Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti
8.5 Silná místa nákupu
Silnou stránkou v oblasti nákupu jsou především dlouhodobé smlouvy s významnými
položek, které dodavateli přebývají a nemá pro ně odbyt za sníženou cenu nebo naopak rychlé poskytnutí většího množství položek, než je obvyklé. Dále jsou součástí uvedených smluv i dodací a platební podmínky. Ty jsou vždy lepší než při jednorázových nákupech.
Společnost má jasně definovanou prioritu, co se týče dodavatelů v podobě dopravní obslužnosti. Ta bývá především v zimních měsících velmi náročná. Díky této prioritě je tak zajištěný neustálý příjem dodávek a nehrozí výpadek dodávaných položek. V minulosti byl v této oblasti problém a společnost si musela pro některé dodávky sama jezdit a položky překládat do vlastních vozidel na místě, kde dodavatel už nemohl pokračovat vzhledem ke sjízdnosti terénu v zimních měsících.
8.6 Slabá místa nákupu
Tím, že je software ve společnosti využíván minimálně, především co se týče oblasti nákupu a řízení zásob, dochází často ke zbytečným nákupům. Případný software by snáze identifikoval signální stav zásob nebo upozornil na nulovou hladinu daných zásob. Tato systémová nepodpora má za vliv občasné nákupy v malém množství a vyšší frekvenci.
Dochází tedy ke zbytečným nákladům za dopravu položek.
Téměř veškeré objednávky tvoří vedoucí skladu. Není tak kontrolováno, jaké položky jsou objednávány a v jakém množství. Pouze malé množství objednávek je tvořeno ředitelem společnosti nebo je množství a typ položek konzultován.
8.7 Silná místa skladování
Systém skladování je nastaven velmi dobře a drží se pravidel, která si sám během mnoha let vytvořil a zlepšil vedoucí skladu. Jednotlivé položky jsou skladovány podle typu v jednotlivých částech skladu a mají jednoznačnou lokaci. Každý regál je popsán, co za položku se v něm nachází. Skladové prostory jsou tak přehledné pro jakoukoliv osobu pro případ zastoupení vedoucího skladu. Dále jsou veškeré položky skladovány a seskupovány v předem stanoveném množství. Díky tomu při výdeji z hlavního skladu není nutné položky přepočítávat, ale je možné je okamžitě expedovat. Některé položky jsou po příjmu okamžitě expedovány do středisek, ve kterých jsou spotřebovávány. To má za následek ušetření
skladovacích prostorů v hlavním skladu a není nutné těmto položkám skladové prostory přizpůsobovat.
8.8 Slabá místa skladování
Jisté omezení je nepřístupnost manipulační techniky do všech prostorů hlavního skladu. To má za následek nutnost nadměrné manipulace. Výdej se často provádí prostřednictvím výtahu. Ten se nachází sto centimetrů nad podlahou. To opět zapříčiňuje nadměrnou manipulaci. S úpravou těchto prostor je to ovšem složité, jelikož se provozovna nachází na území české národní kulturní památky.
9. Doporučení změn k vybraným logistickým procesům
Tato kapitola předkládá doporučení ke změnám v oblasti jednotlivých procesů, aby došlo k eliminování identifikovaných slabých míst.
9.1 Systém, organizační struktura a personální zajištění
Personální zajištění konkrétních pozic je klíčové pro všechny společnosti. Navíc platí, že čím je celkový počet zaměstnanců firmy nižší, tím je důležitější kvalita jednotlivce a jeho zastupitelnost. Právě absence zastupitelnosti je zásadní problém uvedené společnosti. Ta je znatelná především na pozici vedoucího skladu. V kombinaci nepopsaných procesů a pravidel, bez softwarové podpory a minimální kontroly je téměř nemožné vykonávat aktivity nákupu, skladování a řízení zásob ve stejné míře v případě, kdy je pracovník nepřítomen. Problém se zásadně rozrůstá při dlouhodobé absenci.
9.1.1 Doporučení
1. Vytvoření základních postupů a pravidel pro oblast logistických pravidel napříč společností. Především postupy skladování (lokace zboží, manipulace, naskladňování, vyskladňování, oběh dokladů, …), nákupu (požadavky na nákup, schvalování nákupních požadavků, tvorba nákupních objednávek, nákupy zajišťované interně, strategické nákupy a dlouhodobé smlouvy, …) a řízení zásob (skladové položky a pravidla jejich pořizování, finanční a položkové limity, obrátka zásob, položky s pojistnými zásobami a jejich výše). Navrženým dokumentem se stanoví jednoznačná pravidla chování všech zúčastněných v logistických procesech.
Nesmějí chybět ani kontrolní mechanismy (finanční, fyzické). Součástí dokumentu má být i personální zajištění – myšleno názvy pozic a jejich pracovní náplně.
2. Zajištění zastupitelnosti kombinací pozic. Např. provozní účetní bude zastupovat ekonomka, vedoucího skladu provozní účetní nebo vedoucí provozu. Tato zastupitelnost musí být uvedena v pracovních smlouvách nebo jiných dokumentech,
aby nemohla být v budoucnu zpochybňována. Podporou pro uplatňování snadnější zastupitelnosti budou i psaná pravidla a postupy z bodu 1.
3. Přizpůsobení softwaru v oblasti logistiky potřebám společnosti. Především však zavést (opět s podporou pravidel dle bodu 1) používání softwaru přímo ve skladu.
Příjmy a výdeje by šlo při použití čárových kódů dělat přímo zde a provozní účetní by prováděla jen kontrolu položek a cen. Vhodný software, a především jeho využívání, povede k faktickému řízení zásob a finančnímu řízení logistických procesů. Ten se může používat ten aktuální od společnosti Agnis, s.r.o., s tím že se dokoupí i další funkce, které tento software nabízí.
4. Uvažování o vhodné finanční motivaci zainteresovaných pracovníků. Například podle plnění předem stanovených ukazatelů jako jsou obrátka zásob, finanční limity zásob v různých období roku nebo podle objem chybějících (nenakoupených) položek.
9.2 Řízení stavu zásob
Některá doporučení jsou již částečně popsána v přecházející kapitole, protože řízení čehokoliv je postaveno na stanovení pravidel a postupů, jejich kontrole, měření, vyhodnocování dat a dělání rozhodnutí. Všechny tyto aspekty musí být provázány s v hodným personálním obsazením.
9.2.1 Doporučení:
1. Kromě již uvedených obecných pravidel také stanovení konkrétních postupů pro řízení zásob. Pro konkrétní položky (finančně nejobjemnější, s nejvyšší obrátkou a provozně nejdůležitější) se určí buď finanční limity nebo pojistné zásoby v hmotných jednotkách. Lze spojit i s automatickým generováním nákupních
3. Zavedení pravidelných reportů, nejlépe na měsíční bázi, které budou hodnotit práci se zásobami. Příjmy, výdeje, obrátka celková a vybraných položek, průměrné stáří zásob a vybraných položek, nadlimitně objednané položky, cenový vývoj položek v časové řadě, exspirované zásoby, a další dle potřeby. Tyto reporty aktivně používat ve vedení společnosti a směrem k vedoucímu skladu. Na jejich základě případně korigovat pravidla a postupy. Takovýmto měřením efektivity by mělo dojít k celkovému poklesu zásob, tedy zvýšení obrátky, a především minimalizaci chybějících položek vlivem neobjednání nebo pozdního objednání.
4. Direktivní nařízení používat ve skladu software a vysvětlení nutnosti jeho použití pro aktivní řízení zásob. To souvisí s následným proškolením pracovníků, především vedoucího skladu. V přechodném období lze krátkodobě nahradit dodáváním reportů z bodu 3. Zde bude vidět k jakým „neúmyslným“ chybám dochází a bude zároveň podporou začít software používat. Jako příklad může sloužit vypočtená obrátka v kapitole slabá místa řízení zásob, ze které je zřejmé, že existují rezervy v práci s řízením zásob.
9.3 Nákup
Také pro oblast nákupu platí, co již bylo částečně uvedeno dříve, tj. absence postupů a pravidel a nízká míra využívání softwaru.
9.3.1 Doporučení:
1. Minimalizování nadlimitních nákupů a minimalizování opomenutí nákupu některých položek lze docílit jen aktivním používáním softwarové podpory. Proto je doporučením již zmíněná úprava softwaru, který by na „opomenuté“ položky upozorňoval. U položek s nadlimitním požadavkem na objednání by vždy generoval upozornění „Nákup nadlimitního množství“. Je nutné mít možnost takovou objednávku zrealizovat např. z důvodu akcí na straně dodavatele (nákup za zvýhodněnou cenu) nebo na straně odběratele (vlivem konané akce se má nakoupit jiné než obvyklé množství spotřeby).
2. Zavést alespoň formální schvalování objednávek přímým nadřízeným nebo určeným zástupcem. Tím bude docházet k rychlé kontrole a nalezení případných fatálních chyb.
9.4 Skladování
Vlastní fyzické skladování je na velmi dobré úrovni a odpovídá všem legislativním potřebám pro uchovávání sortimentu uvedené společnosti. Problémem je fyzické uspořádání skladovacích a manipulačních ploch, které je dané stavbou jako takovou a nemá ani z dlouhodobého hlediska řešení.
9.4.1 Doporučení:
Uvažovat o zavedení čárových kódů a využívat k zaznamenání pohybů čtečky čárových kódů. Použití je vhodné pro rychlé namátkové kontroly, inventarizaci zásob a podobně.
10. Ekonomické zhodnocení
Hlavní nedostatky a zároveň příležitosti lze shrnout do těchto čtyř bodů:
1 Absence pravidel a postupů logistických procesů.
2 Systém řízení výkonu a efektivity uplatňovaný managementem společnosti.
3 IT podpora.
4 Koncentrování činností do malého počtu pracovníků téměř bez zastupitelnosti.
Ekonomické zhodnocení je možné pouze u některých parametrů, protože obvyklé parametry se buď nesledují vůbec nebo se nevyhodnocují a nedělají se z nich další závěry. Proto je většina úspor odhadnuta ve spolupráci s managementem společnosti a nezávislými odborníky z oblasti ekonomického řízení.
Dodržování doby obratu zásob v měsících s nižšími tržbami na úrovni 20 dnů a v měsících s největšími prodeji 15 dnů. Tato změna umožní snížení průměrné hladiny zásob každý měsíc o 200 000 Kč až 248 000 Kč dle porovnání z předchozími roky (viz tabulka 3, 4 a obrázek 2 a 3).
Tabulka 3: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2018 Měsíc Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti
Tabulka 4: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2019
Měsíc Skutečná hladina zásob Doporučená hladina zásob
Leden 1 758 000 Kč 1 539 355 Kč
Únor 1 761 000 Kč 1 869 786 Kč
Březen 1 837 000 Kč 1 240 000 Kč
Duben 1 957 000 Kč 1 681 467 Kč
Květen 1 821 000 Kč 1 596 258 Kč
Červen 1 972 000 Kč 1 397 500 Kč
Červenec 2 913 000 Kč 2 419 839 Kč
Srpen 2 327 000 Kč 2 764 597 Kč
Září 2 147 000 Kč 1 598 250 Kč
Říjen 1 916 000 Kč 2 343 548 Kč
Listopad 1 852 000 Kč 1 288 000 Kč
Prosinec 1 940 000 Kč 1 485 742 Kč
Průměrný stav zásob 2 016 750 Kč 1 768 695 Kč Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti
Obrázek 3: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2018 Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti
Obrázek 4: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2019 Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti
Snížení počtu nakupovaných položek o 10 %, především nízkoobrátkových položek a substitutů, povede k úspoře cca 70 000 Kč vázaného kapitálu a především dojde k uvolnění skladových prostorů o 10 m3.
Schvalování nákupních objednávek povede jednak k minimalizaci nadlimitních či nedostatečných nákupů. Tato úspora představuje 50 000 Kč až 80 000 Kč ročně dle faktur za provedené dodatečné nákupy. Dále dojde k omezení nákupů, které se na první pohled zdají výhodnější z hlediska nabízené ceny, která je nabízena sleva od jiného než obvyklého dodavatele. Často se však nebere v potaz dlouhodobá smlouva a vliv zpětných bonusů. Tyto nákupy zapříčiňují roční nadbytečné náklady ve výši až 150 000 Kč. Toto schvalování může zjednodušit přítomnost vhodného softwaru, který by sledoval hladiny jednotlivých položek a také sledoval vývoj nákupních cen v čase.
Závěr
Cílem této bakalářské práce s názvem Řízení logistického procesu ve vybraném podniku je identifikace slabých míst tohoto procesu, a především podat návrh na zlepšení či odstranění těchto míst.
První část práce obsahuje teoretický základ o řízení zásob, nákupu a skladování. Popisuje, jak jednotlivé procesy mohou probíhat a jak lze měřit jejich efektivitu, tak aby přispívaly k chodu společností.
Následná část obsahuje popis procesů, jak reálně fungují ve zkoumané společnosti. Kdo je má v náplni práce, jak tyto osoby mohou být zastoupeny, na základě čeho vykonávají jednotlivé úkony a jaký je případný kontrolní mechanismus. Na tuto část navazuje definování, jaká část procesu je vykonávána správně či nikoli. Tedy jestli jde o silnou nebo slabou část procesu. Poslední částí je návrh doporučení ke změnám popsaných procesů Jako první slabé místo bylo identifikováno, že kompletní oblasti řízení zásob, nákupu, a skladování má v pravomoci pouze jeden zaměstnanec, a to vedoucí skladu. Tento problém je navíc umocněn absencí zastupitelnosti, systémové nepodpory a absencí popisu veškerých procesů ve společnosti.
Jako řešením této problematiky se nabízí vytvoření postupů a pravidel jednotlivých procesů, přesné definování zastupitelnosti jednotlivých zaměstnanců a využívání softwarového programu ve všech částech logistického procesu. Právě absence využívání softwaru podporuje chyby v popsaných procesech a je často příčinnou vzniku dalších slabých míst.
Například jelikož jsou kontrolovány aktuální stavy ve skladu fyzickou kontrolou je tak zvýšené riziko přehlédnutí některých položek. Proto v některých případech dochází k nákupu neadekvátního množství zásob.
Mezi další doporučení patří stanovení limitů zásob, jak v podobě maximální hladiny
Použitá literatura
CHOUDHURY, D.K. 2018. Market Demand Forecast Method Selection and Aplication: A Case Study in Hero MotoCorp Ltd. IUP Journal of Opertions Management. 17(2): 7-22.
ISSN 0972-6888. Dostupné také komerčně z databáze Proquest:
EMMET, Stuart. 2008. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu.
Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1828-3.
GROS, Ivan, Ivan BARANČÍK a Zdeněk ČUJAN. 2016. Velká kniha logistiky. Praha:
Vysoká škola chemicko-technologická v Praze. ISBN 978-80-7080-952-5.
JOHNSEN, Thomas E., Mickey HOWARD, a Joe MIEMCZYK. 2014. Purchasing and Supply Chain Management : A Sustainability Perspective. London: Taylor & Francis Group.
ISBN 978-1-315-81921-1.
JIRSÁK, Petr, Michal MERVART a Marek VINŠ. 2012. Logistika pro ekonomy - vstupní logistika. Praha: Wolters Kluwer Česká republika. ISBN 978-80-7357-958-6.
JUROVÁ, Marie, el al. 2016. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-271-9331-8.
LAMBERT, Douglas M., Lisa M. ELLRAM a James R. STOCK. 2000. Logistika:
případové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. Praha: Computer Press.
Praxe manažera. ISBN 80-7226-221-1.
RICHARDS, Gwynne. 2011. Warehouse management: a complete guide to improving effciency and minimizing costs in the modern warehouse. London: Kogan Page. ISBN 978-0-7494-6074-7.
RUSHTON, Alan, Phil CROUCHER a Peter BAKER. 2010. The handbook of logistics &
distribution management. 4th ed. London: Kogan Page. ISBN 978-0-7494-5714-3.
SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. 2009. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-2563-2.
SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. 2005. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books. ISBN 80-251-0573-3.
SYNEK, Miloslav, et al. 2011. Manažerská ekonomika. 5. vyd. Praha: Grada Publishing.
ISBN 978-80-247-3494-1.
TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. 2007. Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-7017-8.
VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing.
ISBN 978-80-247-8683-4.
VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. 2012. Podniková ekonomika. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4372-1.