Effektivisering av verksamheten med hjälp av styrningsstrategier
En fallstudie av The Nuance Group
Författare:
Elin Brännström Ekaterina Golubeva
Sammanfattning
Det blir i dagens företag allt viktigare att få anställda att agera i likhet med företaget, att få anställdas mål att sammanfalla med verksamhetens. Det finns många sätt att gå tillväga för att åstadkomma detta. De styrningsstrategier som behandlas i denna uppsats är ämnade just för detta ändamål och innefattar: belöningar, utbildning, kommunikation och kontroll. Ett företag som arbetar aktivt med dessa strategier är The Nuance Groupe, belägna på fem kontinenter världen över. Syftet med den här uppsatsen är att beskriva hur TNG arbetar för att styra sin personal utifrån fyra styrningsstrategier nämligen:
belöningar, utbildning, kommunikation samt kontroll. Resultatet av studien är att hela TNGs arbetssätt bygger på dessa strategier men att praktiken avviker till viss del från teorin. Vi har noterat att företaget både är hårt styrt samtidigt som TNGs strävan är att leda personalen på ett handledande sätt.
Ett stort tack!
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare och vår seminariegrupp för alla tips och goda råd under arbetets gång. Vi vill även tacka de personer vi varit i kontakt med på TNG, Ni har varit till stor hjälp. Ett ytterligare tack vill vi framföra till ansvarig för metodkursen denna höst, för dennes medvilja att svara på våra frågor. Tack!
Innehållsförteckning
1. Inledning 4
1.1 Syfte 5
1.2 Avgränsning 5
2. Teori 6
2.1 Styrningsstrategi Belöningssystem 6
2.1.1 Belöningar ‐ motiverande system eller system med funktionsproblem? 7
2.2 Styrningsstrategi Utbildning 9
2.3.1 Feedback – Har informationen uppfattats rätt? 10
2.4 Styrningsstrategi Kontroll 11
2.5 Teorietisk operationalisering 11
3. Metod 12
3.1 Metodval 12
3.2 Data och litteraturinsamling 13
3.2.1 Litteratur 13
3.2.2 Primär och sekundär data 13
3.2.3 Urval 13
3.2.4 Forskningsprocess 14
3.3 Metodkvalitet 15
3.3.1 Reliabilitet 15
3.3.2 Validitet 16
3.3.3 Generalisering 16
3.4 Etiska tillvägagångssätt 16
4. The Nuance Group 17
4.1 Om företaget 17
4.1.1 Styrning 17
4.2 Företagets arbete 18
4.2.1 Rekrytering och introduktion 18
4.2.2 Utbildning och handledning 18
4.2.3 Övervakning 19
4.2.4 Belöning och uppmärksamhet 20
4.2.5 Observation och handledning 21
4.3 Kommunikation och kommunikationskanaler 22
5. Analys 23
5.1 Belöning 23
5.2 Målsättning 26
5.3 Utbildning 26
5.4 Kommunikation 27
5.4.1 Feedback 28
5.5 Kontroll 29
6. Slutsatser 30
7. Vidare forskning 31
Källförteckning 32
Bilaga 1 34
Bilaga 2 36
Bilaga 3 39
Bilaga 4 40
Bilaga 5 41
1. Inledning
I dagens globala samhälle blir det allt vanligare att företag köps upp och slås samman vilket kan bidra till att ledningen får svårt att överblicka verksamheten och behovet av styrning blir därmed viktigare. Med hjälp av utarbetade styrningsstrategier kan företagets ledning få hela organisationen att arbeta mot företagets gemensamma mål. Vad som kommit att ses som en nyckel i denna styrningsprocess är att få företagets mål att sammanfalla med anställdas personliga mål. Om företaget misslyckas med detta kan ett glapp uppstå som Forsell & Ivarsson Westberg (2007) refererar till som ett "styrglapp".
Minimering av styrglappet leder till effektivisering av verksamheten, som i sin tur kan leda till att företaget når sina huvudsakliga mål, som oftast innebär en ökad lönsamhet.
För att åstadkomma detta har många företag idag utvecklat olika former av strategier, som ofta är anpassade efter den aktuella organisationen (Arvidsson, 2005:3).
Det finns flera förslag, i tidigare forskning, på hur organisationer ska gå till väga för att effektivisera sin verksamhet. Arvidsson (2005) skriver om belöningssystem som strategi för att personalens mål ska överensstämma med företagets och han ser belöningssystem som en central aspekt för att styra de anställdas arbetsinsatser. För att få anställda att prestera i enighet med företagets mål krävs att ledningen informerar om dessa, det görs genom strategin kommunikation, och är en av olika strategier som Forssell & Ivarsson Westerberg (2007) nämner för effektivisering av företagsverksamhet. Vidare baseras uppsatsens tredje strategi på ytterligare en av dessa styrningsstrategier, nämligen utbildning, eftersom personalen behöver kunskap för att kunna arbeta mot företagets gemensamma mål och därmed även infria möjlighet att nå utgiven belöning. Slutligen krävs kontroll, från ledningens sida, för att utvärdera effekterna av dessa styrningsstrategier (Forsell & Ivarsson Westberg, 2007).
The Nuance Groupe (TNG) är ett företag som arbetar aktivt med just nämnda strategier, nämligen: belöningar, kommunikation, utbildning och kontroll, då dessa strategier utgör grunden för personalarbetet inom TNG. Utöver detta bidrar TNGs praktiska exempel till att öka den teoretiska förståelsen samt ge en bild av hur vissa teorier och strategier
utformas och efterlevs i det verkliga företaget och om dessa är till nytta för en organisation.
TNG är ett företag inom detaljhandeln som opererar på fem olika kontinenter världen över och arbetar aktivt för att öka produktionen hos sina säljare i butikerna med hjälp av utvecklade program och strategier då TNG ser sin personal som sin ”största tillgång”
(TNG, 2009 b:6). Själva företaget, med huvudkontor beläget på flygplatsen i Zürich, Schweiz, opererar främst genom tax-free butiker på flygplatser. Företagets framväxt i världen är främst åstadkommen genom uppköp och strävan mot gemensamma mål är idag central (TNG, 2009 c). Detta relaterar till vår frågeställning och vi kan med hjälp av en studie av företaget beskriva realiteten kring att styra sina anställda. Hur används följande fyra styrningsstrategier: belöningsstrategi, kommunikationsstrategi, utbildningsstrategi och kontroll inom TNG?
1.1 Syfte
Syftet med denna uppsats är att beskriva hur TNG arbetar för att styra sin personal utifrån fyra styrningsstrategier nämligen: belöningar, utbildning, kommunikation samt kontroll.
1.2 Avgränsning
Vi avgränsar oss till TNGs verksamhet i Sverige och där främst till Stockholm-Arlanda.
Denna studie kommer att karakteriseras av ett ledningsperspektiv, det vill säga att vi inte kommer att undersöka hur de anställda upplever företagets organisation, utan beskriver hur ledningen på TNG utnyttjar olika strategier för att styra sin personal.
2. Teori
Som nämnts tidigare, kan det uppstå ett styrglapp mellan anställda och ledningen i företag (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2007). Nedan presenteras de fyra valda strategierna för styrning, som kan bidra till ökad effektivitet hos personalen i organisationer, mer ingående.
2.1 Styrningsstrategi Belöningssystem
"Syftet med belöningssystem är att skapa rätt motivation hos de anställda för att säkerställa effektivitet i verksamheten. (...) Genom att använda belöningssystem kan denna målöverrensstämmelse nås." (Arvidsson, 2005:16). Merchant och Van der Stede (2007) menar att belöningssystem bidrar till en ökad medvetenhet och påminner anställda om företagets önskade mål och ambitioner. Systemen bidrar till motivation för anställda att prestera i likhet med målen, därmed sagt att belöningssystem är viktiga för organisationer. Författarna diskuterar även hur det i vissa organisationer förekommer bestraffningar och att dessa då oftast tar formen av utebliven positiv belöning. Enligt vissa företag och organisationer skulle även bestraffningar vara motiverande för personalen i den mån den anställde gör sitt yttersta för att undvika bestraffningen (Merchant & Van der Stede, 2007:393–407).
Alfie Kohn (1993) är av en annan åsikt, han menar att belöningssystem inte har en positiv inverkan på prestationen då en belöning kan uppfattas som en bestraffning då den ges utan att den är önskad. Vidare menar han att belöningen kan uppfattas som kränkande då det förutsätter att anställda inte kan göra ett lika bra jobb utan belöning. Det finns risk för att belöningar hämmar risktagande och anställda slutar bry sig om varandras prestationer och ser endast till sin egen i strävan efter belöningen (Kohn, 1993).
Bruzelius och Skärvad (2008) delar in belöningssystem i två typer: monetära och icke- monetära, där de icke-monetära belöningarna kan innebära allt från befordran, utbildning till beröm. De monetära belöningarna kan exemplifieras med höjd lön, bonusar, och eventuella personalrabatterade priser (Bruzelius och Skärvad, 2008). Merchant och Van
der Stede (2007) menar att dessa belöningsformer ofta är relaterade till prestation och presenterar tre kategorier för monetära belöningar: prestationsbaserad löneökning, kortsiktsbelöning och långsiktsbelöning. Löneökning är oftast en liten del av den totala lönen men är högt värderad då en lönehöjning är bestående och inträffar mer än vid ett tillfälle och det är sällan en anställd får sin lön sänkt. Kortsiktsbelöningar innefattar bonus, provision eller ackordbetalning och baseras på prestationsmätningar inom ett år eller mindre. Differentierad betalning används för att belöna anställda som bidrar mest till företaget. Långsiktsbelöningar används med syfte att maximera företagets långsiktiga värde, detta baseras på prestationsmätningar för perioder större än ett års tid. Exempel på långsiktsbelöning är att de anställda får köpa aktier i bolaget till fasta priser. Denna långsiktiga belöning förekommer på högre nivå i företag och organisationer, eftersom det på högre nivåer anses lättare att tillskriva långsiktig framgång. Författarna nämner målen bakom belöningssystemen och dess vikt för prestationen, om de anställda är delaktiga i målsättningen blir även förståelsen för målen tydligare och detta bidrar till högre motivation i arbetet hos de anställda. Detta leder i sin tur till en ökad effektivitet som är grundkravet i en organisation (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2007:22). För höga/låga mål kan vara direkt negativt för motivationen och därmed prestationen, därför är det viktigt att målen sätts på rimlig nivå. Mål bör vara rimligt höga och uppnåeliga (Merchant & van der Stede, 2007). I likhet med detta menar Kohn (1993) att tydlig målsättning, delmål och kompetensutveckling har inverkan på motivationen hos anställda att prestera bättre.
2.1.1 Belöningar motiverande system eller system med funktionsproblem?
Merchant och Van der Stede (2007) föreslår olika kriterier som organisationer bör uppfylla då de konstruerar belöningssystem som baseras på prestation. Detta för att nå maximal motivation hos de anställda och möjliggöra att anställdas personliga mål sammanfaller med organisationens. Dessa kriterier är sju till räkningen; värde, inverkan, förståelse, läglighet, varaktighet, reversibilitet och kostnadseffektivitet. En belöning utan värde är inte motiverande, dock varierar uppfattat värde och därmed upplevd motivation individer emellan. Författarna exemplifierar här med att högt utbildad personal föredrar igenkännande för en prestation framför pengar, och vice versa. Belöningen ska vara av
rätt sort och storlek för att ha inverkan på rätt personer. Även här skiljer det sig mellan hur personer uppfattar belöningen, en högutbildad person kan bli kränkt av en present som belöning, om han/hon eftersträvar en klapp i ryggen och en befordran. Om belöningen är synlig för andra kan en känsla av erkännande och beröm infinna sig hos den anställde och detta bidrar till inverkan. Det är viktigt att anställda förstår belöningen, för om ingen förståelse finns kan belöningen inte heller fungera motiverande. Belöningar bör ges i direkt kontakt till prestation för att nå maximal motivation, de bör komma lägligt. En belöning som varar under en längre tid genom att anställda minns den, ska enligt dessa kriterier vara mer motiverande än en som saknar varaktighet. För att anses optimal bör en utgiven belöning gå att ta tillbaka, exempelvis då den ges ut till fel person.
Slutligen, vad gäller kriterier för belöningssystem, nämns kostnadseffektivitet. Det anses av vikt för företaget att belöningssystem är så kostnadseffektiva som möjligt. Dock är det inte alltid lätt att införliva detta i praktiken då anställdas preferenser och omständigheter varierar gällande motiverande belöningar. Författarna relaterar dessa kriterier för belöningssystem till monetär belöning och konstaterar att de monetära belöningarna i stort sett endast kan anses uppfylla kriteriet om värde. Trots detta anses denna typ av belöning ändå fungera vad gäller att höja prestationen då monetära belöningar anses infria ett intresse hos anställda. (Merchant & Van der Stede, 2007:404–405)
Enligt Kohn (1993) kan problem till varför belöningssystem inte fungerar analyseras utifrån sex olika perspektiv: lön är inte motiverande i sig själv, belöning straffar, belöning kan bryta/försämra relationer, belöningar förbiser anledningar till bristfällig produktivitet, hämmar risktagande, och belöningar undergräver intresse. Även då anställda bryr sig om sin lön finns ingenting som bekräftar att prestationen skulle öka i takt med en ökad lön.
Belöning och bestraffning ses av författaren som två sidor av samma mynt, en utebliven belöning uppfattas lätt som en bestraffning. Att tvinga anställda att tävla om belöningar och rankas därefter, förstör samarbeten och relationer och därmed även företagets produktivitet i sin helhet. Vid användning av belöningar är det lätt att missa bakomliggande anledningar till bristfällig produktivitet, långsiktiga mål förbises till förmån för kortisktiga vinster. Då belöning finns att få slutar ofta anställda att ta risker
och gör endast vad som krävs av dem. Till slut menar författaren att om tyngd läggs vid belöning kommer mer fokus hamna på att nå belöningen och mindre på att göra ett bra jobb, detta exemplifieras genom:
”Managers who insist that the job won’t get done right without rewards have failed to offer a convincing argument for behavioral manipulation.
Promising a reward to someone who appears unmotivated is a bit like offering salt water to someone who is thirsty. Bribes in the workplace simply can’t work.” (Kohn, 1993:63)
För att alla anställda ska ha samma möjlighet att nå belöning, krävs kunskap.
Gemensamma utbildningar bidrar till att personalen hamnar på mer eller mindre samma kunskapsnivå inom organisationen.
2.2 Styrningsstrategi Utbildning
Att kunna kommunicera med sina medarbetare är tecken på ett bra ledarskap.
Kommunikationen blir ett viktigt styrmedel när man försöker få igenom en förändring eller ändra personalens beteende genom att få information accepterad. Ledare försöker skapa homogena grupper med samma kunskap och värderingar, som tolkar informationen på samma sätt. Kommunikation kan vara tvåfaldig: formell och informell. Med formell kommunikation menas tydliga anvisningar av ledaren som överförs genom brev, e-mail, möten etc. Informell kommunikation handlar i sin tur om inofficiell kommunikation på arbetsplatsen, till exempel i fikarummet. (Bratton et al., 2007)
En ledares uppgifter gällande kommunikation är att definiera mål, hålla ett bra informationsflöde i företaget, och att klargöra på vilket sätt och i vilken utsträckning företagets intressenter deltar i verksamheten (Bruzelius & Skärvad, 2008:59). En öppen kommunikation är enligt Eriksson (2008) avgörande för att en organisation ska kunna utvecklas, både gentemot medarbetare och omvärld. Det är vitalt att medarbetare vet vad organisationens mål består i för att kunna prestera i dess riktning. Författaren presenterar fyra olika områden i styrandets process för att kommunikation ska bli effektiv, nämligen:
ledaren som individ, omvärlden, företaget och anställda. Det sistnämnda av dessa handlar
om att skapa en bra relation och intern dialog för beslutsprocesser med anställda.
(Eriksson, 2008)
Bratton et al. (2007) beskriver tre kommunikationskanaler genom vilka kommunikation kan ske och som används efter behov: skriftligt, muntligt och icke-muntlig (gester, miljö, ansiktsuttryck). Genom att skapa välgenomtänkta texter och använda ordets styrka skapas organisationens egen kultur. Vidare nämner författarna ansikte-mot-ansikte kommunikation som det mest inflytelserika sättet att sprida information, då denna kommunikationsform överför mycket information på en och samma gång och genererar snabb feedback. Genom information vill organisationen förmedla den bild av verksamheten som varje medarbetare skall ha, ett exempel på detta är personalhandböcker där medarbetare kan läsa om syftet med företagets verksamhet och hur de bör hantera olika situationer. Därmed är det viktigt att ledaren väljer rätt sätt att informera sina medarbetare. Rutinmässiga meddelande kan till exempel bäst skickas via e-mail, men viktiga beslut som gäller företagets framtid bör meddelas personligen på möten. (Bratton et al., 2007)
Plowman et al. (2007) föreslår i sin artikel att språket kan användas som styrmedel, genom att ledaren noga väljer hur han/hon skall förmedla målet till medarbetarna utan att ge tydliga instruktioner om hur det går till. Författarna menar att medarbetarna, utan ett tydligt mål, själva hittar effektiva sätt hur arbetet skall utföras. (Plowman et al., 2007:341 - 356)
2.3.1 Feedback – Har informationen uppfattats rätt?
För att följa upp hur information uppfattas i företag är det viktigt att få feedback. Detta är en av de faktorer som leder till effektivitet i företagets arbete och är en bidragande faktor till att arbetet går åt rätt håll (Bratton et al., 2007). Enligt Bruzelius & Skärvad, (2008) kan feedback vara både positiv och negativ. Negativ feedback används för att kontrollera arbetet, hur medarbetarna gjort sitt jobb och hur mål har uppnåtts. Detta för att avlägsna eventuella brister. Positiv feedback används för att effektivisera styrning genom lärande.
Enligt Kaplan och Norton (1996:136) kräver anställda en snabb, lämplig och korrekt
feedback för att kunna utvecklas och för att behålla färdigheter.
För att ledningen ska kunna försäkra sig om att anställda tagit del av utbildningar och uppfattat utgiven information på korrekt sätt, krävs någon form av kontroll. Detta kan innefatta olika ledarstilar och beskrivs nedan. Behovet av kontroll kan även hjälpa organisationen att åtgärda eventuella funktions- och rollproblem.
2.4 Styrningsstrategi Kontroll
Ytterligare ett sätt att minimera oönskade glapp i organisationens verksamhet är genom kontinuerlig kontroll av anställda styrd av ledningen (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2007). Enligt Bratton et al. (2007:89) är kontroll ett centralt begrepp i chefers arbete och andra styrningsstrategier är verktyg för att kontrollera arbetsprocessen och mäta produktivitet. Douglas McGregor (1960), amerikansk socialpsykolog, utvecklade under 1960-talet teorin om X och Y som ger två olika synsätt på styrning. Författaren delar in människors prestationsbeteende i två delar, där en del representerar teori X och den andra representerar teori Y. Enligt teori X skall en ledare utgå ifrån att människor är lata, de måste tvingas till arbete och kräver strikt kontroll. Oftast utgår chefer ifrån teori X, där styrningen skall ske med morot- och piskmetoden, det vill säga att ledningen väljer en auktoritär styrning, med mycket order och kontroll. Teori Y innebär i sin tur att ledare ska tänka att människor gärna vill arbeta, att de är motiverade och inte rädda att ta ansvar.
Författaren förespråkar teori Y, att personalen skall styras med hjälp av motivation och engagemang i arbetsprocessen, då denna ger det effektivaste resultatet enligt honom. En viktig faktor som poängteras i Y- teorin är just att skapa engagemang och styra personalen med motivation mot företagets gemensamma mål (McGregor, 1960).
2.5 Teorietisk operationalisering
För att effektivisera företagets verksamhet och försäkra sig om att personalen längre ner i organisationen gör det som ledningen eftersträvar krävs olika styrningsstrategier. Dessa strategier kan även hjälpa till att minska det eventuella glapp som kan uppstå mellan ledningsnivå och personal längre ner i organisationen. Dessa strategier är belöningar, utbildning, kommunikation och kontroll.
En viktig faktor för att effektivisera företags verksamhet kan uppnås genom bland annat välutformade belöningssystem, och kan påverka de anställda att prestera på ett önskvärt sätt (Arvidsson, 2005). För att personalen ska kunna förstå och uppnå belöningen behövs det både utbildning och kommunikation. Utbildningsstrategin höjer personalens värde och organisationens prestation i helhet, samt bidrar, enligt tidigare forskning, till att anpassa medarbetare till företagets verksamhet och få anställda på en jämn nivå (Forsell &
Ivarsson Westberg, 2007). Kommunikation är vitalt i ett styrningsavseende då det är centralt att personalen informeras om organisationens mål för att möjliggöra prestation i rätt riktning. Ledningen kan använda detta styrmedel för att påverka personalens beteende och därmed effektivisera arbetet. Utan vetskap om verksamhetens mål kan den anställdes personliga mål inte sammanfalla med organisationens (Forsell & Ivarsson Westberg, 2007) (bortsett från slumpen). För att säkerställa att organisationens anställda agerar i likhet med uppsatta mål, utlärda utbildningar och förtjänar utgivna belöningar krävs kontroll. Kontroll kan ske på olika sätt, men rekommenderat i tidigare forskning är att använda en strategi som motiverar anställda framför användning av piska och morot (McGregor, 1960).
Med denna teorimodell som ram har vi genomfört en undersökning av företaget TNG för att bilda en uppfattning kring hur ett företag med stor värdering av personalen arbetar för att minska glappet mellan ledningsnivå och säljnivå.
3. Metod
3.1 Metodval
En kvantitativ undersökning fastställer samband i stora mått till skillnad från en kvalitativ undersökning som används för att gå in på djupet av en fråga. Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning med hjälp av undersökningsinstrumentet intervju, då vi anser detta bäst lämpade och det effektivaste sättet för vår fallstudie. Eftersom vi ville ta reda på olika styrningsstrategier har vi valt att intervjua personer på olika chefsnivåer inom företaget TNG, då dessa kan ge en så nyanserad bild som möjligt, tack vare deras position i företaget. I vår studie har vi använt ett deduktivt arbetssätt, som enligt Saunders
(2009) är ett undersökningssätt som först skapar en teoretisk ram för att sedan samla data och slutligen testa om insamlad data stämmer överrens med valda teorier. (Saunders, 2009:124)
3.2 Data och litteraturinsamling 3.2.1 Litteratur
För insamling av relevanta kunskaper har vi gjort litteratursökning inom verksamhets- styrning och organisationsbeteende. Vidare genom att se till att använda källor i böcker på området har vi funnit ytterligare material för vår studie.
3.2.2 Primär och sekundär data
Hur ett företag arbetar med belöningssystem, kommunikation, utbildning och kontroll av sina anställda är information som ofta inte publiceras för allmänheten. Då vi ville beskriva olika styrningsstrategier har vi valt att intervjua chefer på olika nivåer för att skapa en översikt. Mer specifikt har vi valt den semi-strukturerade intervjumetoden (Saunders, 2009), då vi förberedde och kategoriserade våra frågor utifrån teman för studien, nämligen; belöningar, utbildning, kommunikation och kontroll. Detta för att skapa en så tydlig bild som möjligt av företagets verksamhet med dessa frågor. Med intervjuguiden som underlag kunde vi själva fokusera intervjuprocesserna genom att lägga tyngd vid specifika aspekter med de olika respondenterna.
Gällande sekundär data har vi sökt vetenskapliga artiklar i akademiska journaler inom verksamhetsstyrning och organisationsområdet. Information kring TNG har vi, utöver intervjuer, funnit via deras hemsida, årsredovisningen för 2008, en nyligen uppdaterat personalhandbok, Corporate brochure och även genom dokument som vi fick ta del av i samband med besök på företaget.
3.2.3 Urval
Det faktum att en av uppsatsförfattarna är behovsanställd på företaget innebär att denne besitter mycket information och erfarenhet kring företagets verksamhet och detta har givit oss tillgång till intern information redan från start. Vi har använt oss av en bekvämlighetsteknik (Ekström & Larsson, 2000:58), när det gäller val av företaget, då en
av uppsatsförfattarna har tillgång till TNG genom anställning där. Detta ger bland annat tillgång till interna dokument samt intern organisationsinformation som underlättade valet av chefer som skulle kontaktas för intervju. Basen för utförda intervjuer fann vi i teorier och tidigare forskning, detta formade riktningen för intervjuerna. Respondenterna valdes ut med hjälp av ett teoretiskt urval (Ekström & Larsson, 2000), och vidare utifrån detta valdes respondenterna utifrån titel och arbetsuppgift i det aktuella företaget för att få en så teoretiskt kopplad och relevant bild som möjligt.
Totalt har vi genomfört två intervjuer, varav en individuell intervju med en av TNGs butikschefer på Arlanda och en gruppintervju med TNGs HR chef för Europa och HR utbildaren för Sverige. Valet av dessa personer kan motiveras med att HR chefen är ansvarig för alla tre områden som vi valt att undersöka, HR utbildaren är mer specifikt ansvarig för utbildningsstrategier i företaget och butikschefen besitter kunskap om hur olika strategier appliceras på personalen. Vår utgångspunkt var att genomföra tre individuella intervjuer men då vi kontaktade HR chefen föredrog hon en gemensam intervju med HR utbildaren, vilket resulterade i genomförd gruppintervju. Intervjufrågor till genomförda intervjuer finns som bilaga 1 och 2.
3.2.4 Forskningsprocess
Vi började vår studie med att ta del av litteratur och därefter sammanställa en teoriram som presenteras i del 2 ovan, detta gjorde vi för att skapa en klar bild inom området och sedan samla relevant information kring detta med hjälp av olika data om företaget, delvis genom intervjuer, delvis genom sekundära källor i form av vetenskapliga tidskrifter.
För vår studie genomfördes, enligt ovan, två intervjuer. Vi bokade in tider för planerade intervjuer med gott om tid för genomförandet och på respondenternas villkor. Innan intervjuerna ägde rum genomförde vi visst förarbete för att försäkra om oss att frågorna var relevanta för vår undersökning. Delvis skickades ett e-mail med ett bifogat brev till aktuella respondenter innan intervjudagen för att informera om etiska aspekter kring intervjuerna (se bilaga 3). Alla intervjuer i vår studie ägde rum i lugna och avskärmade miljöer för att respondenterna skulle kunna tala ostört och känna sig trygga, möten
skedde ansikte-mot-ansikte (Saunders, 2009:321). Den första av dessa ägde rum den 26 november 2009, klockan 18.00, med en butikschef på Arlanda i dennes hem och var 30 minuter lång. Intervjun spelades in på band för att underlätta efterarbete och för att möjliggöra aktivt lyssnande och interaktion under pågående intervju. Efter intervjun begrundades insamlad data och en viss transkriberingsform genomfördes genom att viktig information skrevs ner, allt detta skedde inom 12 timmar efter genomförandet av den första intervjun. Intervju två ägde rum den 1 december 2009, klockan 13.00, på plats på TNGs kontor på Arlanda flygplats och var en timme lång. Respondenterna vid detta tillfälle var HR chefen och HR utbildaren. Även denna gång spelades intervjun in för att senare (inom 24 timmar) begrundas i liknande process som efter den första intervjun.
3.3 Metodkvalitet 3.3.1 Reliabilitet
Det finns fyra olika hot mot reliabiliteten (Saunders, 2009:156-7). Det första rör tidpunkten för intervjuerna, det vill säga morgon, lunch eller kväll. Respondenterna i vår undersökning fick själva bestämma vilken tid som passade dem bäst och även miljön där intervjuerna ägde rum. Detta faktum kan bidra till att respondenterna inte kände sig stressade utan trygga av att det var på deras villkor. Den första intervjun, med butikschefen, ägde rum i dennes hem vilket i sin tur kan ha påverkat dennes svar, utgången skulle kunna blivit annorlunda om intervjun ägt rum på arbetsplatsen. Det andra hotet handlar om vems åsikt vi fick, var det TNGs kollektiva företagsåsikt eller chefernas personliga åsikt? Påverkades svaren givna av HR chefen och HR utbildaren av metoden gruppintervju, fanns risk för grupptryck? Var alla respondenter ärliga i deras svar? Det tredje hotet, enligt Saunders, rör det faktum att vi var två som intervjuade. För att förebygga risken att vi frågar samma frågor sammanställde vi en intervjuguide som vi gick igenom tillsammans innan aktuell intervju ägde rum. Det sista hotet innefattar risken att uppfatta svar i aktuella intervjuer på olika sätt. Detta förebyggdes genom att intervjuerna spelades in. Faktumet att en av författarna är behovsanställd på TNG innebär en eventuell påverkan av svaren då detta skulle kunna påverka reliabiliteten. Såg respondenterna personen som en anställd eller som student? Svaren kan ha påverkats av
de tillfrågades tolkning av denna person.
3.3.2 Validitet
För att öka validiteten av vår studie har vi använt oss av triangulering, en metod där man använder sig av olika tekniker för att samla information, för att försäkra sig att informationen uppfattas rätt (Saunders, 2009:146). Under genomförda intervjuer har vi noterat att respondenterna uttrycker liknande åsikter, det vill säga att vi i viss mån fått bekräftelse på informationen som givits oss. Det faktum att vi för de olika intervjuerna kunde notera att liknande information gavs resulterade i att endast två intervjuer genomfördes. Vidare kan tilläggas att båda författarna har tagit del av samma information gällande TNG och kommit fram till att informationen tolkats på liknande sätt.
3.3.3 Generalisering
Vi är medvetna om att vår studie är begränsad ur ett tidsperspektiv och att vi inte har alla möjligheter till vårt förfogande. För att kunna generalisera skulle vi även behöva den kompletterande åsiktssidan, det vill säga personalens åsikter. Vår studie kan antas spegla ett eventuellt generaliseringsförsök och detta grundar vi i det faktumet att TNGs organisationsstruktur i stor utsträckning liknar andra företags, samt även kan antas använda inom dessa. (Peräkylä, (2004:297) enligt Silverman, D. (2005:134))
3.4 Etiska tillvägagångssätt
För att säkerställa att de etiska riktlinjerna efterföljs, började vi vår studie med att författa ett följebrev (bilaga 3) (Kvale, 1997). I detta brev nämns de tre huvudriktlinjerna som bör uppfyllas inom den etiska aspekten av vår studie, nämligen informerat samtycke, intervjupersonernas konfidentialitet samt de eventuella konsekvenser som deras deltagande kan medföra. I brevet informerar vi om studiens syfte, respondenternas rätt till avidentifiering och att de själva bestämmer om de föredrar avidentifiering, anonymitet eller identifiering. Vidare lämnas kontaktuppgifter för att respondenterna på ett enkelt sätt ska kunna komma i kontakt med oss samt vår handledare, om frågor skulle uppstå.
Slutligen tillförsäkrar vi intervjupersonerna en kopia av uppsatsen. För att säkerställa att respondenterna läst brevet skickades det i förväg och i början av varje intervjutillfälle efterfrågades respondenternas samtycke till brevet.
4. The Nuance Group
4.1 Om företaget
The Nuance Groupe (TNG) är ett företag inom detaljhandeln som opererar på fem olika kontinenter världen över och har erfarenhet som sträcker sig 90 år tillbaka. Företaget är ledande på marknaden som reseåterförsäljare och är det mest geografiskt differentierade företaget inom denna industri. Organisationens huvudkontor är beläget i Schweiz, på flygplatsen i Zurich (TNG, 2009 b:2). De flesta av organisationens butiker är belägna på flygplatser i form av tax-free butiker, men finns även i andra säljkanaler som färjor, på hotell i reseorter eller via postorder och Internet, där kunden kan förbeställa innan resan.
TNG har runt 5 200 anställda och över 430 outlets belägna på 63 flygplatser runtom i världen (TNG, 2008), närmare bestämt över 20 länder. (TNG, 2009 b:2)
Företagets framväxt i världen är främst åstadkommen genom uppköp och strävan mot gemensamma mål är idag central. Mer specifikt opererar TNG i Angola, Österrike, Australien, Canada, China, Hong Kong, Irland, Macau, Malta, Nederländerna, Nya Zeeland, Portugal, Singapore, Schweiz, Turkiet, Storbritannien, USA och Sverige (TNG, 2009 c). Tack vare sitt stora nätverk världen över har TNG över 400 miljoner resande som kunder varje år. TNGs filosofi är att maximera värdet för kunden och även att generera en rimlig vinst för företaget. För att åstadkomma detta krävs vissa åtgärder från företagets sida, delvis att effektivisera prestationen hos deras största tillgång - deras anställda (TNG, 2008).
4.1.1 Styrning
"TNG är ett extremt styrt företag" (intervju 2, HR chefen, 2009). Det finns regler att följa och riktlinjer för hur organisationen ska se ut, men filosofin är att chefer ska arbeta utifrån ett handledande ledarskap. De flesta chefer arbetar därmed mycket med handledning och försöker motivera sin personal, men framför allt anses det viktigt att anställda finner egen motivation i sitt arbete och detta ska ske med hjälp av ledningen.
TNG söker personer som besitter denna drivkraft från början. Vad gäller målsättningen sätts målen inte direkt från huvudkontoret utan butiker sätter mål som sedan samordnas
och styrs till viss del från huvudkontoret. Varje butik kan själv välja hur de ska mäta sin verksamhet; exempelvis genom antal kunder, merförsäljning, snittkvitton, mått av egen försäljning från tidigare år med mera. Det som personalen kan påverka är att öka försäljningen och detta ses som styrmedlet.
4.2 Företagets arbete
Hela TNGs verksamhet bygger på ett så kallat " Best Selling toolkit" (bilaga 4) som består av fem steg; rekrytering/introduktion, utbilning/handledning, övervakning, belöning/uppmärksamhet, och observation/handledning och utgör basen för TNGs arbetssätt. Nedan beskrivs dessa steg mer utförligt.
4.2.1 Rekrytering och introduktion
Första steget är rekrytering och introduktion, där företaget rekryterar medarbetare utifrån huruvida de stämmer överrens med de sex stegen i företagets utbildningsprogram, så kallat "Best Selling” (se bilaga 5). Om inte en specifik kvot, två tredjedelar, uppfylls av stegen görs ingen anställning. Detta gäller generellt för hela organisationen (intervju 2, 2009). För att nyanställda skall komma in i arbetsprocessen får alla genomgå en två- dagars introduktionskurs tillsammans med en handledare. De nyanställda får lära sig rutiner, vad gäller arbete i butik och på lagret och hur flygplatsen fungerar i allmänhet.
Ansvaret för introduktionskursen ligger hos avdelningschefen, men utvecklas i samråd med huvudkontoret. Slutligen får alla nyanställda gå på en Best Selling kurs (TNG, 2010).
4.2.2 Utbildning och handledning
Nästa steg är utbildning och handledning av personal där syftet med kompetensutvecklingen är att engagera anställda som så småningom kan ta på sig fler uppgifter. TNG arbetar parallellt med internutbildningar och externa leverantörsstyrda produktutbildningar. Alla nyanställda skall gå en internutbildning som kallas "Best Selling" och sträcker sig över tre dagar. Kursen startar med att alla läser om fyra personlighetstyper som är uppdelade i olika färger: röd, gul, grön och blå och personalen lär sig använda dessa färger vid försäljning. Personalen genomför ett personlighetstest via Internet där de fyller i sina preferenser och utifrån detta skapas en individuell färgprofil för varje anställd. Profilen beskriver den anställdes styrkor, svagheter och vilken
personlighetstyp den anställde har. Detta för att kunna lära känna sig själv och sina kollegor och utvecklas i sin yrkesroll. Genom den skapade profilen kan ledningen i framtiden tyda många förklaringar till olika incidenter i de anställdas arbete (intervju 2, 2009). Best Selling innebär även lärdom om olika säljtekniker, hur anställda ska kommunicera och bemöta kunder och sälja enligt Best Sellings sex steg (bilaga 5). Best Selling-kursen förekommer en gång och det finns inga efterföljande kurser, dock förekommer fortsatt arbete med utveckling av anställda via utvecklingssamtal med närmaste chef.
Förutom Best Selling har anställda möjlighet att kontinuerligt gå på olika leverantörsstyrda produktutbildningar, dessa ger mer kunskap kring specifika produkter och anses viktiga för merförsäljning, då kännedom om produkterna krävs (intervju 2, 2009). Syftet med företagets kurser och utbildningar är att i slutändan öka företagets försäljning: "ju mer en person vet om en produkt desto mer motiverad och desto lättare blir det att sälja en produkt" (intervju 2, HR chefen, 2009). Enligt HR chefen finns förväntningar på säljare att prestera bättre efter kursernas gång: ”annars skulle det inte finnas någon mening med kurserna, om man inte ser någon effekt av dem” (intervju 2, HR chefen, 2009). Best Selling leder till märkbara resultat efter att anställda har gått kursen. Detta leder vidare till nästa steg i företagets toolkit, nämligen övervakning.
4.2.3 Övervakning
I enighet med Best Selling Toolkit använder företaget någonting som kallas för " Mystery Shopping" ett system som utvecklats för att övervaka, mäta och öka försäljningen hos anställda säljare i butikerna. Tjänsten tillhandahålls och utövas av AB Better Business och bygger på att en anonym skickas ut i butiker oannonserat för att agera som en vanlig kund och på så vis mäta kundservicen som anses högst vital för försäljningen. Specifikt för TNG riktar mystery shopping in sig på om de anställda använder de sex stegen för försäljning som företaget utvecklat genom Best Selling" Resultaten används sedan för att utveckla och förbättra personalen till bättre försäljning. Better Business ger feedback inom 48 timmar och därmed kan anställda ta till sig informationen och utvecklas som säljare, tanken är att detta ska resultera i en mer tillfredsställd personal och
ökad prestation (TNG, 2008:32–33).
TNG använder även ett så kallat "streckkodsystem" som är ett alternativt sätt att kontrollera anställdas individuella försäljning och innefattar att anställda ska (vid assisterad försäljning) fästa en gul lapp med ett eget unikt nummer på varan och sedan registreras numret i kassan. Kontinuerligt under månaden sätts försäljningslistor upp för att alla säljare ska kunna följa sin prestation och den bästa säljaren kan på så vis urskiljas.
4.2.4 Belöning och uppmärksamhet
Det finns ett system som benämns belöning och är kopplat till streckkodsystemet. Det bygger på att butikschefen sätter upp ett butiksmål som vidare godkänns av dennes chef.
Uppnås dessa mål delas pengar ut på individnivå beroende på hur mycket som sålts.
Dessa belöningar infaller på månadsbasis och personalen kan själva påverka bonusen, genom att sälja mer. I dagsläget har företaget dragit åt remmarna kring detta på grund av spartider och målen har därför blivit svårare att nå, resultatet har blivit att färre belöningar delats ut i form av pengar under det senaste halvåret (intervju 2, 2009). HR chefen understryker här att detta inte har påverkat den assisterade försäljningen negativt, som väntat, utan den har tvärtemot ökat. Förklaringen kring detta är att säljare faktiskt värdesätter uppmärksamhet, att hamna i månadstidningen som bästa säljare. Tanken är att dessa mål så småningom ska sänkas och faktiskt bli nåbara igen, för att infria trovärdighet till systemet (intervju 1 och 2, 2009).
Anställda får handla till förmånliga priser, rabatten är tio procent för anställda på TNG då de inte reser. Vid resa får de istället 30 procent rabatt på hela sortimentet förutom elektronik (där gäller 15 procent rabatt). För att kunna utnyttja denna förmån krävs ett giltigt Nuance ID. Övriga personalförmåner är bland annat rabatterade priser i restauranger och butiker på Arlanda och rabatt på parkering vid uppvisande av Arlanda bricka (TNG, 2010).
Företaget arbetar mycket med uppmärksamhet i sin kommunikationskanal månadsbrevet där de bästa säljarna i varje butik, mätta av streckkodssystemet, lyfts fram och publiceras
med bild. De bästa säljarna får även en voucher på cirka 100-200 kronor att handla för i butiken. Mystery shopping är ett annat exempel som hjälper företaget att notera duktiga säljare och möjliggör utgivande av uppmärksamhet, där även här belöningen innefattar bild och citat i månadsbrevet (intervju 2, 2009).
Företaget anordnar även olika tävlingar både internt i butiker och gemensamt inom hela Europa, där personalen kan vinna priser i form av pengar, vouchers eller gåvor i form av produkter. Syftet med dessa tävlingar är att öka engagemanget hos anställda. Problemet med tävlingarna är att de ibland rinner ut i sanden och har dålig uppföljning och förlorar därmed sitt syfte. Därför är det viktigt att HR avdelningen håller bättre koll för att tävlingarna ska ha någon inverkan på personalens prestation (intervju 2, 2009). Om en anställd eller en grupp anställda gör en extra bra insats, som är synlig för andra och har ett värde för företaget, kan det generera belöning. Förslag på belöningar lämnas av respektive chef till VD (TNG, 2010). Exempel på detta är om en anställd bidrar till att en snattare åker fast, kan denne belönas med en voucher eller liknande (intervju 2, 2009).
Om belöningen skulle ges ut till fel person eller på felaktigt sätt får personen i fråga behålla belöningen då TNG anser att detta då är ledningens fel och kan ibland bero på otydliga regler. Fusk förekommer kring exempelvis streckkodssystemet. Om ledningen kommer på fuskaren tilldelas då varningar och fuskaren förlorar sin streckkod eller utesluts från tävlingen. (Intervju 2, 2009)
4.2.5 Observation och handledning
Det sista steget i Best Selling Toolkit är observation och handledning och innebär att chefer ska föra en dialog med medarbetarna, lyssna på deras åsikter, motivera och utmana dem. En arbetsledare, chefen närmast de anställda, har på sin agenda att observera sin personal. Tanken är att arbetsledare arbetar bredvid en anställd och observerar hur denne hanterar kunder och försäljning med mera. Vissa iakttagelser noteras för att senare tas upp på utvecklingssamtal, men information som kräver direkt uppmärksamhet ges omgående i form av "direkt feedback". (Intervju 2, 2009)
Utvecklingssamtal genomförs varje kvartal mellan medarbetare och arbetsledare. Under samtalen kan medarbetare lämna synpunkter, berätta om sina ambitioner och chefen ger feedback till medarbetaren. Målet med dessa samtal är att skapa en utvecklingsplan för varje enskild medarbetare. Arbetsledare är ansvariga för hur och när samtalen genomförs och syftet är att utvecklingssamtalen skall bidra till både personalens och företagets utveckling. (TNG, 2010)
Ett annat verktyg kallas för "Talking talent", där all personal på TNG jämförs med varandra och kategoriseras från bäst till sämst. De "bästa" erbjuds utvecklingsmöjligheter för att öka chansen att behålla dem i företaget. Beslut fattas kring vad som ska ske med de "sämsta" och även hur de i "mitten" ska kunna utvecklas mer. Detta sker två gånger per år och börjar med cheferna vidare till säljledare, säljare och hela vägen ner. Det är de olika arbetsledarna tillsammans med HR chefen och HR utbildaren som diskuterar de anställdas framtid. Handlingar kring varje person skrivs ner och följs sedan upp efter ett halvår.
4.3 Kommunikation och kommunikationskanaler
TNGs mål med internkommunikation är att "bibehålla, motivera och utveckla anställda"
och att alla anställda skall ha tillgång till företagets verksamhet och mål (TNG, 2010).
Grunden i TNGs kommunikationspolicy är att förekomma och berätta så mycket som möjligt om allt som inte är konfidentiellt (intervju 2, 2009). Företaget har ett utvecklat system för kommunikation genom e-mail, Internet och andra mjukvaruprogram. Hänt i månaden är en intern tidning, som publiceras en gång i månaden där företagets ledning informerar om TNGs verksamhet, förändringar, positiva och negativa nyheter. För att följa upp tidningen och berätta lite mer om vad som händer i företaget hålls Personal Informations Möten en gång i månaden där anställda har möjlighet att ställa frågor, även då detta inte är det primära för mötena enligt HE chefen. Slutligen är varje chef ansvarig för att hålla informationsmöte med sina anställa, utöver de andra informationskanalerna (intervju 2, 2009). Butikschefen nämner att dennes kommunikation med personalen sker via arbetsledare, vilka sedan kommunicerar informationen till sina anställda genom möten med personalen innan varje arbetspass. Anställda kan även komma direkt till
denne vid frågor eller bekymmer, viss kommunikation sker även under raster då fikarummet är gemensamt för säljare, arbetsledare och butikschefen. Däremot har ledningen högre upp skild arbetsplats från de som arbetar i butiken (intervju 1, 2009).
Alla anställda får en egen personalhandbok, vilken de själva ansvarar för att läsa igenom.
Där finns all information vad gäller regler, arbetsmiljö, lön, klädpolicy och så vidare (TNG, 2010). HR chefen berättar att informationen uppfattas olika hos olika personer och menar att: ”vi kan bara skapa ett klimat där det är ok att fråga igen och igen och igen tills man förstår” (intervju 2, 2009) För att personalpolitiken ska bli framgångsrik, har personalens egna initiativ stor betydelse. Arbetsledare har ett ansvar för att anställda har möjlighet att utveckla sin kompetens och detta sker utifrån företagets och de anställdas behov (TNG, 2010).
5. Analys
5.1 Belöning
Arvidsson anser att utformningen av belöningssystem är en central aspekt där författaren understryker att ett företag med hjälp av ett väl utformat belöningssystem har möjlighet att styra de anställdas arbetsinsatser (Arvidsson, 2005). Vad gäller belöningar använder TNG både monetära och icke-monetära sådana för att motivera sin personal. Till de icke- monetära belöningarna hör företagets form av uppmärksamhet av personal. Hit hör exempelvis publicering av bild på anställda som sålt bäst under månaden per butik och de som fått högst resultat av mystery shopping, i "Hänt i månaden". Då en anställd hjälper till att ta fast en snattare belönas denne med en kombination av både uppmärksamhet och monetär belöning då beröm delas ut men den anställde får även en voucher att handla i butiken för. Vidare kan en kombination av både monetära och icke-monetära belöningar noteras vad gäller företagets arbete med olika tävlingar som morot. Vid dessa tillfällen får vinnaren antingen pengar, vouchers eller gåvor i form av produkter. Tävlingar som berör hela Europa har inte gått speciellt bra för de svenska företagen. De slutsatser som kan dras utifrån teorin här är att några av kriterierna för motiverande belöningssystem, av Merchant och Van der Stede (2007), inte uppfylls. Exempelvis kan antas att dessa
tävlingar inte utgör tillräcklig inverkan på personalen då de kan upplevas för distanserade och stora och därmed svåruppnåeliga. Det faktum att tävlingarna ibland rinner ut i sanden och har dålig uppföljning kan resultera i att personalen blir omotiverad.
För att se till de icke-monetära belöningarna och de sju kriterierna presenterade av Merchant och Van der Stede (2007) kan vi utifrån vår empiriska undersökning utläsa att de flesta kriterier kan antas uppfyllda. Företagets olika system och arbetssätt med uppmärksamhet och icke-monetära belöningar kan anses ha ett värde för de anställda, då resulterat visat på en ökad assisterad försäljning vid ett tillfälle då den monetära moroten tagits bort. Detta visar att även belöningar utan direkt koppling till pengar kan fungera motiverande för säljare på TNG. Även kriteriet för inverkan kan antas vara uppfyllt i likhet med teorin då given uppmärksamhet från företaget publiceras synligt för andra, i form av bild eller citat i månadsbrevet, och detta skall bidra till en känsla av beröm och erkännande hos säljaren. I och med TNGs informationsmöten som ges av ledningen menar vi att kriteriet om förståelse bör kunna anses uppfyllt då ledningen under dessa möten går igenom vad som skrivits i månadsbrevet, däribland nämns vilka som vunnit förra månadens uppmärksamhet med bild i månadsbrevet. Vi anser även att kriteriet om att en väl motiverande belöning ska komma lägligt och i anslutning till prestation uppfylls då TNGs belöningar infaller inom en månad. Detta kriterium kan anses uppfyllt både vad gäller icke-monetära och de monetära belöningarna inom företaget. Vad gäller varaktighet och det faktum att en belöning är som bäst om den minns länge av de anställda, menar vi att detta kan vara svårt att uppfylla för TNG, då det varje månad infaller nya personer som klassas som ”bäst” i företaget och vi anser därför att detta kriterium inte kan klassificeras som uppfyllt. Då ledningen på TNG anser att problemet ligger hos dem om en belöning skulle ges ut till fel person, har de sig själva att skylla.
Om en belöning skulle bli felaktigt utdelad och därmed kan inte kriteriet med möjligheten att ta tillbaka en utgiven belöning anses vara uppfyllt. I dagsläget kan TNGs belöningssystem anses vara kostnadseffektiva då kostnaderna för exempelvis publicering av bild i månadstidningen inte kan antas vara stor och de system som innefattar pengar har företaget i dagsläget dragit in på då de befinner sig i en sparperiod (intervju 2, 2009).
Vi anser, i likhet med Kohns (1993) argument, att belöningar inom TNG kan medföra att anställda tvingas tävla mot varandra och därmed skada samarbetet dem emellan, exempelvis genom fusk med streckkodssystemet. Detta skulle kunna påverka TNGs försäljning negativt.
Till de monetära belöningarna hör personalrabatter och TNGs system med belöningar.
Vad gäller personalrabatter kan dessa i likhet med teorin antas uppfylla kriteriet om värde då dessa system rör pengar som i sig har ett värde. En intressant iakttagelse inom TNG gjordes då ett tidigare monetärt belöningssystem, baserat på uppnående av individuella försäljningsmål och snittkvitton, övergick till att karaktäriseras som ett icke-monetärt system då målen avsiktligt sattes ”för höga” för att uppnås eftersom företaget befann sig i spartider. Det intressanta i denna övergång är att den assisterade försäljningen inte gick ner, som väntat, då den monetära moroten togs bort, utan faktiskt ökade. Förklaringen kring detta är att anställda i någon mån faktiskt värdesätter uppmärksamhet som att publiceras med bild i månadsbrevet. Denna belöningsform kan därmed anses uppfylla kriteriet om värde i teorin utformad av Merchant och Van der Stede (2007). För vidare uppfyllelse av de sju kriterierna kan ovan resonemang kring icke-monetära belöningar antas gälla även för detta system.
Bestraffningar som Merchant och Van der Stede (2007) nämner förekommer inom TNG i form av att om en anställd fuskat med befintliga system som exempelvis streckkodssystemet kan denne bli utesluten från systemet och får inte ta del av eventuella belöningar, alltså uteblir den positiva belöningen. Detta kan i likhet med Merchant och Van der Stedes (2007) teori resultera i att bestraffningar ibland kan motivera. I detta fall skulle det röra sig om att anställda gärna vill ha möjlighet att nå belöning och därmed undviker att fuska för att undvika att bli utesluten. Det bör även noteras att i likhet med Kohns (1993) teori skulle denna form av utebliven positiv belöning kunna resultera i motsatt effekt, alltså att den anställde enbart känner sig bestraffad och inte motiverad. Då finns risk att denna medvetet motarbetar företagets mål och visioner.
5.2 Målsättning
För att se till målsättning inom TNG kan vi med hjälp av vår undersökning påstå att företaget strider mot Merchant och Van der Stedes (2007) teori om att för höga/låga mål kan vara direkt omotiverade. Detta baserar vi på det faktum att vissa av TNGs mål avsiktligt gjorts ouppnåeligt höga, men detta har i sin tur inte resulterat i minskad assisterad försäljning, snarare tvärtom (intervju 2, 2009). Det faktum att TNG arbetar aktivt med individuell målsättning hos sina anställda genom utvecklingssamtal, stämmer dock överrens med vad både Merchant och Van der Stede och Kohn (2007) anser vara av vikt för motivationen hos anställda. I det senare stämmer alltså TNGs strategier överens med teorin.
Enligt Eriksson (2008) är en öppen kommunikation av stor betydelse för hur en organisation ska kunna utvecklas och för att möjliggöra för anställda att verka i samma riktning. Då grunden för TNGs verksamhet är att förekomma och informera om så mycket som möjligt som inte är konfidentiellt kan vi påstå att ledningen för företaget kan antas vara väl medvetna om detta och företagets verksamhet tycks i största mån verka för en öppen kommunikation. Detta även om denna kommunikation inte alltid är riktad åt båda håll, ledningens ambitioner är ändå att klara och tydliga mål är bäst för att få anställda att prestera i dess riktning. Vi påstår att i enighet med teorin (Eriksson, 2008) görs försök till att skapa en bra relation och en interndialog inom TNG vad gäller vissa beslutsprocesser med anställda. I detta avseende menar vi främst TNGs verksamhet med utvecklingssamtalen, där varje säljare tillsammans med sin arbetsledare sätter upp individuella mål för framtiden.
5.3 Utbildning
Då TNG använder ett utbildningssystem Best Selling som påminner mycket om
”standardisering av förkunskaper” (Forsell och Ivarsson Westerberg, 2007), törs vi påstå att detta system i likhet med teorin bidrar till att anställda inom företaget redan från start hamnar på en någorlunda lika nivå vad gäller kunskaper kring företagets verksamhet och säljprocesser. Dock när det kommer till produktutbildningar kan personalen inte antas inneha samma kunskaper då säljare som varit anställda en längre tid besitter mer kunskap
om fler produkter än en som just blivit anställd och inte ”hunnit” gå på många produktkurser. Med detta resonemang menar vi att ”standardisering av förkunskaper”
stämmer in på TNG i form av Best Selling kursen men inte produktkurserna. Anställda på företaget har även en handbok till sitt förfogande som de får ta del av och som bland annat innehåller vägledning för vissa problemsituationer, samt att de får ställa spontana frågor till butikschefen och arbetsledare (intervju 1, 2009). Detta ska enligt Billett (1999) minska dålig utgång av arbetet och risk för att personalen lär sig fel och på så vis uppnå effektivitet på arbetsplatsen.
Vad gäller teorin kring BSC (Kaplan & Norton, 1996) anser vi att TNG arbetssätt efterliknar single-loop lärande då företaget inte har någon direkt uppföljning av kurser som Best Selling, förutom försäljningssiffror. Vi menar att, om företaget skulle följa upp dessa bättre och därmed använda sig av ett double-loop lärande, skulle det kunna innebära större effekter av utbildningarna. Uppföljning skulle förslagsvis kunna ske genom någon form av examination eller kontinuerliga kursdagar varje år för att uppdatera kunskaperna hos de anställda. Den ökade effekten skulle kunna innebära en försäkran om att anställda besitter kunskapen från utbildningarna och en minskad risk att kunskapen rinner ut i sanden med åren.
5.4 Kommunikation
För det studerade företaget i denna uppsats går att konstatera att de använder en formell kommunikation (Bratton et al., 2007) där ledare överför information via bland annat brev, e-mail eller möten. I TNGs fall sker informationsflödet till största del via "Hänt i månaden", som i sin tur följs upp med Personal Informations Möten. Detta informationsflöde är styrt av just ledningen och innefattar endast anvisningar och stämmer därmed överens med teorin om formell kommunikation. Bratton et al. (2007) menar att det krävs en bra kommunikation för att karaktärisera ett bra ledarskap. Vi ställer oss frågande till om kommunikation genom dessa formella kanaler där kommunikationen endast sker åt ett håll, kan anses vara "bra kommunikation”. Vidare menar Bratton et al. (2007) att det är viktigt att anställda accepterar utgiven information.
Vi anser att detta är en del som saknas i pusslet för TNG, ledningen kan inte veta hur
anställda längre ner i organisationen tolkar och accepterar den information som ges ut då det är en envägskommunikation. Ledningen på TNG är medvetna om problemet och menar att det är svårt att veta i vilken mån anställda tillgodogör sig informationen eftersom detta anses högst individuellt, HR chefen uttrycker: ”vi kan bara skapa ett klimat där det är ok att fråga igen och igen och igen tills man förstår” (intervju 2, 2009).
Vad gäller informell kommunikation kan konstateras att det förekommer mellan säljare och arbetsledare samt mellan säljare och butikschefen i form av lösa samtal under arbetsdagens gång. De slutsatser vi kan dra om informell kommunikation mellan säljare och högre uppsatta i ledning är att det inte kan anses vanligt förekommande i TNG då arbetsplatserna är skilda åt (intervju 1, 2009).
Vi kan efter denna studie fastställa att TNG arbetar med alla tre kommunikationskanaler som presenteras av Bratton et al. (2007): muntlig, skriftlig och icke-skriftlig (gester, ansiktsuttryck). Författarna påstår vidare att det, beroende på vilken information som ska ges ut, anses viktigt vilken av dessa kanaler som används. I fallet TNG förekommer den skriftliga kanalen varje månad i form av ett månadsbrev. Innehållet i dessa månadsbrev informeras även muntligt via möten som hålls av ledningen för att genom ytterligare en kanal sända ut informationen till de anställda. Dessa möten sker ansikte-mot-ansikte mellan anställda och ledning och därmed sätts även den tredje kanalen (gester och ansiktsuttryck) i bruk. Det faktum att TNG använder ansikte-mot-ansikte kommunikation i dessa avseenden medför dock inte, till skillnad från teorin, någon direkt feedback då mötena till största del är till för envägskommunikation från ledningen. Det finns utrymme för vissa frågor, men detta är inte tyngdpunkten för mötena (intervju 2, 2009).
5.4.1 Feedback
Enligt Kaplan och Norton (1996) krävs en snabb feedback för att medarbetarna skall kunna utvecklas. Genom observation och handledning arbetar TNG med feedback. Under observationer i butikerna får medarbetarna direkt respons på utfört arbete och sedan ges mer feedback genom handledning vid utvecklingssamtalen. Systemet för mystery shopping syftar till att ge säljare snabb feedback i direkt anslutning till genomförd kontroll. I enlighet med teorierna anser vi att företaget har lyckats med feedback.
5.5 Kontroll
I likhet med Douglas McGregors (1960) syn på att personal bör styras med hjälp av teori Y, det vill säga utgå från att människor är motiverade i sitt arbete, arbetar TNG utifrån detta synsätt då de redan i rekryteringsprocessen söker personal med vissa egenskaper och därmed inbyggd motivation (intervju 2, 2009). För att forma personalen med specifika egenskaper använder TNG utformade kriterier i sin rekryteringsprocess och skiljer därmed agnet från vetet genom att personer som inte uppnår en viss kvot (två tredjedelar) faller bort. I och med detta gallringssystem minskar företaget risken för att ett
”styrglapp” ska uppstå i enighet med vad Forsell och Ivarsson Westberg (2007) påstår uppstå ur den mänskliga faktorn. För om företaget redan i rekryteringsprocessen granskar och utvärderar olika individer efter en mall, och strävar efter en viss typ som passar in i deras profil, minimerar de olikheter bland sina anställda och tar ett steg mot effektivisering av verksamheten redan där. Vidare arbetar TNG, i likhet med teori Y, aktivt för att öka kunskapen och därmed motivationen hos sina anställda då: ”ju mer en person vet om en produkt desto mer motiverad och desto lättare blir det att sälja en produkt” (intervju 2, HR chefen, 2009). Tanken bakom TNGs verksamhet är att anställda ska motiveras med hjälp av ledningen. Företaget är extremt styrt samtidigt som kärnvisionen baseras på handledning (intervju 2, 2009).
McGregors (1960) teori karaktäriseras av att X bygger på en styrning med mycket kontroll och Y innebär att anställda leds med motivation. Då vi redan noterat att TNG använder båda teorierna i sin verksamhet kan vidare konstateras att kontroll är en utpräglad strategi för att styra personalen i företagets riktning och minska glapp i organisationen. Under kontroll och teori X faller många av företagets styrningsverktyg, bland annat: mystery shopping, observationer, Talking Talent, rekryteringsprocessen och försäljningssiffror kopplade till streckkodssystemet. Både mystery shopping och observationer är sätt att kontrollera att anställda agerar i likhet med företagets vilja, då anställda via dessa system observeras, utvärderas och om nödvändigt ombes ändra sitt beteende för att stämma bättre överrens med företagets mål. Vad gäller Talking Talent kan detta ses som ett målande exempel för hur företaget kontrollerar sina anställda då
"bäst" ställs mot "sämst" baserat på just nämnda system för kontroll, och utifrån detta bestäms anställdas framtid vid företaget. Liknade resonemang stämmer in på företagets rekryteringsprocess då anställda redan från start kontrolleras i avseendet att om vissa egenskaper saknas görs ingen anställning. Försäljningssiffrorna är grunden till många system och därmed ett kontrollerade redskap i styrningsprocessen. Ytterligare likheter med teori X är att företaget använder belöningar för att styra sin personal.
6. Slutsatser
Syftet med denna uppsats är att beskriva hur TNG arbetar för att styra sin personal utifrån fyra styrningsstrategier nämligen: belöningar, utbildning, kommunikation samt kontroll. Efter denna uppsats kan vi konstatera att TNG använder sig av olika strategier för att styra sin verksamhet i likhet med företagets filosofi, att maximera försäljning och därmed företagets effektivitet. Vidare har vi noterat att TNGs arbete kring detta till stor del stämmer överrens med de teorier vi studerat. Vissa avvikelser har vi dock funnit. Vi har noterat att företaget både är hårt styrt samtidigt som TNGs strävan är att leda personalen på ett handledande sätt.
Vi kan efter denna studie konstatera att kontroll, i likhet med teori X av McGregor (1960), är en utpräglad strategi för att styra personalen i företagets riktning då många av TNGs styrningsstrategier innefattar någon form av kontroll från ledningens håll. Redan i rekryteringsprocessen använder företaget ett system för att sålla agnet från vetet och kontrollerar på så vis vilka som kommer att anställas på företaget och vilka som passar in i deras profil. Redan här tar TNG ett steg mot effektivisering av verksamheten och minskar risken för ett "styrglapp" (Forsell och Ivarsson Westberg (2007). Det faktum att företagets alla anställda får gå en Best Selling kurs innebär att dessa redan från start hamnar på en någorlunda lika nivå vad gäller kunskaper, även detta minskar riskerna för ett eventuellt "styrglapp" och kan därmed anses effektivisera verksamheten.
Vi påstår att TNG saknar ett av Merchant och Van der Stedes (2007) kriterier för belöningssystem, nämligen varaktigheten vad gäller de icke-monetära belöningarna. Då
