Agilt EA-ramverk för genomförandet av DT

Intervjuledaren presenterar för respondenterna det första tillvägagångssättet som beskrivs i den teoretiska referensramen framtaget av Goerzig och Bauernhansl, (2018). Detta tillvägagångsätt visar hur en DT kan genomföras av SME:er. Syftet med att visa tillvägagångssättet för respondenterna är få deras input för om det är applicerbart i en svensk kontext.

44 Figur 3. Agilt Enterprise Architecture ramverk för genomförandet av DT (Goerzig och

Bauernhansl 2018)

Intervjuledaren ställde frågan vad respondenternas intryck var av ovanstående modell och tillvägagångssätt.

R1 beskriver att modellen ser logisk ut och är intressant för dem som genomför

transformationen. R1 anser inte att svenska SME:er kommer genomföra en DT baserat på denna modell själva. R1 menar att det måste det vara en extern enhet som driver i 99 % av fallen. R1 anser att syftet med modellen bör vara att genomföra en DT ur ett

affärsutvecklingsperspektiv och inte för att digitalisera företaget.

Inför det att detta tillvägagångssätt initieras anser R1 att affärsmodellsarbetet eller ett klassiskt affärsutvecklingsarbete bör vara genomfört. R1 menar att SME:er bör tänka i de banorna, om de ska behålla sin marknad? Hitta en annan marknad? Vad ska de göra? Först när företagen bestämt vilken väg de ska gå, kan de börja kolla på vilken digital teknik som finns för att möjliggöra detta. När man ska välja digital teknik bör man ställa sig frågorna, effektiviserar det vårt arbete? Gynnar det vårt arbete på något sätt? Skapar detta konkurrensfördelar? Detta är ett arbete SME:er inte klarar av att göra själva på grund av kompetensbrist. Detta måste antingen genomföras av konsulter, offentligt finansierade stödorganisationer eller via akademiska institut. Det är dock viktigt att ledningen är med när den digitala affärsstrategin tas fram och är underrättade när transformationsstrategin skapas då den ska vara i linje med den digitala

45 konsultfirma när steget digital affärsstrategi är genomfört. Då anser R1 att SME:er har tillräcklig förståelse och en beställarkompetens för att veta vad de vill ha”.

R2 anser att huvudupplägget ser schysst ut och gillar det långsiktiga perspektivet och att det är bra att dela upp det i dessa två cykler. Dock menar R2 att de använt lite tråkiga ord för att beskriva stegen. Den ideala arkitekturen hade kunnat heta innovationssteget. Anledningen är att SME:er ska våga tänka utanför boxen. R2 tycker att den agila delen i mikrocykel är bra för att hon inte tror att vi kommer kunna jobba på ett annat sätt än agilt i framtiden. R2 menar på att det är bra att gå i små cykler och testa, och inte vänta för länge med det. Det är bra att genomföra tester under tidens gång och inte när det är för sent. Hon trycker på att det är jätteviktigt att slutanvändarna är med vid testningen och att testen genomförs tidigt. R2 anser att det finns en risk att motivationen att genomföra en DT kan dyka när de kommer till steget real arkitektur. Detta då

legacysystem och strategiska begränsningar nu måste tas hänsyn till. Hur tas då vara på den kreativitet som tagits fram i den ideala arkitekturen? R2 menar att det kommer krävas ganska mycket av företagen för att här inte hamna för nära den nuvarande arkitekturen. Det som tas fram i den ideala arkitekturen bör tas till vara på. R2 tror att det är viktigt att inte backa för mycket. R2 anser att det krävs att ha någon utomstående redan i den ideala arkitekturen, så att företaget ska våga tänka stort där. Annars finns risken att företagen skapar en negativ kultur kring att införa nya projekt.

R2 anser att mikrocykelns första steg, val av tjänst inte bara kan handla om att implementera digitala lösningar. Hand i hand med det måste också arbetssättet

utvecklas. Företaget hänsyn ta hänsyn till att organisationen också innefattar människor som behöver acceptera förändringen. Annars finns det en övervägande risk att de

anställda glöms bort och inte accepterar förändringen. Vid val eller uppbyggnad av en tjänst måste de som driver processen förstå att den i sin tur måste passa för att lösa en uppgift eller problem, samt att alla måste vara överens om hur tjänsten ska användas. R2 beskriver att hon alldeles för många gånger sett IT- projekt där en applikation väljs i tron på att det kommer bli lösningen på alla världens problem. Sen glömmer utvecklarna bort att det är så mycket runt omkring ska klaffa. Om en tjänst ska köpas in måste också arbetssätten kring hur tjänsten ska hanteras utvecklas. R2s tycker att det är viktigt att se på helheten i företaget. Det går inte att göra en transformationsstrategi utan att den går hand i hand med de andra strategierna i företaget. Oavsett vilken modell som väljs är det viktigaste steget att den modellen eller strategin lirar tillsammans med de andra

strategierna i företaget. Företaget måste orka genomföra en DT samtidigt som andra uppgifter såsom produktutveckling.

R3 menar att modellen påminner om PDCA även fast den använder lite andra ord. R3 känner igen att det här med att ta bort begränsningar och se vad som i praktiken faktiskt skulle vara möjligt för att sedan backa lite för att komma till ett läge som faktiskt är genomförbart. Även om R3 känner igen stegen i modellen menar han att han har svårt att översätta den till verkligheten. R3 menar att det känns som en väldigt akademisk modell. Upplägget i de båda Cyklerna Känns väl igen. R3 beskriver att modellen känns

46 som att den kommer från mjukvaruutveckling inom IT-världen. R3 anser att upplägget som sådant är det väldigt svårt att ha en åsikt om. Det stämmer säkert. R3 beskriver att han bara funderar över hur den skulle kunna översättas så att ett SME på 15 personer skulle kunna genomföra en DT. R3 tror inte ett sådant företag skulle kunna genomföra en DT enbart genom att titta på en sådan här modell och att han ändå tror att det kommer behövas någon som hjälper till att facilitera. Här tas ju också perspektivet att företaget går in med en helhet i makrocykeln. Tyvärr är det ju väldigt sällan det ser ut så i SME:er. Ofta är företagen istället ute och kör i mikrocykeln hela tiden och om de

kommer någon vart med den kanske det inte först var särskilt planerat. R3 menar att företagen ofta mår ganska bra av att köra i mikrocykeln. Dock är de ofta sämre på den stora cykel som är den styrande delen. Företagen skulle behöva bli bättre på även den. R4 tycker det är bra att det högt upp i modellen förankrar den digitala affärsstrategin. En digital affärsstrategi är någonting som väldigt få SME:er har. R4 menar också att han tror att modellen är bra eftersom den är agil och företagen då kan testa samtidigt som de utvecklar. R4 menar att han tycker att det är bra att företagen genomför någonting i små steg istället för att de exempelvis jobbar med något i två år innan det är klart. När arbete utförs i mikrocykeln så kan företaget ta vara på att använda sig av ny teknik som finns tillgänglig.

R5 anser att företaget bör utveckla de nya systemen själva istället för att köpa in dem. Om företaget exempelvis köper ett färdigt affärssystem så är de ofta modulbaserade. Även i det minsta utförandet upplever R5 att det finns ganska mycket funktioner som inte skulle användas. R5 menar att det enbart var 50 % av den funktionalitet systemet erbjöd som hans företaget skulle kunna använda. I praktiken menar R5 att han skulle fått betala dubbelt så mycket för vad han faktiskt använde och behövde. Skillnaden när utvecklingen sker internt är att det blir ett mer agilt arbetssätt. Det har alltid gått att få ut nyttoeffekt av små lanseringar och små funktioner. R5 menar att det är ganska häftigt vad som händer med en organisation när de har egna utvecklare, att de kan gå till

programmeraren och ge direkt feedback och förslag. Det skapar en känsla i företaget att de anställda själv kan vara med och bidra till utvecklingen. Då sitter inte företaget låst i ett förhållande till leverantörer.

R5 berättar att de inte hade någon genomarbetad digitaliseringsstrategi när de började utvecklingen av systemet. De arbetar agilt och utvecklas utefter de behov som uppstod i företaget. Om företaget bara har säg fem eller tio anställda och inte kommit så långt, känns det bara löjligt att ta fram en sådan plan. Det finns så mycket som vi kan få effekt av utan att skriva ner det på papper. Arbete som kunde ta en hel dag att göra gör systemet helt automatiskt nu. I början är det väldigt lätt att identifiera vad som skulle utvecklas och det är svårt att göra mycket fel. Som företag bör det finnas en tanke på att inte måla in sig i ett hörn, och där menar R5 att de i hans företag är ganska duktiga att meddela programmerarna vad de vill uppnå nu och samtidigt meddela vad de vill att systemet ska klara av att göra i framtiden. R5 menar dock att det i dagsläget finns

47 ganska tydliga planer på vilka ramverk som ska användas, vilka delar som ska vara med, vad är viktigt och i vilken ordning för det nya systemet som företaget ska utveckla. R5 menar att han har märkt när han pratar med många företag att de gärna vill bygga det perfekta systemet direkt. R5 upplever att det är jättesvårt. Hur långt fram ska man se? Vad ska man ta höjd för? Det finns en risk i detta att företagen hamnar i ett läge där det blir så komplext och så stort och svårt att de nästan blir paralyserad och får väldigt svårt att börja. När R5s företag började med detta system hade det en azure databas. Den var inte speciellt bra. De visste från början att de skulle behöva bygga om den någon gång i framtiden. Någonstans är det jobbigt att veta att det kommer krävas mycket resurser för att göra det sen. Om företaget dock inte hade gjort det hade vi ju inte heller vuxit och kunnat få mer pengar att driva utveckling för. Nu när företaget är redo att utveckla det nya systemet är det bättre rustade och kan dra nytta av sina lärdomar. Det är också en insikt R5 menar att jättemånga fastnar i. Företag gör det helt enkelt för stort och för svårt på en gång. R5 menar att det agila arbetssätten är mycket bra för att du hjälper den börja någonstans.

R5 beskriver vidare hur de genomför testning av systemet i hans företag. Det finns en testserver där nyanseringar läggs upp. Beställaren, exempelvis en intern avdelning genomför tester. Det får försöka typ ha sönder systemet för att hitta buggar. R5s företag gör det mesta internt. När lanseringen då har testats så att systemet fungerar testas det mot marknaden och då är företaget lyhörda mot kunders feedback. Feedback från kunder sker främst via mail och telefon.

Intervjuledaren ställde frågan om möjligheten att genomföra tillvägagångssättet skilde sig beroende på hur stort ett SME är.

R3 tror definitivt det. När företagen börjar komma upp i 50 plus eller 100 plus anställda så börjar företaget få flera olika specialfunktioner såsom någon som jobbar med inköp, produktionsansvarig, HR och många fler specialistfunktioner. Det finns en

ledningsgrupp som består av ett antal mellanchefer som har ansvar för olika delar i företaget och då kan också företaget börja jobba mer strategiskt. Vd:n är knappast mer operativ i ett företag som är mellan 50-100 anställda utan den har fullt upp med att göra annat. R3 anser att ett lite större företag i alla fall på papper har bättre förutsättningar att genomföra en DT. Dock har de istället lite längre beslutsvägar.

Intervjuledaren ställde frågan om detta är något som företagen kommer kunna göra själva eller om de kommer behöva externt stöd.

Som med alla nya modeller menar R2 att det troligen kommer behövas en utbildning i samband med användning av modellen. Får företagen bara en utbildning på alla steg tror R2 absolut att det skulle klara av att göra i alla fall de flesta stegen själva. För vissa av stegen kommer extern hjälp i form av olika roller som hjälper till med olika steg behövas.

48 Vid ett första intryck menar R3 att det aldrig går. Dock menar R3 att han definitivt kan se modellen fungera. R3 tror att större företag har bättre förutsättningar med den här modellen. Sen tror R3 att det vid ett förändringsarbete är bra att ha någon som håller i det och faciliterar. Någon som kanske har en djupare kunskap inom affärsutveckling. Och om de kommer in på det digitala området kanske de behöver ha någon som har expertis inom det också. Framförallt för mindre SME:er kanske under 100 anställda så behöver de mycket mer hands-on stöttning generellt sätt. R3 beskriver att hans företag skulle kunna vara en kugge i hjulet vid en DT. Dock ser han det som troligt att de inte kommer kunna göra en alltför stor del då de är 7 anställda på 250 SME:er. De kan dock vara med och facilitera förändringen.

R4 menar att det borde gå om tiden och kompetensen finns för det. R4 tror dock att de kommer behöva ha hjälp med DT strategin och den digitala affärsstrategin, samt att lägga upp en plan för hela processen. Om de har det så är det ju bara att rulla på. R4 menar att hänsyn måste tas till att ett SME kanske bara är tolv anställda och då har de troligen ingen IT avdelning. Utan de får liksom bli ekonomikillen som köper in system och betalar licensavgifter till Microsoft. R4 menar att om det ses ur perspektivet att hans företag skulle vara med i en DT insats. Skulle det kunna handla om att de hjälper

företaget igång med en DT och till och med kanske hjälper dem med det första varvet i mikrocykeln. Då lär sig och förstår företagen att, ja ha, så här gör vi. Att hjälpa företag att komma igång och hjälpa dem få ett arbetssätt. Sen får företagen antingen utveckla själva eller köpa tjänsten från någon annan.

“Sen kan vi säga, varsågoda, nu kan ni jobba vidare med det här det här, och det här, som vi och så pratade om i den digitala affärsstrategin” (R4).

R5 menar att hans företag rent teoretisk hade kunnat genomföra företagets digitala utveckling på egen hand också. Bolaget tjänade tillräckligt med pengar så att de hade haft ekonomin att göra investeringen. Dock handlade det mer som entreprenör och företag om att våga. Det handlar om det första steget. R5s företag använde sig ofta sig av universitet och studenter för att skapa prototyper och testa idéer. Dessutom blir

samarbetet med studenter en rekryteringsbas för både företaget såväl som studenterna. Här finns det en möjlighet för studenterna att kunna testa sin kunskap på riktigt och att faktiskt göra skillnad. R5 menar att det för företaget har varit jätteviktigt med hjälp av studenter och universitet.

“Vi hade kunnat göra det ändå men om jag ska vara ärlig vet jag inte om vi hade vågat” (R5).

Intervjuledaren ställde frågan om respondenterna tror att SME:er kommer behöva finansiell hjälp för att genomföra en DT.

R2 tror inte SME:er kommer behöva draghjälpen. R2 anser att företagen behöver få veta hur lång tid en DT kommer ta och hur omfattande den kommer bli för företaget. Om detta kan kopplas till modellen blir det mycket enklare. Detta behöver kanske inte vara

49 med i modellen. Dock behöver företaget få det uppskattat av exempelvis en extern aktör. Då är det lättare att de redan från början kan få med sig de anställda i

förändringsprocessen. R2 tror att vid en genomförd DT, exempelvis om tre år, kommer arbete att fortsätta i mikrocykeln. Det är en process som kommer behöva fortsätta även efter transformationen. Mikrocykeln kanske kommer behöva leva forever and ever och makrocykeln kanske är den delen företagen kommer behöva lite extern hjälp för.

R3 menar att det externa stödet absolut har sin roll att fylla. Framförallt om viljan är att våra företag i Sverige ska vara lite mer konkurrenskraftiga ur ett globalt perspektiv. Då behöver våra företag vara snabba på bollen. R3 menar att det finns bra förutsättningar i Sverige för att kunna bli mer digitala och det gäller att inte tappa den fördelen. Att det då finns stöd att söka när företagen ska jobba med något som inte tillhör det normala är ju mycket gynnsamt. Att börja göra utvecklingen när någonting ligger inom nice to have istället för att det ska behöva bli ett måste för att i princip kunna öva överleva. Då är företagen för sent ute. R3 beskriver att stöd speciellt behövs för företag som kanske har ett intresse fast inte riktigt vet vart det ska börja. Det behövs någon som kommer och sparka lite på en och ger exempel på lösningar för hur företagen skulle kunna börja. Företagen behöver också bli introducerade för vilka finansieringsmöjligheter som finns för att kunna ta det första steget.

R5 beskriver att de i hans företag inte behövt något ekonomiskt stöd för att bedriva deras digitala utveckling. R5 berättar att han och den andra majoritetsägaren som driver företaget i början fick ett ganska stort förtroende hos den tidigare ägaren. Så länge de tog ansvar för deras arbetsuppgifter, exempelvis försäljning så fick de fokusera på andra saker också. Dock fick de aldrig någon budget beviljad av den förre ägaren för att driva utveckling. R5 beskriver att de istället fick använda sig av studenter vid universitet. Det blev nästan som en extern utvecklingsavdelning. Prototypen till systemet som används idag hade exempelvis kostat 600 000 kr om den hade utvecklats hos ett konsultföretag. Utifrån studentprojektet fick företaget en prototyp som var tillräckligt bra för att företaget skulle våga anställa en av studenterna som var spelutvecklare. Enligt R5 blev tröskeln för att våga blev här ganska liten. Dock menar R5 att företaget ändå kanske lagt cirka 7 mkr på utveckling av systemet över tid sedan spelutvecklaren började.

Intervjuledaren ställde frågan om respondenterna skulle vilja byta ut eller lägga till ett steg i modellen.

R1 tycker att modellen i sig ser jättebra ut fast tror inte att SME:er kommer kunna hantera den. Det är viktigt att veta varför en DT genomförs och det är vad de flesta SME:er har svårt för. Det är inte en teknikfråga utan affärsfråga. Så är det alltid.

“Det går att införa hur mycket bra lösningar som helst men om det inte finns någon koppling till affärsstrategin och koppling till acceptans i

organisationen att använda det, så kommer det bara att vara en dålig investering” (R1).

50 R2 menar att det troligen kommer behövas olika roller för vem som gör vad. Exempelvis den ideala arkitekturen. Om företaget ska göra detta behöver de troligen hjälp av någon som vrider, vänder och ifrågasätter. Det är viktigt att våga tänka utanför

begränsningarna som finns idag. R2 menar att det säkert finns detaljer som kan justeras. I det stora hela tror dock R2 att det är ett bra tillvägagångssätt.

Att först gå från en ideal värld för att sedan backa tillbaka till någonting faktiskt som är genomförbart, är någonting som R3 använt i andra typer av sammanhang. Exempelvis i produktutveckling. Detta är något R3 tror skulle fungera. R3 tror att det blir lätt, kanske framförallt i ett mindre företag där det finns en eller två personer som är skapligt insatt i