behov och prioritera de mest utsatta. Utöver det arbetet har även ökat fokus på personalvård under perioden beskrivits. En strategi som användes för att värna om personalen var att Lex Sarah-anmäla enheten. Detta för att visa personalen att de gjorde allt vad de kunde men att det inte var tillräckligt utifrån omgivningens krav. Någon chef beskriver även Lex
Sarah-anmälningarna som strategi för att skydda organisationen inför en eventuell granskning. Chefernas lärdomar av krisen ser olika ut. Alla utom en menar dock att de kommer att se tillbaka på hösten med stolthet och att de klarade av den. Det inkluderar även de chefer vars organisation Lex Sarah-anmält sig. Det är endast en som berättar att hen tycker att de har misslyckats i deras arbete med mottagandet av de ensamkommande barnen.
6. Analys
I detta avsnitt redovisar vi vår analys där vi tolkat resultatet utifrån valda teoretiska ansatser. Avsnittet är uppdelat efter våra frågeställningar och vi svarar på dessa under respektive rubrik Chefernas ledarstilar, Ledarskapsstrategier under kris och Chefernas lärdomar av kris.
Tabeller används för att åskådliggöra för läsaren hur våra resultat relaterar till teori och våra frågeställningar. Dessa bör av läsaren ses som en förenkling av verklighetens komplexa natur. Avsnittet avslutas med en sammanfattning och slutsats där vi besvarar studiens syfte.
6.1 Chefernas ledarstilar
Vi har tolkat chefernas ledarstilar genom Szücs och Andersson Bäcks (2015) modell för ledarskapstyper inom människobehandlande organisationer. Ledarstilarna ser vi som idealtyper och att det inte finns någon som enbart passar in i en typ. I verkligheten kan inte människors handlande förstås på ett exakt eller förutsägbart sätt utan tolkas subjektivt (Ödman, 2007). Vi har kategoriserat de generella uppfattningarna vi tycker överväger hos cheferna.
Cheferna berättar hur viktigt det är i deras position att förhålla sig till verksamhetens mål i form av lagar och regler. Men de pratar om det på olika sätt. De ledare vars mål har en utgångspunkt i vad barnen har rätt till, tolkar vi som ett processorienterat synsätt. Detta synsätt grundar sig i de normer och värderingar som präglar arbetet. De chefer som ser målen i förhållande till lagstadgad skyldighet och även i förhållande till granskning av verksamheten tolkar vi har ett resultatorienterat synsätt på sitt ledarskap. En resultatorienterad ledare betonar
46
vikten av “måluppfyllelse i förhållande resursanvändning” (ibid. s.240). Ett
människoorienterat ledarskap kännetecknas enligt Szucs och Andersson Bäck (2015) ofta av chefer som har samma utbildning som sin personal och befinner sig längre ner i
ledarskapshierarkin. Dessa chefer arbetar ofta nära verksamheten och verksamhetens målgrupp. Av cheferna har fem en socionomutbildning eller liknande och fem har socialarbetare som närmast underställda. Flertalet av cheferna betonar vikten av goda relationer till sina medarbetare, att verka för personalvård och att arbetssättet i höstas präglades av en strävan efter närvaro och tillgänglighet för sin personal. De
uppgiftsorienterade ledarna strävar efter en effektiv resursanvändning och
verksamhetsplanering (ibid.). Dessa chefer arbetar ofta med budget och utvärdering. Av intervjuade chefer svarade några få att en viktig del i deras arbete handlar om att fatta beslut, leda och fördela arbetet bland personalen.
Szucs och Andersson Bäck (2015) menar att ett operativt ledarskap kännetecknas av en kombination av ett människoorienterat och processorienterat synsätt. Vi kan se att hos fyra av cheferna överväger den operativa ledarstilen. De har en socionomutbildning eller motsvarande samt arbetar nära sina medarbetare och verksamhetens målgrupp som första och andra linjens chefer. De har barnen och deras rättigheter som grund i sitt arbete.
Hos de resterande två anser vi att en strategisk ledarstil överväger. Den strategiska ledarstilen kombinerar synsätten från uppgiftsorienterat och resultatorienterat synsätt (Szucs &
Andersson Bäck, 2015). En av dem är en tredje linjens chef och befinner sig längre bort från verksamhetens målgrupp, vilket kan påverka hens ledarstil. Hen beskriver en vilja att
verksamheten ska vara effektiv och målinriktad. Arbetet ska syfta till att använda resurserna på bästa sätt och att verksamheten ska klara att granskas. Det behöver inte vara kopplat till ledarstil utan kan vara en del av befattningens arbetsuppgifter. Den andra är utbildad till jurist, har en bakgrund i näringslivet och arbetar som andra linjens chef. I hens svar återfinns en utgångspunkt i verksamhetens mål och hur dessa kan uppfyllas mest rationellt. Båda cheferna med strategisk ledarstil återfinns i glesbefolkade kommuner. Det kan tänkas vara så att mindre kommuner har hårdare budgetkrav, att chefen har ett mindre antal personal under sig och att ansvaret för resultatuppfyllelse skjuts nedåt i led.
Ingen av de chefer vi har intervjuat passar in i de ideologiska eller administrativa
47
uppgiftsorienterat och processorienterat synsätt fokuserar på att driva ett värdegrundsinriktat arbete. Socialtjänstens arbete är styrt av socialtjänstlagen vilket gör det svårt för chefer inom socialtjänsten att använda en ledarstil som grundas i detta. En administrativ ledarstil grundar sig i ett människoorienterat och resultatorienterat synsätt. Vi tolkar i chefernas utsagor att detta kan passa in även på dem. Inom socialtjänsten ligger ofta arbetsuppgifter med utvärderingar och personalansvar på en chef nära verksamhetens frontlinjepersonal. Dock överväger uttalanden från de chefer, som vi anser använder en operativa ledarstil, att deras utgångspunkt återfinns i det processorienterade synsättet samt att de vi har identifierat använda en strategisk ledarstil beskriver sina viktigaste uppgifter som uppgiftsorienterade.
Tabell 6.1 Chefernas generella ledarstil
Ideologisk ledarstil Strategisk ledarstil
Chef 1, Chef 5
Operativ ledarstil
Chef 2, Chef 3, Chef 4, Chef 6
Administrativ ledarstil
6.2 Ledarskapsstrategier under kris
Samtliga chefer uttrycker att den påverkan som det ökade mottagandet av ensamkommande barn utgjorde satte organisationen ur spel. Vi tolkar att de upplevde en kris under hösten då de vittnar om att ökningen inte kunde hanteras med normala resurser och organisation. Flertalet berättar att de initialt försökte hålla den ursprungliga verksamheten intakt. Det tolkar vi som att de försökte bevara stabiliteten i organisationen. Enligt teorin om resiliens är detta inte en fungerande strategi vid kris eftersom minsta störning i system som strävar efter
oföränderlighet kan upplevas som kaos (Holling, 2009). Cheferna upptäckte att bevara stabilitet inte var verksamt och frångick tidigare rutiner. De anpassade sig till rådande situation genom flexibilitet i organisationen. Enligt teorin om resiliens kan organisationen få tillgång till fler anpassningsmöjligheter om verksamheten öppnar upp för händelser i
omgivningen. Cheferna berättar att de fick prioritera barnens akuta behov och att administrativa uppgifter fick rationaliseras bort.
48
Enligt teorin om människobehandlande organisationer är den formella strukturen viktigt för skapa och bibehålla legitimitet. Den formella strukturen kan även ses som en viktig
komponent för att behålla stabiliteten. Teorin skiljer på formell struktur och praktiskt arbete. Det är möjligt för en organisation att behålla legitimiteten genom att hålla den formella strukturen intakt och då visa stabilitet utåt mot samhället. Det praktiska arbetet kan anpassas till yttre händelser genom att vara flexibel i arbetssätt och ledarskap utan att förlora
legitimitet. Vi tolkar att Lex Sarah-anmälningarna var strategier för att bibehålla legitimitet eller för att stärka personal att i situationen var det praktiska arbete de utförde tillräckligt. Vi tolkar att cheferna försöker behålla den formella strukturen när de betonar att de under hösten strävade efter att barnens mottagande skulle vara rättssäkert. Utrymmet för detta minskade stadigt under hösten vilket Lex Sarah-anmälningarna visar. Ur teorin om resiliens kan anmälningarna ses som ett mått på att balansen i systemet har rubbats och att anpassning krävs till situationen (Holling et al., 2009). Det praktiska arbetet förändrades dramatiskt. Vi tolkar chefernas prioriteringar att säkerställa att barnen fick en placering och akut hjälp som ett flexibelt sätt att anpassa sig under krisen.
Chefernas ledarskap fokuserades på personalvård och samverkan. Även teorin om resiliens menar på att flexibla ledare som försöker skapa ett positivt klimat i arbetsgruppen under en kris, underlättar för arbetsgruppens och organisationens återhämtning.
Tabell 4 Chefernas strategier under kris
Ideologisk ledarstil Strategisk ledarstil
Chef 2, Chef 5
Strategier: Bevara stabilitet, legitimitet
Operativ ledarstil
Chef 1, Chef 3, Chef 4, Chef 6
Strategier: Flexibilitet, Personalvård, Samverkan, Prioritera barnens akuta behov
49
6.3 Chefernas lärdomar av kris
Cheferna beskriver nuläget som en lugnare period och att de strävar efter att arbeta ifatt det som blivit liggande eller bortprioriterades under hösten. Vi tolkar detta som att organisationen nu befinner sig i ett återhämtningsläge. Enligt teorin om resiliens kan detta ses som ett sätt att försöka återgå till sitt ursprungsläge efter en störning (MSB, 2013). Samtidigt beskriver cheferna hur de har fortsatt fokus på rekrytering av personal och att organisationen genomgått en stor förändring mot hur den var organiserad innan hösten. Det tolkar vi som att
organisationen genom flexibelt ledarskap och ett anpassningsbart förhållande till rutiner och administrativa krav förändrat sig efter miljöelement i omgivningen.
I en kris är det enligt teorin om organisatorisk resiliens viktigt att lära sig av erfarenheter som införskaffats för att i framtiden ha motståndskraft och genomgå en kris på positivt sätt. Det finns olika strategier att ta sig genom en kris och dra lärdom av sina erfarenheter. När en av cheferna beskriver att hen har genomgått många kriser i sitt arbetsliv och att höstens inte har mer eller mindre betydelse än de tidigare tolkar vi det som en non-learning experience från de tidigare erfarenheterna. Detta eftersom hen anger att organisationen inte har förändrat
arbetsrutiner eller organisation utan bemött krisen utifrån oförändrat arbetssätt. Ur höstens kris däremot har samma chef lärt sig betydelsen av samarbetet med andra enheter inom kommunen och statliga myndigheter samt att en organisation har svårt att ensam hantera en kris. Detta tolkar vi som att hen erfarit en learning-directed experience då hen nu beskriver att kommunen arbetar på en beredskapsplan om hur samarbete kan underlättas vid en framtida extraordinär situation.
Även de andra cheferna beskriver lärdomar från krisen men på olika sätt. Vi tolkar alla lärdomar som learning-directed experience då de beskriver nya tankar och arbetssätt som har anpassats efter deras erfarenheter. Lärdomarna som beskrivs är vikten av att ha tillräcklig bemanning i tid, vilket flera löste genom snabbt påbörja en rekryteringsprocess, låna personal från andra enheter inom socialtjänsten och anställa “icke-socionomer”. Flera chefer beskriver insikt om att en organisation behöver vara väl förberedd genom omvärldsbevakning eller beredskapsplaner vilka i nuläget arbetas fram. När det berättas om att chefernas anställer personal för egen avlastning eller att de återhämtar sig på fritiden tolkar vi det som att cheferna lärt sig att i en kris prioritera sitt eget välmående. Det har även beskrivits hur
50
efterhand. Chefen med tidigare erfarenhet av en stor kris beskrev att hen och organisationen lärde sig mycket av den. Denna lärdom beskrevs vara till stor nytta under hösten vilket vi tolkar som att en organisation genom learning-directed experience erövrar styrka att genomgå framtida kris genom den initiativförmåga som genererats.
Vi kan inte identifiera att någon misdirected learning experience hos cheferna från krisen. Det kan bero på att situationen är ett så pass nytt fenomen att den är svår att jämföra med tidigare kriser och att organisationen fortfarande är i en period av återhämtning. I nuläget kan det vara svårt för cheferna att uttrycka om de använt sig av kontraproduktiva strategier och
återupprepat misstag.
Tabell 5 Chefernas lärdomar av krishantering
Ideologisk ledarstil Strategisk ledarstil
Chef 2, Chef 5
Strategier: Bevara stabilitet, legitimitet
Lärdomar: Samverkan, Ta hjälp av andra organisationer, Vikten av tillräckliga resurser i tid, Beredskapsplaner
Operativ ledarstil
Chef 1, Chef 3, Chef 4, Chef 6
Strategier: Flexibilitet, Personalvård, Samverkan, Prioriterar akuta behov
Lärdomar: Snabbt ställa om verksamheten, Prioritera bort “icke akut”- anpassning, Omvärldsbevakning- förberedelse
51
Chefernas lärdomar kan även ses ur March (citerad i Kayes, 2015) perspektiv på
organisatorisk resiliens. Det har kanske inte funnits möjlighet att få direkt lärdom av krisen då organisationens komplexitet och krisens mångfacetterade uttryck bidragit till att skapa
illusioner om att i framtiden kunna vara förberedd. March menar att organisationen inte kan skapa lärdomar genom att bara genomgå en kris utan att organisationen behöver pröva sig fram och anpassa sin verksamhet för att få syn på vad som är verksamt. Chefernas lärdomar kan ur detta perspektiv ses som trial and error (ibid.).
6.4 Sammanfattning och slutsatser av analys
Genom valda teoretiska ansatser har vi bearbetat och analyserat empirin för att svara på syftet hur chefers ledarskap påverkades av det ökade mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015. För att undersöka det har vi använt våra frågeställningar.
På frågeställning ett, vilka ledarstilar cheferna använder sig av generellt, har vi har funnit att hos de intervjuade cheferna går det att identifiera två generella ledarstilar, den operativa och den strategiska. Cheferna med mer utpräglad operativ ledarstil är verksamhetsnära i sitt ledarskap och har verksamhetens målgrupp i fokus. Chefer med strategisk ledarstil förhåller sig mer bundet till lagar och regler. Deras fokus ligger på att bibehålla organisationens stabilitet vilket gör de mindre benägna att anpassa sig till yttre miljöelement.
Svaret på frågeställning två, vilka strategier cheferna använde under det ökade mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015, är att chefer med operativ ledarstil valde att använda strategier som syftade till att verksamheten fokuserade på barnens akuta behov och administrativa krav frångicks. De prioriterade personalvård och samverkan. Chefer med strategisk ledarstil använde strategier som syftade till att prioritera resurser, skydda organisationen vid en eventuell granskning och bevara ursprunglig struktur.
Vår analys av vilka lärdomar cheferna har tagit med sig av att hantera en kris, vilket är vår frågeställning tre, visar att alla cheferna har tillägnat sig en learning-directed experience men att lärdomarna ser olika ut beroende av ledarstil. Chefer med operativ ledarstil har lärt sig vikten av flexibilitet och snabbt anpassa verksamheten till yttre omständigheter. Vid
52
strategisk ledarstil har lärt sig vikten av att utöka organisationens resurser i ett inledande skede samt att organisationen behöver vara öppen, förberedd och ta stöd från andra.
Den operativa ledarstilen kan ha vissa fördelar framför den strategiska vid kris men den ena behöver inte utesluta den andra utan en kombination av dessa kan vara bra. För
rättssäkerhetens skull kan den strategiska ledarstilen vara bättre medan den operativa är att föredra vid verksamhetens anpassning till miljöelement. Genom att använda sig av båda utgångspunkterna men koppla loss dem från varandra kan formell struktur bibehållas för organisationens legitimitet samtidigt som det praktiska arbetet anpassas efter målgruppens behov och rådande situation. Enligt det nyinstitutionella perspektivet av
människobehandlande organisationer är denna strategi att föredra vid en kris (Ineland, 2006). Lex Sarah-anmälningarna som gjordes under hösten tolkar vi som ett sätt att både försöka bibehålla legitimitet genom att tydligt påvisa att rättssäkerheten inte upprätthölls och som en strategi för verksamheten att värna om personalen och då indirekt värna om barnen.