Většina zásob ve společnosti XYZ je řízena pevně stanovenými dvěma objednacími termíny, podle kterých se dané položky nakupují. Konkrétně se jedná o pondělí a čtvrtek. Položky objednané v pondělí vždy přicházejí do čtvrtka a mají zajistit zásobování pro první čtyři dny v týdnu. Naopak čtvrteční objednávky zpravidla přicházejí v pátek a sobotu a jsou určeny primárně pro páteční a víkendovou spotřebu. Mimo tyto dva termíny dochází k menším nákupům ve vlastní režii, tedy fyzické návštěvě prodejny. K těm dochází velmi málo a pouze za předpokladu, že je daná položka v danou chvíli nezbytná. Výjimkou jsou zásoby, kde je nutné denní doplňování, a naopak speciální nákupy pro okamžitou spotřebu.
Množství, které je objednáváno má doplnit hladinu zásob do předem stanovené výše, kterou určuje vedoucí skladu. Na stanovení této hladiny má vliv řada faktorů. Prvním je fáze ročního období. Během zimních a letních měsíců je po daných položkách rozdílná poptávka.
Vzhledem k tomu, že podstatná většina položek má stanovené datum spotřeby, je nutné počítat i s tím, jak dlouho bude daná položka skladována, než dojde k jejímu výdeji ze skladu a použití v jednotlivých střediscích. To značně omezuje vytvoření vyšší hladiny zásob některých položek. Tyto položky se tak musí nakupovat s vyšší frekvencí. Naopak u položek, které by mohly být nakupovány ve větším množství a díky tomu dosáhnout na množstevní slevy, brání skladovací vybavení a prostory, které jsou využívány. Aktuální stav zásob při objednávání získává vedoucí skladu fyzickou kontrolou skladu. Nedochází tak k využívání podnikového softwaru, který by tyto aktuální stavy ukazoval.
Odlišně probíhá řízení zásob v případě konání větší akce v prostorách provozovny.
V takovém případě se jedná o závislou poptávku a dochází k nákupu stanovených položek pouze pro danou událost. O množství potřebných položek v tomto případě rozhoduje společně s vedoucím skladu kvalita dodávek provozní vedoucí dané směny a v některých případech i ředitel společnosti. Další specifickou situací v oblasti řízení zásob je nákup položek po předložení speciální nabídky od dodavatele. K těmto nabídkám dochází přibližně dvakrát až třikrát za rok ze strany největších dodavatelů a jedná se například o dočasně snížené nákupní ceny. Za tohoto předpokladu si společnost vytvoří vyšší hladinu zásob, než je obvyklé. Dále také dochází k situacím, kdy dodavatelé dopředu oznámí, že v budoucnu
nebudou moct dočasně z různých důvodů danou položku dodávat. Opět tedy dochází k nákupu většího objemu položek, aby tento výpadek neohrozil fungování společnosti.
Nedílnou součástí řízení zásob je prognóza poptávky. Ta je prováděna výhradně subjektivní metodou a má ji v kompetenci vedoucí skladu. Největší vliv na poptávku má roční období, jestli se jedná o pracovní dny nebo víkend, státní svátky a jaká je pro dané období předpověď počasí. Nejvyšší poptávka tak nastává v letním období v kombinaci s prodlouženým víkendem vlivem státního svátku. V těchto případech tak vždy dochází k nákupu většího množství položek.
Dále je zvlášť nahlíženo na dvě specifické skupiny zásob, které jsou ve společnosti tvořeny.
Tou první jsou strategické zásoby. Zde jsou zařazeny položky, které za žádných podmínek nesmí na skladu chybět i kdyby bylo nezbytné je pořídit za vyšší pořizovací náklady u jiných dodavatelů, než jsou obvykle kupovány. Druhou specifickou skupinou jsou spekulativní zásoby. Ty jsou tvořeny nakoupenými položkami za dočasně sníženou cenu. Buď se jedná o významné položky nakoupené ve větším množství po předložení nabídky od největších dodavatelů nebo o menší položky nakoupené od menších dodavatelů ve vlastní režii, tedy fyzickou návštěvou prodejny nebo výrobních prostor dodavatelů. Při tvorbě těchto zásob dochází v některých případech k úspoře až 50 % pořizovacích nákladů. Veškeré spekulativní zásoby jsou určeny pro přímou spotřebu společnosti a nedochází tedy k dalšímu prodeji těchto položek za účelem vytvoření zisku z přeprodeje.
Velikost stavů, do kterých se nakupuje, není stanovena vedením společnosti. Dále není stanovena maximální hranice peněžních prostředků, které mohou být ve skladovaných položkách vázány. Strategické a spekulativní zásoby nejsou nikterak definovány vedením společnosti a není veden tlak na jejich tvorbu. Jsou tak tvořeny z iniciativy vedoucího skladu.
Kompletní řízení zásob má v kompetenci vedoucí skladu a jeho zastupitelnost je velmi omezená. Jeho částečné zastoupení je možné ředitelem společnosti, který je se všemi dodavateli v pravidelném kontaktu.
6. Nákup ve společnosti
Ve společnosti se primárně objevují tři základní nákupní situace. Nákup běžný, modifikovaný a nový. Nejvíce využívaný je nákup běžný. Objednání probíhá dvěma odlišnými způsoby. Buď vytvořením online objednávky, tu nabízí pouze jediný dodavatel, nebo telefonicky. U některých dodavatelů jsou podepsány dlouhodobé dodavatelské smlouvy. Ty má na starosti jednatel společnosti. Dodavatelské smlouvy jsou podepsány především s pěti klíčovými dodavateli. Tyto smlouvy obsahují doložku o zákazu nákupu daných položek u jiných dodavatelů. Na druhou stranu garantují zpětné bonusy plynoucí pro nakupující společnost v podobě slev při nákupu, a především zafixované nákupní ceny u základních sto položek, tedy garanci maximální ceny, za kterou bude společnost nakupovat. U zbylých dodavatelů dochází k nákupu za ceny, které jsou v daném okamžiku nabízeny. Veškeré tyto objednávky má v plné kompetenci vedoucí skladu.
Jedinou výjimkou jsou nákupy po předložení speciálních nabídek od dodavatelů. Ty má v kompetenci ředitel společnosti.
Modifikovaný nákup probíhá zcela minimálně. Ne všichni dodavatelé jsou schopni nabídnout případnou změnu v dodávané položce. V minulosti tato spolupráce byla navázána pouze s jedním dodavatelem. Proto nejčastějším řešením dané situace bývá hledání nového dodavatele. Jako první vždy bývají osloveni stávající dodavatelé, jelikož je s nimi navázána spolupráce a splňují základní předpoklady, které jsou od dodavatelů považovány.
Při hledání nových dodavatelů vždy dojde k vytvoření požadavků, co má daná položka splňovat. V případě, že nejsou schopni požadavkům vyhovět současní dodavatelé, jsou osloveni ostatní, primárně lokální dodavatelé. Při jednání s těmi potenciálními často probíhá návštěva výrobních prostorů s prohlídkou kompletního výrobního procesu a dochází především k jednání o kvalitě dodávaných položek.
Při hledáních nových dodavatelů se hledí na tři klíčové ukazatele. Těmi jsou kvalita, cena a doprava. Nakupované položky jsou rozděleny na dvě skupiny podle kvality. První je skupina položek, kde kvalita hraje zásadní roli a cena je tomu značně podřízena. Jedná se o základní a nejdůležitější položky pro společnost. V druhé skupině položek je stanovujícím kritériem zejména cena. Jedná se především o položky doplňkové, které nemají při použití
takový vliv na kvalitu finálního produktu. Nejdůležitějším kritériem je ale doprava.
Vzhledem k tomu, že se společnost nachází na špatně přístupném místě, jsou dodavatelé nuceni prokázat, že jsou schopni zboží dodat. Nejkomplikovanější je dodávka především v zimě, kdy jsou přístupové cesty značně omezené.
Jednou za čas dochází k navýšení ceny položek u dodavatelů bez jakéhokoliv varování a uvedení důvodu. Toto navýšení se zaznamenává provozní účetní v podnikovém systému.
Při identifikaci této změny dochází ke vznesení dotazu směrem k dodavateli, co bylo příčinou dané změny. Za předpokladu, že zvýšení bylo neopodstatněné a dodavatel není ochoten o ceně jednat, dochází k hledání nových dodavatelů. Častějším řešením však bývá zpětné snížení ceny při dalším nákupu nebo finanční kompenzace ze strany dodavatele. Jak probíhá nákup a také řízení zásob ukazuje procesní schéma (Obrázek 2).
Obrázek 2: Procesní schéma nákupu a řízení ve společnosti XYZ Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti
Kontrola stavu zásob
Přijímání vyšší ceny Hledání nejlevnější ceny
Konec