Marketingová situační analýza obvykle začíná analýzou prostředí firmy. Pojem prostředí je zpravidla charakterizován jako soubor okolností, ve kterých někdo ţije akteré ho nějakým způsobem ovlivňují. Tím někým můţe být člověk, rodina, podnik, místo atd. – souhrnně řečeno, je to určitý subjekt. Na jeho chování působí jak kladné, tak záporné vlivy prostředí, které se označují jako faktory prostředí a rozhodují jak o současném, tak i o budoucím vývoji podniku.
Marketingové prostředí je velmi dynamické, představuje nekončící řetězec příleţitostí i hrozeb. Úkolem marketingových pracovníků je tyto faktory prostředí analyzovat, identifikovat jejich působení a navrhnout způsoby moţného přizpůsobení chování firmy ve vztahu jak k současnému, tak i k očekávanému vývoji prostředí. Včasná reakce firem na měnící se podmínky prostředí je nutná k tomu, aby nejen přeţily, ale také prosperovaly.
Prostředí firmy lze analyzovat různým způsobem. Někteří dávají přednost analýze prostředí, které člení na prostředí managementem firem kontrolovatelné aprostředí obtíţně kontrolovatelné, někdy i zcela nekontrolovatelné (Berman, Evans,1986). Baker a Hart (1989, 1992) se zabývají faktory prostředí, které mají vliv na úspěch firmy v konkurenčním úsilí.
5.1.1 Vnější prostředí
Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí obsahuje faktory (vlivy nebo také síly), které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu.
Makroprostředí
Marketingové makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůţe nebo jen velmi obtíţně můţe ovlivnit. Do makroprostředí jsou zařazeny vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav aj.), politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické (vlivy do značné míry předurčující logistiku podniku), technologické, ekologické aj. To znamená, ţe některé z vlivů jsou hmotné (např.
technologické) a další jsou nehmotné.
Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze vyuţít PEST analýzy (podle začátečních písmen českých a anglických názvů). Zkoumají se faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a technologické, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku.
Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důleţité.
Mikroprostředí
Marketingové mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikrookolí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami můţe významně ovlivnit.
Do mikroprostředí lze zařadit:
partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.)
zákazníky
konkurenci
veřejnost (ovlivňovatele) aj.
Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které vodvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku.
Chování podniku není determinováno pouze stávající konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zboţím a potenciálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil.
1. Konkurenti
Základní kategorie při mapování odvětví. Sledování jejich cenové, produktové amarketingové strategie. Mapování jejich slabých a silných stránek.
2. Odběratelé
Není vhodné mít příliš koncentrovanou skupinu odběratelů, v nejčernější představě pak jediného odběratele. V takovém případě má tento odběratel silnou vyjednávací pozici na sníţení ceny. V této souvislosti doplňujícím negativním jevem je nediferencovaný produkt.
Odběratel pak snadno můţe přejít ke konkurenci.
3. Dodavatelé
Stejně jako v případě odběratelů. Malá mnoţina dodavatelů či hůře jeden dodavatel s velice specifickým produktem (rozuměj bez substitutů), vytváří opět prostředí pro tlak na cenu dodávek, taktéţ termínů, atp.
4.Substituty
Zajímavé jsou především substituty, jejichţ cena se pohybuje kolem ceny produktů v odvětví. Pokud jsou produkovány v odvětví s vysokou ziskovostí, mohou se změnou na trhu stát velice nebezpečné, mohou jít cenově i výrazně níţe. Jednou zmoţných způsobů potírání substitutů je jejich zahrnutí do vlastního sortimentu.
5. Nově vstupující firmy
Tyto firmy mohou vytvořit tlak na cenu (zaváděcí ceny, inovativní přístup, atd.). Jejich vstupu brání bariéry. Porter rozlišuje několik vstupních potíţí vlivem nedokonalé konkurence:
úspory z rozsahu (zavedená firma s vyšším objemem vyrábí s menšími náklady),
diferenciace produktu (rozdílnost produktu vlivem značky, servisu, atd.),
kapitálová náročnost vstupu (např. vstupní investice do výroby, marketing),
vládní regulace (milujeme regulační aparát EU...),
ochota zákazníka k zavedení nové značky a další.
5.1.2 Vnitřní prostředí
Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy, management a jeho zaměstnanci, organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manaţery ovlivňovány.
Analýza vnitřního prostředí sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnitř firmy, výstupní logistiky, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástrojů marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopností firmy.
Ke zhodnocení interního prostředí lze vyuţít metodu VRIO. Je zaměřena na zdroje
schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů vyuţít (organization).
Analýza vnitřních zdrojů a schopností
Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, respektive strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na kroky a příleţitosti vznikající nepřetrţitě v jeho okolí. Analýza zdrojů je orientována na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak na jejich vyuţití. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku
(klíčových kompetencí) jako základu konkurenční výhody (Synekakol., 2002, s.160 – upraveno). Pro analýzu schopností podniku slouţí například finanční analýza.