I analysdelen förklaras hur syfte, frågeställningar, teoretisk referensram och resultat hänger samman.
Medarbetare och ledare står inför en ny situation där de tidigare träffats på arbetsplatsen men numera i olika grad har möjlighet att arbeta från hemmet och därför behöver planer med nya rutiner och överenskommelser komma till stånd. Utifrån empiri, sekundärdata och teoretisk referensram går det att utläsa att arbetsgivare behöver finna lösningar som fungerar för både organisation och individ, då det finns medarbetare som gärna fortsätter arbeta på distans även efter covid-19 pandemin medan andra helst vill tillbaka till arbetsplatsen (Sodexo 2020, Arnfalk & Winslott Hiselius 2021, Netigate 2021, TCO 2021, Malmö universitet 2021). I uppsatsens teoretiska referensram finns det stöd för att upprätta individuella planeringar för medarbetarna då Hobsons (2013) genom work-life balance modellen beskriver att det inte finns endast en optimal uppdelning av arbete, hem och fritid som passar alla. Det bör i stället ses som en ram för att analysera tillgången till rättigheter och policyer för att nå god balans mellan arbete, hem och fritid för att undersöka olika möjligheter för individen. Att det är viktigt att medarbetarna är delaktiga i upprättandet av de individuella planerna finns det stöd för i Karaseks (Karasek 1979, Karasek & Theorell 1990 i Sandberg, 2019, sid 31, 183–185) krav och kontrollmodellen då modellen förklarar att krav eller förväntningar som finns på medarbetarna och ju mer en medarbetare kan vara med och påverka de krav som ställs, desto bättre resultat och högre trivsel i arbetet eftersom det blir mer hanterbart. På liknande sätt beskriver Grant, Wallace & Spurgeon (2013) att jobbeffektivitet, välbefinnande och balans mellan arbete och privatliv har visat sig vara viktiga faktorer när man undersöker hur
distansarbete påverkar medarbetare, ledare och organisationer. Om ledaren tillsammans med medarbetaren upprättar en individuell plan för arbetet kan detta också gynna organisationen då Sarachek (1968) menar att medarbetare bör få uppmärksamhet och feedback av ledaren eftersom bristande uppmärksamhet kan leda till avsiktlig underproduktion. Utifrån empiri och sekundärdata föreslås att ledare bör vara lyhörda för eventuella svårigheter med gränssättning av tid mellan arbete/fritid och arbete/sjukdom. Karasek (Karasek 1979, Karasek & Theorell 1990 i Sandberg, 2019, sid 31, 183–185) menar att det kan finnas medarbetare som har en tendens till att ställa för höga krav på sig själva i sådana fall bör ledaren vara uppmärksam och finnas som ett stöd för att hantera situationen. Analysen av empiri och sekundärdata visar att vid diskussion kring medarbetarens fortsatta arbete bör det finnas utrymme för att även
46 diskutera både fysiska, psykosociala frågor. Ledarna behöver också finnas som stöd för att finna balans i arbete och fritid och gränsdragningar vid sjukdom och arbete (Malmö
universitet 2021). Detta beskrivs också av Sarachek (1968) som menar att medarbetare bör få möjligheter att diskutera både personliga och arbetsrelaterade dilemman med ledaren då det ökar arbetsglädje, motivation och produktivitet.
Att som medarbetare och ledare diskutera egna men också andras arbetsuppgifter och hur det kan ske på bästa sätt när det gäller form, tid och plats för god arbetstillfredsställelse,
gemenskap och kreativitet, kan leda till en tydlig plan i frågan. Detta kan på liknande sätt förklaras genom Bringselius (2020, sid 5-7) beskrivna tillitsbaserade ledningen som förklaras som en ledningsfilosofi där det finns en strävan att öka handlingsutrymmet hos medarbetarna.
Bringelius (2020, sid 5-7) menar att det för medarbetarna krävs en förståelse för det egna men också andras arbete och att det behöver finnas ett ifrågasättande från medarbetarna av styrning som upplevs som negativt. Inflytande i arbetet leder till arbetstillfredsställelse, både på
individ- och gruppnivå och därför bör ledare vara effektiva lyssnare och kommunikatörer för att förstå och hantera medarbetarnas olika dilemman Sarachek (1968).
Eftersom en dialog är att föredra för att skapa bästa möjliga plan för medarbetaren bör det finnas en ömsesidig förståelse. En tillitskultur där ledaren är stöd för att det finns öppenhet, delaktighet, stöd, lärande, utveckling och tilldelar medarbetarna mandat och förutsättningar att utföra sitt arbete är att föredra (Bringselius 2020). Det behöver tas fram tydligare mötesrutiner och se över hur det är möjligt att skapa arbetsro på kontoret då medarbetarna är på plats. Det behöver också finnas en tydlighet i vad som gäller vid arbete från hemmet då det gäller utrustning och arbetsmiljö (Malmö universitet 2021).
Fenomenet funktionell dumhet (Alvesson & Spicer 2012) beskrivs som en organisation där anställda utför exakt det som förväntas av dem utan djupare reflektion, kritik eller
ifrågasättande. Utveckling i en organisation ska förstås genom vikten av reflektion, kritiskt tänkande och en förmåga att tänka utanför boxen och formalia och regler ska inte stå i vägen för utveckling. Bringselius (2020) beskriver att det är viktigt med ett ifrågasättande av styrning som upplevs som negativ. Ledare behöver stöd i sitt ledarskap och även utbildning i distansledarskap och kommunicera med tätare avstämningar för att stötta medarbetarna i sitt arbete från hemmet (Arnfalk & Winslott Hiselius 2021). Arbetsgivare och ledare behöver kunskap kring funktionell dumhet då det annars finns en risk att de upptäcker att medarbetare
47 endast utför det som förväntas utan vidare reflektion eller eftertanke och därför också riskerar att missa utveckling, ökad tillit och trivsel (Alvesson & Spicer 2012).
Syftet att undersöka och analysera hur medarbetare som helt eller delvis arbetat hemifrån under covid-19 pandemin, upplevt situationen och hur de fortsatt föredrar att arbeta post covid-19 hänger samman med frågeställningen som behandlar hur medarbetare, som helt eller delvis arbetat hemifrån under covid-19 pandemin, fortsatt föredrar att arbeta post covid-19.
Resultatet visar att det finns medarbetare som gärna i varierande grad fortsätter arbeta på distans även efter covid-19 pandemin medan andra helst vill tillbaka till arbetsplatsen (Sodexo 2020, Arnfalk & Winslott Hiselius 2021, Netigate 2021, TCO 2021, Malmö universitet 2021).
Den egna enkätundersökningen visar att om respondenterna själv får välja skulle de flesta (83,5%) välja att arbete delvis hemifrån även efter covid-19 pandemin, 16,5% skulle välja att inte alls arbeta hemifrån och ingen skulle välja att arbeta helt från hemmet.
Upplevelsen av att arbete hemifrån har sett olika ut för olika individer och kan beskrivas vara av både positiv och negativ karaktär. De positiva effekterna av att arbete hemifrån som presenteras i resultatet av uppsatsens enkätundersökning visar på ökad produktivitet, större arbetsro, ökad positiv flexibilitet, minskad stress och bättre balans mellan arbete och fritid. På liknade sätt beskrivs de positiva effekterna i Sodexos (2021) undersökning har positiva effekter av distansarbete beskrivits som; digitalt arbete har utvecklats, en bättre balans mellan arbetsliv och privatliv och mer effektiva möten. I Arnfalk & Winslott Hiselius (2021) beskrivs i allmänhet att respondenterna övervägande varit positiva till distansarbete. I Netigate (2021) beskrivs de positiva effekterna med att digitaliseringen fått en skjuts. TCO (2021) beskriver att distansarbete upplevs av 6 av 10 som att de lättare får ihop livspusslet. De beskriver också en ökad positiv flexibilitet i arbetstiden. Malmö universitets (2021) beskriver mindre stress, ökad arbetsro, ökad koncentration och fokus, mer effektiva och korta möten, större möjlighet till fysisk aktivitet, större möjlighet att ha kontakter med interna och externa
samarbetspartners digitalt och bättre balans mellan arbetsliv och privatliv.
På frågan om vad som av respondenterna i uppsatsens enkätundersökning upplevts som negativt med att arbeta hemifrån har ett fåtal svarat att arbetsbelastningen varit för stor. Annat som anges som negativ med att arbeta hemifrån är den ökade tillgängligheten, mindre
tydlighet, att de upplever en ökad stress och att det upplevs som luddigt mellan arbetstid och fritid. Knapp hälften svarar att inget av alternativen i enkäten har upplevts som negativt med
48 att arbeta hemifrån. I Sodexos (2021) undersökning har negativa effekter av distansarbete beskrivits som; svårt att skapa en teamkänsla, sämre psykosocial miljö och att samarbete inte blir lika effektivt när personalen inte träffas. I Arnfalk & Winslott Hiselius (2021) beskrivs rygg- och nackbesvär, huvudvärk, trötthet i ögon och en saknad av kollegor. I Netigate (2021) lyfts inga specifika negativa effekter. TCO (2021) beskriver att distansarbete upplevs negativ av 25% då man arbetat mer och det varit svårt att avgränsa arbete och fritid. Malmö
universitets (2021) beskriver en brist på teknik och material, en avsaknad av sociala möten och kreativitet, att det är svårt att avgränsa arbetstiden, att det finns störande moment i hemmet, en ökad grad av mötestillfällen, Zoom-trötthet och brist på fysisk aktivitet. Här ska hänsyn tas till att respondenterna på universitet har arbete 100% från hemmet.
Genom det resultat som presenterats ovan och uppsatsens frågeställning kring vilken kunskap ledare behöver kring medarbetares trivsel och balans i arbetslivet fanns en ambition om finna och presentera en teoretisk kompetens som kan leda till en djupare förståelse för vilken kunskap arbetsgivare och ledare behöver då medarbetare har olika preferenser, vilket presenteras nedan.
Karaseks (Karasek 1979, Karasek & Theorell 1990 i Sandberg, 2019, sid 31, 183–185) krav och kontrollmodell förklarar att krav eller förväntningar som finns på medarbetarna och ju mer en medarbetare kan vara med och påverka de krav som ställs, desto bättre resultat och högre trivsel i arbetet eftersom det blir mer hanterbart. Då det finns medarbetare som har en tendens till att ställa för höga krav på sig själva bör ledaren vara uppmärksam och finnas som ett stöd för att hantera situationen. Det bör också finnas utrymme för att diskutera både
fysiska, psykosociala frågor. På liknande sätt beskriver Grant, Wallace & Spurgeon (2013) att jobbeffektivitet, välbefinnande och balans mellan arbete och privatliv har visat sig vara viktiga faktorer när man undersöker hur distansarbete påverkar medarbetare, ledare och organisationer. Hobsons (2013) menar att det inte finns endast en optimal uppdelning av arbete, hem och fritid som passar alla, utan det ska ses individuellt. Vidare menar Sarachek (1968) medarbetare bör få uppmärksamhet och feedback av ledaren eftersom bristande uppmärksamhet kan leda till avsiktlig underproduktion och att ledare bör vara lyhörda för eventuella svårigheter med gränssättning av tid mellan arbete/fritid och arbete/sjukdom. En tillitskultur där ledaren är stöd för att det finns öppenhet, delaktighet, stöd, lärande, utveckling och tilldelar medarbetarna mandat och förutsättningar att utföra sitt arbete är att föredra (Bringselius 2020). Arbetsgivare och ledare behöver kunskap kring funktionell dumhet då det
49 annars finns en risk att de upptäcker att medarbetare endast utför det som förväntas utan vidare reflektion eller eftertanke och därför också riskerar att missa utveckling, ökad tillit och trivsel (Alvesson & Spicer 2012). Fenomenet funktionell dumhet beskrivs som en
organisation där anställda utför exakt det som förväntas av dem utan djupare reflektion, kritik eller ifrågasättande. Utveckling i en organisation ska förstås genom vikten av reflektion, kritiskt tänkande och en förmåga att tänka utanför boxen och formalia och regler ska inte stå i vägen för utveckling (Alvesson & Spicer 2012).
I uppsatsen finns syftet att få en djupare förståelse för vilka frågor som behöver lyftas för att kunna planera för att medverka till individuella medarbetares trivsel och balans i arbetslivet samtidigt som ledaren behöver arbeta för att tillgodose alla medarbetares och organisationens behov. Frågeställningen till syftet lyder; vilka frågor behöver ledaren lyfta för att ta fram en individuell medarbetarplan post covid-19 och hur kan den individuella planen formuleras så att den blir hållbar för både medarbetaren och organisationen?
Sammanfattningsvis mynnar analys av empiri, sekundärdata och teoretisk referensram ut i en individuellt tydlig kommunicerad plan och överenskommelse för distansarbete efter covid-19 där följande punkter diskuteras mellan ledare och enskild medarbetare:
• Önskad och möjlig omfattning av arbete från arbetsplatsen och distansarbete.
• För- och nackdelar för individen med arbete från arbetsplatsen och distansarbete.
• För- och nackdelar för organisationen med arbete från arbetsplatsen och distansarbete.
• Gemensamma och individuella aktiviteter och arbetssätt.
• Mötesrutiner.
• Fysisk hälsa.
• Psykosocial hälsa.
• Gränsdragning vid arbete/fritid och arbete/sjukdom.
• Arbetsmiljö, teknik och material.
Utvärdering av den skriftliga planen och överenskommelsen behöver följas upp kontinuerligt och eventuellt revideras så den passar både medarbetare och organisation. Viktigt att även upprätta en plan för de medarbetare som inte önskar arbeta hemifrån eller på distans då de kommer att påverkas av andras distansarbete. Ledare möjliggörs att utifrån kunskapen om vilka faktorer som påverkar medarbetarnas trivsel och balans i arbetslivet, arbeta för att i görlig mån få olika medarbetares önskemål och preferenser tillgodosedda och samtidigt få det
50 att fungera för individen, kollegorna och organisationen. Utifrån den kunskapen är det möjligt för ledaren att arbeta vidare genom kartläggning i dialog med medarbetaren för att ta fram en individuell medarbetarplan som fungerar för individen, kollegor och organisationen.
51