranschen är en bransch som expanderar i rasande takt. Många upplever branschen som stressig med dåliga anställningsförhållanden och bristande arbetsmiljö. När man arbetar inom servicebranschen kan man behöva undertrycka sina egna känslor och ibland agera en roll vilket kan leda till emotionell ansträngning som i framtiden kan skapa negativ stress (Weman– Josefsson & Berggren 2013, s 36).

En god arbetsmiljö och högt välbefinnande är viktigt oberoende vilken bransch det gäller. Personalen är en organisations viktigaste resurs och det är därför viktigt att se till att personalen trivs och utvecklas för att organisationen ska nå framgång (Lindmark & Önnevik, 2011, s 10). För att ha en god arbetsmiljö behövs det styrdokument, mål, policyer, regler och rutiner men det viktigaste är kunskap, delaktighet och långsiktighet (Arbetsmiljöverket, 2016, s 16). En av de allra viktigaste aspekterna i arbetsmiljöarbetet är de anställdas delaktighet och att de involveras i arbetsmiljöarbetet (Arbetsmiljöverket, 2016, s 80). Om inte de anställa är delaktiga kan de få svårt att förstå beslut som andra har fattat och det kan i sin tur leda till att de i kombination med brist av kontroll upplever höga psykologiska krav (Thelander, 2003, s 54).

På senare tid har det skrivits en del artiklar om arbetsmiljön på Espresso House. Artiklarna rör bland annat att de anställda arbetar övertid utan betalt, har höga krav från överordnad och att det är stressigt. Liknande problem kan man även se i andra organisationer inom servicebranschen. Då det diskuterats mycket om servicebranschens arbetsmiljö på senare tid och eftersom jag själv arbetat på Espresso House i många år fångade detta mitt intresse. Är det verkligen så stressigt inom servicebranschen och är arbetsmiljö så bristfällig som många verkar tro?

För att ta reda på detta tog jag kontakt med Espresso House i hopp om att tillsammans nå en fördjupad kunskap om detta. Espresso House lyfte två saker som de upplever som svårt inom arbetsmiljöarbetet. Det första är att nå hela vägen ner i organisationen för att få svar på vad som faktiskt måste förbättras och inte bara få veta att ”arbetsmiljön är dålig”. För att ta reda på mer om arbetsmiljön kommer jag undersöka både kontorets och driftens arbetsmiljö för att se vad som behöver förbättras och om det är ett problem som gäller hela organisationen. Det andra problemet som Espresso House lyfter är att det är svårt att få de i driften att vara delaktiga i arbetsmiljöarbetet. För att ta reda på mer om detta kommer jag intervjua både de på kontoret och de i driften för att undersöka hur möjligheten till delaktighet ser ut. Genom att studera dessa två områden hoppas jag kunna bidra till forskningen inom servicebranschen då dessa problem går att se hos fler organisationer.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att skaffa en fördjupad kunskap om hur arbetsmiljön på Espresso House upplevs av anställda. Studien kommer genomföras på anställda i Sverige.

• Hur upplever skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal på Espresso House sin arbetsmiljö?

• På vilket sätt är skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal delaktiga i arbetsmiljöarbetet?

• Vad finns det för saker som kan förbättras med arbetsmiljön på Espresso House enligt skiftledare, platschefer, distriktschefer och HR-personal?

1.3 Disposition

Efter detta inledande kapitel kommer jag redogöra den teoretiska referensramen som är kopplat till ämnet. Här lyfts begrepp och teorier som senare kommer att använda för att analysera och presentera resultatet. Efter det, i det tredje kapitlet, kommer en beskrivning av hur genomförande av studien har gått tillväga. I nästa kapitel som är resultat- och analyskapitlet redogörs det analyserade materialet och det resultat som kommit fram. Detta genom att koppla ihop materialet med de begrepp och teorier som presenterats i kapitel två. I det sista kapitlet redogörs de slutsatser som jag kommit fram till och där diskuteras även svagheter och styrkor med studien. Till sist presenteras även förslag på fortsatt forskning.

2. Teoretisk referensram

I följande kapitel redovisas den teoretiska bakgrunden. Eftersom studien handlar om hur de anställda på Espresso House upplever arbetsmiljön och på vilket sätt medarbetarna är delaktiga i arbetsmiljöarbetet kommer teorin främst röra arbetsmiljö, trivsel, delaktighet och implementering av nya arbetsätt. Inledningsvis kommer det redogöras för vad som menas med arbetsmiljö. Sedan kommer en beskrivning av AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2001:1 Systematiskt arbetsmiljöarbete och introduktion. Efter det redovisas några teorier gällande stress, motivation och krav, bland annat Karaseks och Theorells krav-, kontroll- och stödmodell samt Herzbergs tvåfaktorsteori om motivationsfaktorer. Till sist redovisas även en teori inom implementering som heter Core Implementation Components.

2.1 Arbetsmiljö

Arbetsmiljö är ett brett begrepp då det innehåller många olika faktorer som kan påverka en individ på arbetsplatsen. Dessa är biologiska, medicinska, pedagogiska, fysiologiska, psykologiska och tekniska faktorer (Granberg, 2011, s 69). Många personer skulle hålla med om att alla delar i arbetsmiljön är viktig men ser vi bakåt i tiden har arbetsmiljön främst handlat om den fysiska delen. Det var inte förrän på den senare delen av 1970-talet som begreppet ”arbetsskydd” ändrades till arbetsmiljö och inkluderade nästan alla arbetslivets villkor (Eriksson 1991, s 152). Det är arbetsgivaren som har huvudansvaret för arbetsmiljön på arbetsplatsen enligt Arbetsmiljölagen 3 kap 2§. Arbetsgivaren är också skyldig att se till att en säker och tillfredställande arbetsmiljö uppnås genom att systematiskt undersöka, genomföra och följa upp verksamheten enligt arbetsmiljöverkets föreskrift om systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 2§. Enligt samma föreskrift står det i 3§ att arbetsmiljöarbetet ska omfatta alla fysiska, psykologiska och sociala förhållanden (AFS 2001:1). Den fysiska arbetsmiljön innehåller till exempel lokaler, arbetsställningar, maskiner och buller (Eriksson, 1991, s 155). Enligt Eriksson (1991, s 156) inkluderar den psykosociala arbetsmiljön sociala relationer, arbetets innehåll och dess omgivning. Det handlar i korthet om den omgivande arbetsmiljön och samspelet med andra individer.

Som tidigare nämnt ställer lagen väldigt höga krav på arbetsgivaren men arbetstagaren har också viss skyldighet. Arbetstagarens skyldighet är att vara insatt i viktiga föreskrifter och arbeta utefter dem vilket framgår i Arbetsmiljölagen 3 kapitlet 4§.

4§ Arbetstagaren skall medverka i arbetsmiljöarbetet och delta i genomförandet av de åtgärder som behövs för att åstadkomma en god arbetsmiljö. Han skall följa givna föreskrifter samt använda de skyddsordningar och iaktta den försiktighet i övrigt som behövs för att förebygga ohälsa och olycksfall (Arbetsmiljölagen 3 kapitlet 4§).

När vi pratar om arbetsmiljö menar vi många gånger arbetsmiljön på arbetsplatsen men Eriksson (1991, s 156) menar att det även kan finnas händelser och förhållanden i privatlivet som kan påverka arbetsmiljön. Till exempel om en person har en problemfylld familjerelation

kan det medföra att arbetet kännas meningslöst och tungt (Eriksson, 1991, s 156). Det är svårt att säga vad av arbets- eller privatlivet som är viktigast för välbefinnandet. Det är därför forskare har svårt att komma överens om hur psykosocial arbetsmiljö ska definieras (Eriksson, 1991, s 156). Han delar in den psykosociala arbetsmiljön i två olika delar – psykosociala faktorer och psykosociala effekter. Den första, psykosociala faktorer, innebär arbetets innehåll och dess organisering i förhållande till relationer till kollegor och till de egna förväntningarna, det vill säga orsaksfaktorer. Den andra, psykosociala effekter, handlar om sociala och psykosociala konsekvenser som arbetsmiljön kan ha för en individ.

2.1.1 AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4) trädde i kraft 31 mars 2016. Organisatorisk arbetsmiljö definieras i föreskriften (AFS 2015:4 4§) som ”Villkor och förutsättningar för arbetet som inkluderar 1. ledning och styrning, 2. kommunikation, 3. delaktighet, handlingsutrymme, 4. fördelning av arbetsuppgifter och 5. krav, resurser och ansvar”. I denna studie kommer inte punkt 4 benämnas då det inte är relevant för studiens syfte. Punkt 5 beskrivs kort under ”ledning och styrning”. Organisatorisk arbetsmiljö handlar om de befogenheter och resurser som finns för att kunna utföra arbetet men också de krav som ställs på arbetstagaren (AFS 2015:4). Den sociala arbetsmiljön handlar om hur vi samspelar med de personer som är runt oss men också hur de personerna påverkar oss (Arbetsmiljöverket, 2016, s 10). Den organisatoriska och sociala arbetsmiljön är tätt sammanlänkade med den fysiska arbetsmiljön (Arbetsmiljöverket, 2016, s 10). Ett exempel på hur de kan vara sammanlänkande är om en anställd lyfter tungt då hen inte hinner be om hjälp eftersom chefen har sagt att kunden vill att det ska gå fort. Här handlar det bland annat om det fysiska lyftet som går under den fysiska arbetsmiljön och kravet om att vara självständig och inte be om hjälp som faller under den organisatoriska och sociala arbetsmiljön.

Jag har tidigare nämnt den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som reglerar vad som är viktigt för att förebygga ohälsa och olycksfall och främja en god arbetsmiljö (AFS 2015:4). Föreskriften om systematiskt arbetsmiljöarbetet (AFS 2001:1) reglerar därefter hur man ska gå tillväga. Det systematiska arbetsmiljöarbetet kan ses som ett hjul som alltid snurrar eftersom det är en ständig process (Arbetsmiljöverket 2016, s 17–18). Skulle organisationen arbeta så bra med det systematiska arbetet att det leder till en bra arbetsmiljö kan det påverka arbetsresultatet och ekonomin positivt. Detta kan åstadkommas till exempel när arbetstagaren trivs med chefer och arbetskamrater, har tillräcklig kunskap för att klara av sitt arbete och kan lära sig nya saker och utvecklas (Arbetsmiljöverket 2018, s 11).

2.1.2 Ledning och styrning

Svenska företags arbetsmiljöarbete ska enligt AFS 2015:4 (9–14§§) behandla arbetsbelastning, arbetstid och kränkande särbehandling. Kränkande särbehandling är ingenting som upplevs som ett problem på Espresso House och därför kommer jag bara ta upp arbetsbelastning och arbetstid då de är mest relevanta för mitt syfte med studien. Som jag tidigare nämnt är ledning och styrning en del av organisatorisk arbetsmiljö (AFS 2015:4 4§). I föreskriften framgår det

att arbetsgivaren ska ta fram mål som ökar organisationens förmåga att motverka ohälsa. Arbetstagarna ska även få möjlighet att medverka i arbetet, känna till vilka mål som finns men också själv kunna komma med förslag på mål (AFS 2015:4 6-7§§). Arbetsgivaren är skyldig att se till att chefer och arbetsledare har kunskaper om hur man kan förebygga och hantera ohälsosam arbetsbelastning (AFS 2015:4 6§). För att det inte ska skapas ohälsosam arbetsbelastning är arbetsgivaren skyldig att anpassa arbetstagarnas uppgifter, krav och resurser i arbetet (AFS 2015:4 9§). För att förstå vad en ohälsosam arbetsbelastning faktiskt innebär är det lättare att förklara begreppen krav och resurser var för sig. Det finns många krav i arbetet, bland annat på vad som ska göras, hur mycket som ska göras och till sist hur bra det ska vara. Sen finns det även tidsramar som anger när något ska göras och när det ska vara klart. Det finns en del krav som kan hänga ihop med den fysiska arbetsmiljön. Dessa kan till exempel vara temperatur och luftfuktighet. Det kan också finnas krav i den sociala arbetsmiljön, exempelvis vid konflikter och samarbete (Arbetsmiljöverket, 2016, 34–35).

För att balansera de krav som finns behövs resurser. De kan till exempel bestå av verktyg, teknik, lyfthjälp från kollegor, tydliga instruktioner, råd, kompetens, handlingsutrymme, tillräckligt med tid och återkoppling. Dessutom är det viktigt att arbetstagaren har möjlighet att kunna ta upp problem och svårigheter i arbetet (Arbetsmiljöverket, 2016, s 37). I AFS 2015:4 12§ står det att ”Arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna”. Att få möjlighet till återhämtning är otroligt viktigt. Återhämtning innebär att man mellan sina arbetspass får sömn och kan vila kroppen. Det behövs också möjlighet till raster och pauser under arbetet för att orka hela arbetspasset och för att kunna utföra arbetet ordentligt. Som tidigare nämnt är det viktigt att se till att arbetstagarna också tar ut sina raster och att återhämtningen under rasterna kan ske i en ostörd miljö (Arbetsmiljöverket, 2016, s 50). Arbetsgivare måste också beakta att vissa arbetstagare kanske inte tar sina raster och pauser därför att arbetet känns viktigare samt intressant och stimulerande. Sammanfattningsvis innebär ohälsosam arbetsbelastning att kraven i arbetet kommer oftare och i större utsträckning än tillgången till resurser (Arbetsmiljöverket, 2016, s 39).

Arbetsmiljöverket (2016, s 54) menar även att det är viktigt att ha tydliga gränser gällande flexibiliteten i arbetet. Att ge möjligheten till att utföra sitt arbete på olika tider och platser via till exempel mobilen ger flexibilitet för arbetstagarna men det kan även medföra risker. Detta på grund av att arbetet kan inskränka på vilan och återhämtningen (Arbetsmiljöverket, 2016, s 54). Även Bambra et al. (2009, s 764) menar att oregelbundna arbetstider kan leda till sömnsvårigheter, trötthet och stressrelaterade sjukdomar. Det bör därför finnas tydliga gränser gällande flexibiliteten i arbetet och oregelbundna arbetstider för att på så sätt minimera riskerna och samtidigt behålla kontrollen över förläggningen av arbetstiden (Arbetsmiljöverket, 2016, s 54).

2.1.3 Kommunikation

Den andra punkten för den organisatoriska arbetsmiljön i 4§ (AFS 2015:4) tar upp kommunikation. Det är många forskare som enligt Kaufmann & Kaufmann (2010, s 431) hävdar att kommunikativ kompetens är en avgörande förutsättning för att kunna uppnå ett bra och effektivt ledarskap. Detta oavsett ledningsform eller organisationsform. Det man generellt menar med kommunikativ kompetens är förmågan att förmedla och förstå information (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s 43). Om det är brist på kommunikation kan det leda till dålig trivsel på arbetsplatsen och låg produktivitet. Det är därför det betyder så mycket för anställda att ha en ledare som är en god lyssnare (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s 431). Kommunikation är en viktig del i arbetsmiljö och eftersom jag vill undersöka hur arbetsmiljön upplevs av de anställda på Espresso House är denna del relevant att beröra i studien.

En av det mest inflytelserika perspektivet inom kommunikation är Human Relations-perspektivet. I detta perspektiv kan inte kommunikation ses som ett enkelt informationsflöde mellan mottagare och sändare utan det är en social interaktiv process (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s 432). Enligt detta perspektiv fungerar kommunikationen bäst och mer effektivt om kommunikationsflödet är både uppåtriktad och nedåtriktad i en organisation. (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s 431). Det finns även icke-verbal kommunikation som till exempel kroppsrörelser, fysiskt utseende, beröring och paralingvistisk kommunikation som ger ytterligare information genom tonhöjning, röstvolym och tempo (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s 445). Enligt Kaufmann & Kaufmann (2010, s 444) är allt beteende kommunikation och det är därför viktigt att ha bra kommunikationsfärdigheter. Vidare menar de att det dock finns kulturella skillnader i den icke-verbala kommunikationen som kan göra det svårt att bli fullärd och att det därför är viktigt att anpassa sin kommunikation utifrån situationen.

I den psykosociala arbetsmiljön är bekräftelse och feedback viktig att tänka på menar Waldemarson (2009, s 140). För den som är ledare på arbetsplatsen är bekräftelse och feedback ett viktigt arbetsredskap. Feedback kan ges antingen direkt i arbetssituationer eller vid mer formaliserade möten som individuella medarbetarsamtal och personalmöten (Waldemarson, 2009, s 140). För att feedbacken ska bli effektiv och tydlig är det viktigt att den är ärlig, direkt, relevant och konkret (Nilsson & Waldemarson, 2016, s 85). Ellis och Grimaldi (2015, s 320) betonar också vikten av att vara tydlig för att mottagarna ska ha möjlighet att lära sig av feedbacken.

En viktig faktor för att de anställda ska känna arbetsglädje är uppskattning (Angelöw, 2006, s 33–34). Studier visar att uppskattning har betydelse för de anställdas hälsa och välbefinnande och det är därför väsentligt att medarbetare och chefer stöttar varandra och visar uppskattning (Angelöw, 2006, s 33–34). Nilsson & Waldemarson (2016, s 82–83) menar att feedback också kan öka förståelsen mellan anställda och förbättra relationen på arbetsplatsen. Även Øiestad (2005, s 108–109) menar att positiv feedback kan vara ett sätt att bygga tillit och gemenskap mellan kollegor och mellan personal och ledning. Får inte den anställda återkoppling eller uppskattning när den utfört ett bra arbete kan det leda till att den anställde upplever att

arbetsbelastning blir större. Det kan också leda till att risken att drabbas av ohälsa och stress ökar (Angelöw, 2006, s 33–34). Det är därför viktigt att systematisk arbeta med att utveckla hur feedback och återkoppling ska vara en naturlig del av arbetet. Angelöw (2006, s 33–34) menar att det finns många olika sätt att visa uppskattning på. Detta kan till exempel vara att uppskatta kreativitet och initiativ, uppskatta bra beteenden och färdigheter samt att uppskatta när en anställd gjort en bra arbetsinsats (Angelöw, 2006, s 33–34). Øiestad (2005, s 108–109) menar att positiv feedback har en positiv inverkan på självförtroendet. Vidare menar hon att ett gott självförtroende är viktigt för motivationen.

2.1.4 Delaktighet och handlingsutrymme

Som jag tidigare nämnt definieras organisatorisk arbetsmiljö som villkor och förutsättningar för arbetet som inkluderar ledning och styrning, kommunikation och delaktighet och handlingsutrymme (AFS 2015:4 4§). I denna del kommer jag beskriva delaktighet och handlingsutrymme lite närmre. Anledningen till varför denna del är relevant att beröra i studien är för att jag vill undersöka på vilket sätt de anställda är delaktiga i arbetsmiljöarbetet.

Enligt Theorell (2003, s 70) krävs det kunskap och delaktighet i arbetsmiljöarbetet för att kunna sätta ort till handling. Han menar också att delaktighet är gynnsamt för de anställdas hälsa. Det viktiga med delaktighet och dialog är att det skapar engagemang hos chefer och anställda. ”Delaktighet betyder inte att alla ska bestämma, utan att alla ska få information och kunna uttala sig i frågan och därmed få möjlighet att påverka” (Thelander, 2003, s 17). I Theorells (2003, s 70) undersökning hade det mest vanliga sambandet mellan hälsa och delaktighet att göra med beslutsutrymme för medarbetarna. Med detta menas möjligheten för medarbetarna att påverka vad som ska göras och hur det ska utföras. Det handlar också om möjligheten att utvecklas i arbetet och lära sig nya saker. För att skapa en känsla av delaktighet på arbetsplatsen kan arbetsgivare ha regelbundna arbetsplatsträffar. På dessa kan man gå igenom vad som är nytt och ge arbetarna möjlighet att lyfta saker de tänkt på. När arbetarna upplever att beslut tas ihop skapas ett eget ansvar att efterleva besluten. Kraven på delaktighet får dock inte bli för höga då somliga individer inte mår bra av att uppmanas delta i för många beslut (Thelander, 2003, s 70–71).

2.2 Krav, kontroll och stöd i arbetslivet

Krav- och kontrollmodellen brukar användas när man vill mäta den psykosociala arbetsmiljön. Eftersom jag vill undersöka hur arbetsmiljön uppleves av de anställda är modellen väldigt relevant att ha med i studien. Krav- och kontrollmodellen skapades av sociologen Robert Karasek. Modellen utgörs av två huvudvariabler som är arbetskrav och egenkontroll (Karasek, 1979, s 287–288). Arbetskrav innebär sådana krav som ställs på medarbetaren för att hen ska kunna utföra sitt arbete och dessa kan vara både fysiska och psykiska. Fysiska arbetskrav kan till exempel vara att medarbetaren utsätter sig själv för risker i samband med farliga arbetsmetoder, farlig utrustning, bränder, smuts, luftföroreningar och kemikalier. Psykiska arbetskrav handlar istället om att det är mycket att göra och att det inte finns tillräckligt med

tid för att hinna utföra alla uppgifter samt att arbetet är enformigt (Eriksson & Larsson, 2009, s 433). Karasek delar upp egenkontrollen på arbetsplatsen i två delar – arbetes kvalifikationsgrad och den anställdes möjlighet till inflytande. Kvalifikationsgraden handlar om ifall medarbetaren får utnyttja sina kvalifikationer i arbetet och har möjlighet till att lära sig nya saker. Möjligheten till inflytande handlar om att individen själv ska få avgöra hur det egna arbetet ska läggas upp men bara i den utsträckning det är möjligt (Eriksson & Larsson, 2009, s 433–434). När dessa två dimensioner kombineras får man fyra huvudtyper av arbeten – aktiva arbeten, passiva arbeten, högstressarbeten och lågstressarbeten (Karasek, 1979, s 287–288).

Figur 1. Karaseks krav- och kontrollmodell. Källa: Karasek 1983:240 refererad i Eriksson & Larsson, 2009, s 433.

Syftet med modellen är att visa hur olika kombinationer av arbetskrav och handlingsfrihet påverkar individens psykiska status. Den kombination som utgör störst risk för psykisk påfrestning är arbeten som ställer höga krav samtidigt som handlingsfriheten eller egenkontrollen är begränsad. Detta kan leda till olika sjukdomar och besvär (Karasek, 1979, s 287–288). Stressdiagonalen i figur 1 fungerar som så att ju längre ut vi kommer på den desto större risk för psykisk ohälsa finns eftersom egenkontroll inte matchar ökande arbetskrav. Det måste ges tillräcklig handlingsfrihet för att individen ska klara av det stresstillstånd som höga krav vanligtvis medför. Får personen tillräckligt med handlingsfrihet kan de höga kraven istället upplevas som stimulerande utmaningar (Karasek, 1979, s 287–288). Den andra diagonalen i figur 1 kallas aktivitetsdiagonalen och visar att ju längre ut vi kommer på den, desto närmare en optimal inlärningssituation kommer vi (Karasek, 1979, s 287–288). Aktiva arbeten skapar bra förutsättningar för att individen ska utvecklas i sitt arbete vilket i sin tur antas ha positiv påverkan på fritiden. Det som Karasek inte beaktade i ursprungsmodellen var att egenkontrollens positiva påverkan kan vara begränsad. Vid den andra delen av aktivitetsdiagonalen hittar vi passiva arbeten som innebär begränsad handlingsfrihet och låga krav. Här har individen begränsad möjlighet att fatta beslut och lösa problem (Karasek, 1979, s 287–288).

Enligt modellen finns det två möjliga utvägar för att motverka psykisk ohälsa. Den ena är att minska arbetskrav och den andra är att öka handlingsfriheten. Men att enbart minska på

arbetskraven anses som mindre bra. Minskar man arbetskraven och redan har låg handlingsfrihet kan det leda till ett passivt arbete, vilket inte är bra eftersom ett passivt arbete ganska ofta leder till en passiv fritid (Eriksson, 1991, s 159). Om vi istället ökar på handlingsfriheten i arbeten där det knappt finns någon handlingsfrihet, kan det leda till ökad utveckling och minskad psykisk ohälsa. För att minska psykisk ohälsa måste individen ges större möjlighet till att själv utforma sina arbetsförhållanden. Dock innebär det inte att man bara kan öka egenkontrollen och sätta hur höga krav som helst på individen (Eriksson, 1991, s 159).

Under senare tid har det tillförts en ytterligare dimension till krav- och kontrollmodellen. Denna tredje dimension är socialt stöd och skapades av Jeff Johnsson. Krav- kontroll- och stödmodell presenterades år 1990 och utgångspunkten var att socialt stöd, likt egenkontroll, ska fungera som en buffert när individen utsätts för höga krav på arbetet (Karasek & Theorell, 1990, s 31). Johnsson sätt att mäta socialt stöd var att ställa frågor om individens relation med sina kollegor. Till exempel om de umgås på fritiden och hur mycket kollegorna pratar med varandra under arbetstid. Vid ett arbete som ligger långt ut på stressdiagonalen kan ett bra stöd från kollegor och chefer minska risken för psykisk ohälsa (Karasek & Theorell, 1990, s 68– 69). Förhållandet mellan egenkontroll, arbetskrav och socialt stöd visas i figur 2.

Figur 2. Karaseks krav-kontroll- och stödmodell. Källa: Johnson 1991:37; Aronsson 1987:29 refererad i Eriksson & Larsson, 2009, s 434.

Socialt stöd kan man dela upp i tre olika delar – emotionellt, värderande och instrumentellt stöd. Att känna sig omtyckt och att kollegor och/eller ledning bryr sig om en går under det emotionella stödet. Det värderande stödet innebär att man ska få feedback så medarbetaren kan få reda på vad som är bra respektive mindre bra. Det instrumentella stödet innebär samarbetet med kollegor och/eller ledningen (Eriksson & Larsson, 2009, s 434).

2.3 Stress i arbetslivet

Stress kopplas ofta ihop till ohälsa i arbetslivet och är ett begrepp vi stöter på i många olika sammanhang. Servicebranschen uppfattas ofta som väldigt stressigt och är något som kan förbättras för att öka välmående. Eftersom jag vill undersöka om det verkligen är så stressigt som många upplever inom servicebranschen och hur arbetsmiljön faktiskt är på Espresso House, är denna del relevant att ha med i studien. Stress är ett gammalt begrepp som bland annat används inom fysiken. Där används stress för att representera en progressiv kedja bestående av stress, strain och load (stress-strain curve). Load representerar tyngd, stress representerar kraft som tyngden utgör och strain representerar effekten av belastningen. I psykosociala sammanhang pratar vi om att stress kan betyda både orsak och reaktion. Vi skiljer därför inte på belastning (stress) och påfrestning (strain) (Weman–Josefsson & Berggren 2013, s 23).

I arbetslivet finns det ett antal saker som kan stressa oss (Weman–Josefsson & Berggren 2013, s 36). Det vi traditionellt förknippar med arbetsmiljö som till exempel ergonomi, buller, temperatur och ventilation kan ha en direkt effekt på människors hälsa. Dessa kan påverka vår stressnivå oavsett om vi är medvetna om de eller inte (Weman–Josefsson & Berggren 2013, s 36). Ett vanligt exempel är att en anställd tvingas höja rösten för att det är bullrigt men inte själv är medveten om att det är särskilt bullrigt. Det finns även olika arbetskrav som kan påverka vår stressnivå som till exempel arbetsbelastning, arbetstakt, antal arbetstimmar osv. En ytterligare påverkan är de psykologiska faktorerna som till exempel brist på förutsägbarhet och kontroll, konflikt mellan arbetslivet och privatlivet, emotionellt krävande arbete och roller inom serviceinriktat arbete (Weman–Josefsson & Berggren 2013, s 36). Personer som arbetar inom just servicebranschen och som måste undertrycka sina egna känslor och ibland agera en roll utsätts ofta för en emotionell ansträngning som i framtiden kan skapa negativ stress (Weman–Josefsson & Berggren 2013, s 36).

2.4 Introduktion

Espresso House har ganska hög personalomsättning vilket är väldigt vanligt inom just servicebranschen. Att få en bra introduktion bidrar ofta till arbetsmiljön positivt, vilket gör denna del väldigt relevant för min studie. Att rekrytera och introducera en nyanställd på ett företag kan vara både dyrt och ta tid. Det är därför viktigt att satsa på introduktionen och göra den ordentligt (Granberg, 2011, s 462). Granberg (2011, s 460) refererar till Armstrong (2009, s 603) som beskriver vad introduktionen syftar till. Enligt Armstrong (2009, s 603) är introduktion den process där man tar emot och välkomnar anställda och ger dem grundläggande information för att snabbt kunna komma igång och kunna arbeta. Han menar också att introduktionen har fyra syften. Den första är att introducera och bereda väg för nya händelser som är främmande och obekanta för den anställda. Det andra syftet är att snabbt ge den anställda en positiv inställning till företaget så att hen vill stanna. Det tredje syftet är att se till att den anställde uppnår bra arbetsresultat på kortast möjliga tid och det sista syftet är att minska risken för att den anställde snabbt slutar. I kommentarerna till AFS 2001:1 6§ står det att

arbetstagaren ska introduceras så tidigt som möjligt i arbetet, speciellt de som saknar tidigare arbetslivserfarenhet. Vidare står det såhär:

Introduktionen bör ge en uppfattning om arbetstagarens egna arbetsuppgifter och sambandet med andras, inblick i hur verksamheten i stort fungerar och om vilka risker som finns i verksamheten. Introduktionen bör också beskriva det systematiska arbetsmiljöarbetet, till exempel vem arbetstagaren ska vända sig till när det gäller arbetsmiljön (AFS 2001:1 kommentar till 6§)

I AFS 2003:4 står det att introduktionen ska anpassas av arbetsgivaren till arbetstagarens ålder, erfarenhet, språkkunskaper, arbetslivserfarenhet, kulturell bakgrund och om det föreligger en funktionsnedsättning. Det är även viktigt att arbetsgivaren försäkrar sig om att instruktionerna har uppfattats korrekt. En person som är ny på arbetet har massor med frågor och funderingar men kanske inte någon att rikta frågorna till. En chef eller en kollega kan självklart svara på frågorna om arbetsuppgifter men vissa frågor kan vara svårare att ställa. Det kan till exempel vara frågor som handlar om varför vissa uppgifter utförs på ett visst sätt eller varför personalpolitiken säger en sak medan sättet att förhålla sig i verkligheten är en helt annan (Granberg, 2011, s 466). Efter introduktionen bör därför arbetstagaren bli tilldelad en mentor som är erfaren i arbetet och som åtagit sig rollen att guida den nya arbetstagaren (Granberg, 2011, s 466). Detta eftersom mentorskapet bidrar till att man fortare kommer in i arbetet och förstår organisationen. Det leder i sin tur till att den anställda får större motivation och att prestationen förbättras (Granberg, 2011, s 466). En mentor kan också fungera som stöd när man utsätts för höga krav i arbetet, likt krav- kontroll- och stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990, s 31).

Det finns fyra roller en mentor kan ha – samtalspartnern, kontaktbyggaren, inspiratören och utbildaren. Samtalspartnern innebär att man är ett bollplank när den nya arbetstagaren har frågor. Kontaktbyggaren innebär att man som mentor förmedlar interna och externa kontakter. Den tredje rollen, som är inspiratör, innebär att mentorn ska heja på arbetstagaren och den sista rollen, utbildaren, innebär att mentorn ska skapa utmaningar och lärtillfällen (Granberg, 2011, s 466). De anställda som fått en mentor har visat sig utföra sitt arbete bättre och har avancerat snabbare inom organisationen (Granberg, 2011, s 466).

2.5 Motivation och trivsel i arbetslivet

Det finns många som forskat om just motivation med syfte att ta reda på vad som motiverar en grupp människor. Herzbergs tvåfaktorteori är intressant för studien eftersom jag vill undersöka vad som kan förbättras inom arbetsmiljön för att de ska trivas bättre och för att deras motivation ska öka. Herzberg tvåfaktorteori utgår ifrån att han gjorde hundratals intervjuer på arbetare och bad dem svara på två frågor (Kaufmann & Kaufmann 2010, s 151). Den första gick ut på att beskriva en situation i arbetet som hade skapat trivsel och i den andra frågan bad han dem beskriva en situation som skapat vantrivsel. En vanlig uppfattning bland folk är att vantrivsel är motsatsen till trivsel, det vill säga att de faktorer som ökar trivsel saknas i situationer som

upplevs som vantrivsel. Hertzberg kom dock fram till att så inte är fallet (Kaufmann & Kaufmann 2010, s 151). Det Herzberg upptäckte var att dessa begrepp kan iakttas som två oberoende dimensioner och därför skilde Herzberg mellan hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorer är de egenskaper i arbetet som när de fattas kan leda till minskad arbetstillfredsställelse. Det kan till exempel vara lön och trygghet, ledning, företagspolicy och relationer. Motivationsfaktorer är de egenskaper som aktivt främjar arbetstillfredsställelse. Det kan till exempel vara prestationer, uppskattning, ansvar, själva arbetet och personlig utveckling (Kaufmann & Kaufmann 2010, s 151). Från det mönster av samband som han upptäckte i förhållande till de två dimensionerna vantrivsel och trivsel gjorde Herzberg följande generella slutsatser. Finns hygienfaktorer leder det inte automatiskt till att trivsel föreligger men finns det inte hygienfaktorer kan det skapa vantrivsel. Finns det motivationsfaktorer skapas trivsel men om dessa inte finns leder det inte automatiskt till vantrivsel. I nedanstående figur visas detta samband (Kaufmann & Kaufmann 2010, s 151).

Figur 3. Herzbergs teori om motivations- och hygienfaktorer. Källa: Kaufmann & Kaufmann 2010, s 151.

Herzbergs tvåfaktorsteori ledde till att ett arbetsmiljöprogram, som kallas för arbetsberikning, skapades. Arbetsberikningens mål är att utveckla hygien- och motivationsfaktorerna i organisationen till ett mer positivt innehåll. Ett exempel från arbetsmiljöprogrammet är att organisationen ska minska den direkta kontrollen över arbetsgivaren. Detta innebär att arbetstagaren måste ha tillräcklig kunskap för att själv kunna välja arbetssätt och uppnå resultat på bästa sätt. Ansvar är en del av motivationsfaktorerna och detta leder då till ökad motivation hos arbetstagaren (Kaufmann & Kaufmann 2010, s 152).

Motivation kan delas in i två delar - yttre motivation och inre motivation. Den inre motivation kan komma från upplevd meningsfullhet och arbetsglädje medan den yttre motivationen till

exempel kan handla om uppskattning eller ekonomisk ersättning (Augner 2009, s 5–6). Som tidigare nämnt är det många forskare som vill ta reda på vad som ger ökad motivation hos de anställda men det är väldigt individuellt vad som får en person att bli motiverad. Enligt Augner (2009, s 5–6) finns det tre olika huvudanledningar till varför vi väljer att arbeta; ekonomisk ersättning, relationer och välmående. Den första handlar om den ekonomiska ersättningen vi får av arbetsgivaren och som gör det möjligt att leva ett bra liv. Den andra handlar om människorna runt om oss och att känslan av tillfredställelse från dem. Den sista anledningen till varför vi väljer att arbeta är att vi får en känsla av välmående när vi arbetar med något som vi gillar och känner är meningsfullt (Augner, 2009, s 5–6). Det är inte alltid lätt att som chef/ledare motivera anställda eftersom alla kan drivas av olika motivationsfaktorer, men med en bra inre motivation utförs ofta ett bra arbete och därför kan det vara bra för chefer och ledare att fokusera på just den inre motivationen (Augner, 2009, s 5–6).

2.6 Implementeringsteori

Denna teori beskriver hur viktigt det är, vid ett nytt projekt, att implementeringen görs på rätt sätt. Det finns även likheter med denna teori och AFS 2015:4 som båda beskriver vikten av urval, handledning, utbildning, adaptivt ledarskap och ett organisatoriskt stöd. Implementeringsteorin är användbar för min studie eftersom ett av problemen som Espresso House upplever att de har är att det är svårt att nå ner till alla i organisationen. Jag kommer därför undersöka om de implementeringar som gjorts faktiskt nått ner till skiftledarna och om det finns någon del i implementeringen som kan förbättras samt som är viktigt att tänka på framöver.

Blase, Fixsen, Naoom och Wallace (2009, s 533) har tagit fram en implementeringsteori de kallar för ”Core Implementation Components” och som är ett pragmatiskt ramverk för implementering. Vid en implementering krävs det att alla personer i en organisation och på alla nivåer gör en förändring av deras beteende (Blase et al. 2009, s 533). Det är även viktigt att den som leder implementeringsarbetet utövar ett adaptivt ledarskap som innebär att ledaren ska vara lyhörd och anpassa sig efter sina anställdas uppfattningar och åsikter (Blase et al. 2009, s 535). Det kan också vara bra att tänka på att en implementeringsprocess kan ta mellan två till tre år innan den är helt klar (Blase et al. 2009, s 533). Under den tiden finns det totalt sex olika funktionella faser som Blase et al. (2009, s 533) beskriver och som har inverkan på varandra. Dessa är utforskande fasen, installationsfasen, initiala implementeringsfasen, full implementeringsfas, innovationsfasen och hållbarhetsfasen.

Den första fasen i implementeringsprocessen är den utforskande fasen. I denna del undersöks möjligheter, alternativ och motstånd till en förändring. Det undersöks även vilka resurser och behov som kan behövas vid införandet av implementeringen. Installationsfasen är en förberedande fas där syftet är att skapa nödvändig strukturell support och där resurserna fördelas och planeras. Den tredje fasen i implementeringsprocessen är initiala implementeringsfasen och är den period då organisationen börjar arbeta med det nya systemet. Under denna period kommer det behövas träning, utbildning och tid för att nå den förändring

organisationen vill ha. I den fjärde fasen som är full implementering blir metoden rutinmässig och kan börja användas i organisationen. Innovationsfasen är den femte fasen och vid detta steg får personerna möjlighet att modifiera den implementerade modellen de nu fått kunskap om. Den sista fasen är hållbarhetsfasen och vid detta steg är implementeringen helt genomförd och målet är att implementeringen ska hålla framöver. Det organisationen behöver vara vaksam på är att om någon i organisationen slutar måste den nya personalen lära sig denna implementering (Blase et al. 2009 s 533).

Vidare förklarar Blase et al. (2009, s 533) att när en organisation kommit till fjärde fasen, full implementering, finns det sju olika kärnkomponenter som är viktiga för att lyckas med förändringsarbetet. Den första heter urval och handlar om att det är viktigt att välja rätt medarbetare som har rätt kompetens för att driva igenom implementeringen. Urvalsprocessen måste fånga upp andra egenskaper än till exempel erfarenhetsmässiga och akademiska eftersom alla egenskaper inte kan läras in i efterhand. Dessa kan till exempel vara sunt förnuft, ett etiskt förhållningssätt, villighet till lärande, känsla för social rättvisa och empatisk förmåga (Blase et al. 2009, s 533). Nästa kärnkomponent kallas för träning under pågående arbete och innan implementering. Implementering innebär nya sätt att arbeta på och då behöver personalen lära sig när, var och med vem eller vilka det nya arbetssättet ska tillämpas. Genom att ha träning kan personalen få prova det nya arbetssättet i en trygg miljö och samtidigt få återkoppling (Blase et al. 2009, s 534).

Kontinuerlig konsultation och coaching är den tredje kärnkomponenten som syftar till att de flesta färdigheter som en medarbetare behöver lära sig kan introduceras i träning och utbildning. För att säkerhetsställa att medarbetaren har förstått informationen är det bäst att hen får hjälp av en coach på plats. Då kan coachen ge tips och råd kring hur metoden går till i praktiken, uppmuntra medarbetaren samt ge tips på metodspecifika tekniker (Blase et al. 2009, s 534). Den fjärde kärnkomponenten heter återkoppling och utvärdering. Denna komponent har som främsta syfte att samla information för att optimera resultatet av implementeringen. Det är viktigt att bedöma utfallet och hur användbar implementeringens olika delar var, speciellt selektion, träning och coaching (Blase et al. 2009, s 534-535).

System för underlag till beslut är den femte kärnkomponenten och vid denna komponent bedömer organisationen insatserna som gjorts. Det är viktigt med feedback och uppföljning som gör det tydligt för organisationen vad som fungerat eller inte fungerat. Implementeringen måste också vara flexibel för om det förekommit brister i de strukturer som skapats måste de ansvariga vara beredda att utföra förändringar i implementeringen. Det är just därför feedbacken mellan medarbetarna behöver fungera bra så att den kan nå fram till den ansvarige. Detta leder till att de ansvariga kan avgöra hur de ska arbeta med implementeringen i framtiden (Blase et al. 2009, s 535). Den sjätte kärnkomponenten är Administrativt stöd. Denna komponent använder sig av en rad olika datainputs för att informera om olika beslutstaganden och för att hålla personalen organiserad och fokuserad på önskat resultat. För att underlätta rutiner, strukturer, kultur och klimat ska organisationen var noggrann och uppmärksam för att

säkerhetsställa anpassningen av dessa aspekter. Det är viktigt att de ansvariga ser till att medarbetarna har de färdigheter och stöd de behöver för att uppnå en hög effektivitetsnivå (Blase et al. 2009, s 535).

Systeminterventioner är den sista komponenten och innebär strategier för hur organisationen ska arbeta med externa system för att säkerhetsställa finansiella, organisatoriska och mänskliga resurser. Det här ska organisationen göra för att ge stöd till medarbetarna och för att förenkla deras arbete (Blase et al. 2009, s 535). Dessa sju olika kärnkomponenterna kompletterar varandra på ett sådant sätt att en svag komponent kan vägas upp av styrkan i en annan komponent (Blase et al. 2009, s 535). Hur mycket en medarbetare behöver av varje kärnkomponent varierar utifrån vilken förmåga och kunskap de besitter för tillfället men också vart de befinner sig i implementeringsprocessen (Blase et al. 2009, s 535).

3. Metod

I detta kapitel redogör jag för hur jag har gått tillväga för att besvara mina frågeställningar. Till att börja med är det en beskrivning av vald undersökningsmetod. Sedan berättar jag om min förförståelse för att därefter komma in på hur urvalet gick till. Efter det beskrivs hur intervjuerna utformades och hur databearbetningen och analysen gick till. Sist i kapitlet finns ett avsnitt om forskningsetik samt ett om kvalitén i undersökningen.

3.1 Val av undersökningsmetod

När man ska välja metod är studiens syfte avgörande. Om syftet med studien är att förstå och hitta mönster ska en kvalitativ metod användas (Trost, 2005, s 13–14). När syftet med studien är att man vill ta reda på frågor som till exempel ”Var?” och ”Hur?” används istället en kvantitativ forskningsmetod. I denna studie har en kvalitativ forskningsmetod använts då syftet med studien är att skapa en fördjupad förståelse för medarbetarnas personliga upplevelse av deras arbetsmiljö. Jag vill även försöka hitta mönster som visar vad som funkar bra och vad som kan förbättras.

När det gäller val av datainsamlingsteknik har jag valt intervjuer som metod. Det finns två olika typer av intervjuer enligt Starrin och Renck (1996, s 53–54). Dessa är kvantitativa intervjuer och kvalitativa intervjuer. Kvantitativa intervjuer används när man vill undersöka omfattningen av definierade företeelser som man på förhand har eller studera samband mellan dem, vilket inte passar denna studie då syftet är att få fördjupad kunskap, inte bredare (Starrin & Renck, 1996, s 53–54). Det som passar bäst för denna studie är kvalitativa intervjuer eftersom de används för att hitta mönster, upptäcka och förstå vad det är som händer.

3.2 Förförståelse

När man använder sig av kvalitativ metod kan det vara bra att tänka på att forskarens inblandning i hög grad kan påverka undersökningen. Denscombe (2016, s 414) menar att forskarens värderingar, identitet och övertygelser inte helt kan uteslutas från analysprocessen vid kvalitativa data och därför kommer att påverka resultatet. För att arbeta på ett opartiskt sätt är det viktigt att ha kontroll över sina attityder och förväntningar. Vissa andra forskare menar att det är viktigt att redogöra för sina personliga erfarenheter och hur det kan påverka resultatet (Denscombe, 2016, s 414). Det finns också forskare som hävdar att forskarens värderingar, identitet och övertygelser möjliggör forskningen eftersom man har möjlighet att komma åt områden en annan forskare med en annan bakgrund inte skulle göra (Denscombe, 2016, s 415). Även Ödman (2001, s 81) och Patel och Davidson (2019, s 33) betonar att forskarens förförståelse är en tillgång och inte ett hinder när forskaren ska tolka och förstå materialet.

Min förförståelse är tidigare arbetslivserfarenhet från Espresso House där jag arbetat i många olika positioner. Vid denna studie har jag haft ett så öppet sinne som möjligt och beaktat möjligheten att jag kan ha dragit fel slutsatser eller missuppfattat data. Detta har jag gjort

genom att till exempel undvika enskilda data som inte stämmer överens med analysen i övrigt och undersökt om det finns alternativa förklaringar, detta enligt Denscombes (2016, s 416) rekommendationer.

3.3 Urval

Jag hörde av mig till Espresso House HR-avdelning för att hitta personer att intervjua. Min kontaktperson på Espresso House tog sedan kontakt med medarbetare och frågade om det var någon som skulle kunna tänka sig att ställa upp i en intervju. Jag hade även i förväg skrivit ett missivbrev, se bilaga 1, som min kontaktperson skickade med när hon frågade personer. Under denna tid spreds Covid-19 vilket innebar att vi, enligt rekommendationer från folkhälsomyndigheten, skulle undvika att vara bland folkmassor för att minska spridningen av viruset. På grund av dessa omständigheter och att det skedde många permitteringar och varsel, var det svårt att komma i kontakt med intervjupersoner. De personer som min kontaktperson fick tag på hörde jag i min tur av mig till för att boka in intervjun. Vid urvalet gjorde min kontaktperson ett bekvämlighetsurval vilket innebär att individerna väljs utifrån de som kan tänka sig att ställa upp och de som går att få tag på (Jakobsson, 2011, s 25).

Intervjupersonerna som tillslut valdes ut bestod av två personer inom HR, en distriktschef, två platschefer och två skiftledare. De som jobbar inom HR har som arbetsuppgift att bland annat arbeta med att förbättra driftens arbetsmiljö och se till att medarbetarna genomför de utbildningar som ges. Distriktschefen arbetar på kontoret med att finnas till som stöd för platscheferna, se till att de har rätt förutsättningar för att lyckas i sin roll samt arbetar mycket med driftens arbetsmiljö. Platscheferna arbetar i driften och har främst personal- och resultatansvar där arbetsmiljön är en stor del av arbetet. Till sist har vi skiftledarna som arbetar i driften och har samma arbetsuppgifter som en barista men med ytterligare ansvar över att lägga beställningar och leda arbetet när platschefen inte är på plats.

Anledningen till att ingen barista är med i studien är för att det var svårt att få kontakt med dessa. Därför valdes det istället skiftledare som är steget ovanför baristor i organisationen. Detta kan ses som en svaghet i studien då baristorna är de som har minst egenkontroll och kanske skulle ha något intressant att tillägga i studien. En sak som är viktig att tänka på är att eftersom dessa intervjupersoner är utvalda av Espresso House finns det en risk att personerna de valt ut kommer svara till fördel för Espresso House. Risken för detta anser jag dock vara ganska liten då Espresso House är intresserad av att veta hur medarbetarna upplever arbetsmiljön.

3.4 Utformande av intervjuguide och intervjuer

Vid utformandet av intervjuguiden utgick jag från studiens frågeställningar och syfte som är att skaffa mig en fördjupad kunskap om hur arbetsmiljön upplevs av anställda. Jag valde att ha färdigformulerade frågor utefter de teman jag valt. Dessa är bakgrundsfrågor, arbetstidsförläggning, arbetskrav, egenkontroll, socialt stöd, delaktighet och avslutande frågor.

Under varje tema är det cirka fem till elva intervjufrågor. Genom att ha färdigformulerade frågor under varje tema kunde jag se till att frågorna jag ställde hade relevans till min teori. För att nå en djupare förståelse ville jag ge respondenterna möjligheten till att själva formulera sina svar och därför är frågorna relativt öppna och inte ledande. Jag har valt att benämna intervjupersonerna i två grupper. Dessa är kontorsgruppen, bestående av HR-ansvariga och en distriktschef, och driftgruppen som består av platschefer och skiftledare. Varje grupp fick en egen intervjuguide, se bilaga 2 och 3, så att frågorna skulle vara bättre anpassade utifrån gruppernas arbetsuppgifter.

Den intervjuform jag anser passar bäst för mitt syfte är den semistrukturerade intervjun. Semistrukturerade intervjuer har enligt Patel och Davidson (2019, s 105) i förväg uttänkta frågor och teman och respondenten har stor möjlighet att fritt utforma svaren. Detta passar min studie då jag vill ge respondenterna möjlighet att lyfta det som de själva vill men samtidigt leda in respondenterna på de ämnen som är relevanta för studien. Jag har därför ställt samma frågor till respondenterna men på lite olika sätt. Det finns också standardiserade intervjuer där det ställs exakt samma frågor och i samma ordning till alla respondenter. Det liknar en enkät och passar därför bättre till kvantitativa undersökningar eftersom det ger en väldigt liten möjlighet för respondenten att svara öppet och fritt (Patel & Davidson, 2019, s 98).

För att se till att intervjufrågorna var tydliga och relevanta gjordes en pilotstudie på en vän som tidigare arbetat på Espresso House. En pilotstudie innebär att man testar intervjuguiden för att kontrollera att den är tydlig och fungerar bra. Pilotstudien är inte med i själva studien eftersom den ses som en testintervju (Jakobsson 2011, s 106). Pilotstudien gick bra och det behövdes bara ändra några enstaka saker inför de riktiga intervjuerna. Intervjuerna tog ca 35–45 minuter vilket deltagarna informerats om innan.

Egentligen skulle intervjuerna utförts ”ansikte mot ansikte” men med anledning av Covid-19, som jag tidigare nämnt, användes istället samtalsverktyget Zoom. Intervjuerna gick bra och jag upplevde att intervjupersonerna var bekväma under intervjun och att jag fick svar på frågorna. Det gjordes totalt sju intervjuer som spelades in via Zooms egna inspelningsprogram. Detta var också deltagarna medvetna om innan intervjun startade. Tanken var också att åtta intervjuer skulle genomföras men den sista ställdes in på grund av personliga skäl hos deltagaren. När jag gjort sju intervjuer kände jag att mättnad uppnåtts. När man uppnår mättnad innebär det att ny datainsamling inte längre bidrar till studiens resultat och därför väljer forskaren att inte samla in mer data (Jakobsson, 2011, s 94). Jag valde därför att inte ersätta den deltagaren som ställt in och gick istället över till att börja analysera materialet.

3.5 Databearbetning och analys

För att kunna lägga allt mitt fokus på intervjun och respondenten valde jag att vid intervjutillfället spela in materialet och direkt efter intervjun transkribera det. Genom att göra på detta sätt missade jag ingen viktig information. Denscombe (2016, s 384) menar att transkribering gör det lättare att jämföra olika data och genomföra detaljerade sökningar. Jag

var väldigt noggrann vid transkriberingen så att jag inte skulle missa något men jag tog bort passager där respondenten svävade iväg och pratade om sådant som inte rörde problemområdet. Jag markerade dock detta i texten så att jag kunde gå tillbaka och lyssna om detta skulle behövas. Ljudfilerna sparade jag fram tills dess att examensarbetet blev godkänt ifall jag skulle vilja gå tillbaka och lyssna. Jag berättade detta för respondenterna så de skulle veta att inspelningen kommer raderas.

Analysarbetet började direkt när jag började transkribera materialet. Vid transkriberingen antecknade jag mina tankar för att på så sett kunna gå tillbaka senare och se hur mina tankegångar, begrepp och analys utvecklats. Denscombe (2016, s 395) rekommenderar forskaren att göra minnesanteckningar då det blir lättare att hålla reda på sina beslut vid analysen av materialet. Forskaren kan då under analysprocessen återvända till minnesanteckningarna för att påminna sig själv hur man tänkte vid ett visst tillfälle. Även Patel och Davidson (2019, s 151) menar att det är bra att göra anteckningar under analysprocessen men också att göra löpande analyser då det kan ge en ide om hur processen bör fortsätta. Genom att löpande göra en analys får forskaren chansen att ändra något som kanske missuppfattades vid intervjun eller liknande.

När jag var klar med transkriberingen av alla intervjuer skrev jag ut materialet för att förbereda min analys. Jag har valt att använda mig av ett grounded theory-inspirerat arbetssätt eftersom det är en bra analysmetod i kvalitativa studier. Grounded theory ger forskaren möjlighet att studera insamlat material från olika synvinklar vilket leder till att forskaren kan utveckla omfattade förklaringar (Denscombe, 2016, s 157). Jag började med att färgkoda transkriberingen utifrån de teoriområden jag valt och de områden som kom upp under analysen; introduktion och feedback. Dessutom gjorde jag memos i marginalerna för att hitta kärnan i vad respondenterna sagt. Det kunde till exempel vara ”får stöd men saknar feedback”. Genom att göra på detta sätt fick jag en tydligare överblick på materialet. Här är ett exempel på hur jag färgkodade där orange står för arbetstid, rosa för stress, grön för stöd från kollegor och chefer samt blå för möjlighet till påverkan.

I: Känner du att det är tillräckligt med avkoppling eller skulle du behöva mer? R:Ja men det är just tiderna på rasterna som är bra med längd. Men sen är det dumt för det är väldigt lyhört hos oss även fast det är två dörrar man kan stänga om sig men man hör… Har man inte hörlurar eller lyssnar på musik eller kollar på någonting så hör man vad de säger där ute och är det mycket att göra då blir det… man hör att det är mycket då vill man såhär ”oj behöver dem hjälp? Behöver man springa ut?” och det blir att man inte kan slappna av på det sättet. Så det är väldigt dumt. Det är ganska svårt att påverka kanske för vi har det bra med personalrum och ändå ganska stort och så. Men det är väldigt lyhört och det blir ändå att folk ibland springer ut och in och så, så det…ja det är sådär, det är inte så bra byggt men…ah jag brukar koppla in hörlurarna och sitta och titta på någonting men det är ju inte helt optimalt.

Antalet respondenter i varje arbetsroll, till exempel platschef, blev i vissa fall endast en eller två personer. Jag har därför valt att vid analysen benämna intervjupersonerna i de två grupper jag benämnt tidigare för att antalet i varje grupp ska bli större så att risken för att personernas identitet avslöjas blir mindre. Kontorsgruppen består, som tidigare nämnt, av HR-personal och en distriktschef. Den andra gruppen, som jag också tidigare nämnt, består av platschefer och skiftledare och kallas för driftgruppen eftersom de arbetar i driften på shoparna. Efter att respondenterna blev indelade i grupper studerade jag materialet område för område, sökte efter mönster från respondenternas svar och studerade de memos jag tidigare skrivit. Allt detta ledde fram till min analys vilket i slutändan ledde fram till svaret på mina frågeställningar.

3.6 Forskningsetik

Jag har i den här studien förhållit mig till Vetenskapsrådets forskningsetiska principer. Vetenskapsrådet (2002, s 5) benämner två olika krav som, vid forskning, bör vägas mot varandra. Dessa är individskyddskravet och forskningskravet. Det första innebär att samhällets invånare har ett skydd mot obefogad insyn i deras liv och de får inte utsättas för kränkningar, förödmjukelse och fysisk eller psykisk skada. Forskningskravet handlar istället om att forskning måste kunna bedrivas men att den ska hålla hög kvalitet och fokusera på väsentliga frågor.

Det finns också fyra huvudkrav som Vetenskapsrådet har formulerat och som är viktiga att tänka på vid forskning. Dessa är informationskravet, samtyckeskraven, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002, s 6). Informationskravet innebär att alla personer som berörs av en forskningsstudie ska bli informerade om syftet med studien (Vetenskapsrådet, 2002, s 7). Jag såg till att deltagarna fick information om syftet med studien innan de valde om de ville vara med. Detta gjorde jag med hjälp av det missivbrev (bilaga 1) som min kontaktperson på HR-avdelningen delade ut. Dessutom började jag även alla intervjuer med att upprepa den information de redan fått och berätta om Vetenskapsrådets krav och hur jag förhåller mig till dem. På så sätt såg jag till att deltagarna i största möjliga mån fått all information och förstått den. Som informationskravet säger är det viktigt med information men innan den ges ska de som funderar på att delta få bestämma om de vill vara med eller inte. Detta kallas för samtyckeskravet (Vetenskapsrådet, 2002, s 9). Min kontaktperson frågade först om de ville vara med i studien och sen nämnde jag i början av intervjuerna att de när som helst får avbryta intervjun. Konfidentialitetskravet handlar om att alla uppgifter i en studie ska skötas på ett bra sätt så att ingen obehörig får tillgång till uppgifterna (Vetenskapsrådet, 2002, s 12). För att uppfylla detta krav meddelande jag deltagarna innan intervjun att det bara är jag som kommer ta del av materialet. Vetenskapsrådet (2002, s 14) förklarar att nyttjandekravet handlar om att all den information som samlats in från deltagarna endast får nyttjas i forskningsändamål. Genom att förklara för deltagarna att materialet jag samlar in kommer raderas efter avslutad studie och att det bara kommer nyttjas till denna studie har jag även uppfyllt det sista kravet.

3.7 Undersökningens kvalitet

Kvaliteten på en forskningsstudie involverar hela processen från start till mål. Enligt Corbin och Strauss (2008, s. 303–304) är det viktigt att forskaren är erfaren och tränad i att utföra kvalitativ forskning. Då jag är nybörjare i sammanhanget kan kvaliteten på min undersökning vara bristfällig i jämförelse med forskning utförd av någon med större erfarenhet. För att öka transparensen kommer jag i det här avsnittet gå igenom begreppen validitet och reliabilitet i kvalitativa studier samt hur jag förhållit mig till dessa.

Begreppen validitet och reliabilitet kommer från kvantitativ forskning och handlar om kvalitén i studien. Även fast begreppen kommer från kvantitativ forskning går det bra att tillämpa begreppen på kvalitativa studier, dock blir inte innebörden densamma (Trost 2005, s 113). När man gör en kvalitativ studie talas det mest om validitet. Validitet handlar om att fråga sig själv om man undersöker det man faktiskt vill undersöka (Patel & Davidson 2019, s 129). Vid kvalitativa studier handlar validiteten om hela forskningsprocessen, jämfört med vid en kvantitativ studie där validiteten bara berör datainsamlingen. Det viktigaste i en kvalitativ studie är att forskaren är tydlig och transparant med hur forskningsprocessen har gått till. Genom att göra på detta sätt kan personen som läser studien följa med i hela processen och själv bilda sig en egen uppfattning (Patel & Davidson 2019, s 135). I metodkapitlet har jag förklarat hur jag gått tillväga vid skapandet av intervjuguiden, urval av respondenter och beskrivit hur intervjuerna gått till samt hur jag valt att analysera materialet. Genom att vara tydlig kan den som läser studien förstå hur jag gått tillväga och själv skapa en egen uppfattning om studiens kvalitet.

Det som är bra med en kvalitativ studie är att det ofta är möjligt att ha en flexibel arbetsprocess där man kan lägga till eller ändra frågorna i intervjuerna om det skulle behövas. Validiteten i studien kan ökas genom att ha öppna frågor där man tillåter respondenten att ta upp det som hen tycker är viktigt. Detta på grund av att respondenterna själva kan bidra med sådant som forskaren kanske inte tänkt på innan (Larsen, 2018, s 130). För att uppnå så hög kvalitet som möjligt har jag bland annat varit väldigt noga med att läsa och förstå den teori som är relevant för min studie. Sedan formulerade jag min intervjuguide utifrån min teori för att försäkra mig om att jag ställde relevanta frågor under intervjun. Jag hade även en semistrukturerad intervju så att respondenterna kunde ta upp det som hen tycker är viktigt.

Det finns några problem gällande validitet i kvalitativa intervjustudier (Patel och Davidson, 2009, s 135). Ett problem är att vid transkribering av materialet missas ofta gester, betoningar, ironier och kroppsspråk. Det kan även förekomma många ofullständiga meningar i talspråket som kan kännas lockande att ändra om vid transkriberingen. Man kan även missa vissa pauser eller liknande som kan vara viktiga. Det är därför viktigt att vara medveten om just detta och reflektera över hur de val man gör vid transkriberingen kan påverka analysen (Patel & Davidson, 2019, s 135–136). Vid transkriberingsprocessen var jag noga med att transkribera direkt efter intervjun för att minnas hur respondenterna berättade om något och inte endast vad de sa. Detta för att inte glömma bort viktig information som exempelvis gester och kroppsspråk