Sammanfattning av resultat

I enkätundersökningen kan utläsas att 95,3% av respondenterna arbetat hemifrån under pandemin och att 83,5% önskar att delvis fortsätta arbeta hemifrån efter pandemin. Resultatet liknar det som visas i de spår som går att finna i sekundärdata, att det tidigare normala att bege sig till den fysiska arbetsplatsen varje dag, kommer att förändras för en del då de framöver planerar fortsätta att delvis arbeta på distans. Enkäterna är utformade för att finna svar på uppsatsens syfte och frågeställningar.

På samma sätt har respondenterna i enkäten i olika grad och på olika sätt kunnat se för- och nackdelar med att arbeta hemifrån eller från den fysiska arbetsplatsen, vilket liknas vid sekundärdatafynd som visar att förändringar i hur arbetet kommer att se ut efter pandemin, blir olika i olika organisationer, arbetsgrupper och för olika individer (Sodexo 2020, Arnfalk

& Winslott Hiselius 2021, Netigate 2021, TCO 2021, Malmö universitet 2021). Grant, Wallace & Spurgeon (2013) beskriver att jobbeffektivitet, välbefinnande och balans mellan arbete och privatliv har visat sig vara viktiga faktorer när man undersöker hur distansarbete påverkar medarbetare, ledare och organisationer. På liknande sätt visar Hobsons (2013) work-life balance modell att det inte finns endast en optimal uppdelning av arbete, hem och fritid som passar alla. Det bör istället ses som en ram för att analysera tillgången till rättigheter och policyer för att nå god balans mellan arbete, hem och fritid för att undersöka dess olika möjligheter.

43 Respondenterna i enkäten fick frågan om chefen bjudit in dem till dialog för att komma

överens om varifrån och hur de kan arbeta hemifrån efter covid-19 pandemin och 50,6 % har svarat att det blivit inbjudna till dialog och 49,4 % har svarat att de inte blivit inbjudna till dialog. Cirka en fjärdedel av respondenterna menar att det finns en känd och för dem tydlig plan för hur arbetet planeras efter pandemin och ungefär hälften av respondenterna svarar att det finns en plan men att den inte är så tydlig. Utifrån sekundärdata går det att utkristallisera att arbetsgivaren behöver finna lösningar som fungerar för både organisation och individ, då det finns medarbetare som gärna fortsätter arbeta på distans även efter covid-19 pandemin medan andra helst vill tillbaka till arbetsplatsen (Sodexo 2020, Arnfalk & Winslott Hiselius 2021, Netigate 2021, TCO 2021, Malmö universitet 2021). Krav och kontrollmodellen beskriven av Karasek (Karasek 1979, Karasek & Theorell 1990 i Sandberg, 2019, s. 31, 183–

185) förklarar att de krav eller förväntningar som finns på medarbetarna och ju mer en medarbetare kan vara med och påverkar de krav som ställs, desto bättre resultat och högre trivsel i arbetet eftersom det blir mer hanterbart. Då det kan finnas medarbetare som har en tendens till att ställa för höga krav på sig själva bör ledaren i sådana fall vara uppmärksam och finnas som ett stöd för att hantera situationen. Den av Bringselius (2020, sid 5-7) beskrivna tillitsbaserade ledningen förklaras som en filosofi där det finns en strävan att öka

handlingsutrymmet hos medarbetarna. Det krävs en förståelse för det egna men också andras arbete och ett ifrågasättande av styrning som upplevs som negativt. Ledare behöver bidra till en tillitskultur där det finns öppenhet, delaktighet, stöd, lärande, utveckling och tilldela medarbetarna mandat och förutsättningar att utföra sitt arbete. Sarachek (1968) menar att medarbetare bör få uppmärksamhet och feedback av ledaren eftersom bristande

uppmärksamhet kan leda till avsiktlig underproduktion. Då det finns möjlighet till inflytande i arbetet leder det till arbetstillfredsställelse, både på individ- och gruppnivå och därför bör ledare vara effektiva lyssnare och kommunikatörer för att förstå och hantera medarbetarnas olika dilemman. Medarbetare bör få möjligheter att diskutera både personliga och

arbetsrelaterade dilemman med ledaren då det ökar arbetsglädje, motivation och produktivitet.

Malmö universitet (2021) och Netigate (2021) beskriver att det finns behov av att utveckla en plan och en överenskommelse mellan arbetsgivare och medarbetarna för hur och när arbetet är möjligt att utföras på distans eller från arbetsplatsen. Det behöver utvecklas gemensamma och individuella arbetssätt. Arbetsplatsen behöver bidra till att skapa gemensamma aktiviteter för att befrämja samhörighet, teamkänsla och för att ge möjlighet till kreativitet. Tydligare

44 mötesrutiner behöver tas fram och det finns ett behov att se över hur det är möjligt att skapa arbetsro på kontoret då medarbetarna är på plats. Ledarna behöver också finnas som stöd för att finna balans i arbete och fritid och gränsdragningar vid sjukdom och arbete. Det behöver också finnas en tydlighet i vad som gäller vid arbete från hemmet då det gäller utrustning och arbetsmiljö. Bringselius (2020) sätt att beskriva att det är viktigt med ett ifrågasättande av styrning som upplevs som negativ kan kopplas till Alvesson och Spicer (2012) som beskriver fenomenet funktionell dumhet likt där personer i en organisation utför exakt det som förväntas av dem utan djupare reflektion, kritik eller ifrågasättande. Formalia och regler ska inte stå i vägen för utveckling. Istället ska utveckling i en organisation förstås genom vikten av reflektion, kritiskt tänkande och en förmåga att tänka utanför boxen. Arbetsgivare och ledare behöver kunskap kring funktionell dumhet då det annars finns en risk att de upptäcker att medarbetare endast utför det som förväntas utan vidare reflektion eller eftertanke och därför också riskerar att missa utveckling, ökad tillit och trivsel.

45