Ledarskapsstrategier under kris

“Jag tror att det som är grunden och basen för mitt chefskap är arbetsglädje, det är väldigt viktigt att vi har det roligt tillsammans på jobbet.” C5

“Jag skulle säga att det är viktigt att vi har en kommunikation men vid något tillfälle så är det jag ändå, som är den som fattar besluten och det har jag inga problem med.” C1

De flesta av cheferna uttrycker att en viktig arbetsuppgift för dem är att utveckla

verksamheten och att få resultat. En viktig uppgift är att leda och fördela arbetet eftersom det i slutändan är de som fattar beslut. De betonar att som chef är de företrädare för en verksamhet och en kommun gentemot medborgarna.

“Att […] kommunmedborgarna ska tycka att vi gör ett bra arbete, att vi är professionella och att vi tar kommunmedborgarnas behov på allvar.” C1

Endast en chef berättar att hen ser sig som företrädare för verksamheten och dess personal gentemot förvaltningsledning och kommunens politiker. Hen betonar att i sin roll är det viktigt att påtala verksamhetens behov gentemot kommunledningen.

“Jag är företrädare av verksamheten och ska lyfta de behov och de förutsättningar som vi arbetar under både visa upp den bilden till våran förvaltningsledning med ledande

tjänstemän och politiker…” C2

En av cheferna från en glesbefolkad kommun beskriver att de har korta beslutsvägar som en förlängning av att de arbetar i en liten kommun. Det beskrivs av chefen som positivt. Dock är det den chefen som samtidigt belyser svårigheter i samarbetet med socialnämnden i

kommunen.

5.1.2 Ledarskapsstrategier under kris

Krissituation

Det ökade mottagandet av ensamkommande barn beskrevs av cheferna som en “chock” för organisationen. Ingen var riktigt förberedd på vad som skulle hända utan när krisen var ett faktum fanns inte tillräckliga resurser för att hantera den ökade arbetsbörda som krisen

37

medförde. Cheferna uttryckte att de till en början försökte hålla tidigare organisation och rutiner intakta men att de ganska snabbt insåg att dessa inte var tillräckliga.

“Det var kanske några få veckor när handläggarna inom det här teamet försökte hantera det hela, men i de här mängderna gick det tillslut inte.” C3

Det fanns en föraning hos några chefer om att en ökning skulle ske. De utökade

personalstyrkan redan innan krisen. Trots det var ingen förberedd på att mottagandet skulle vara så stort och cheferna beskriver att planeringen helt fick ställas om.

“Vi såg ju redan på sommaren att det kommer bli en ökande inströmning här. Så jag fick ju lov att anställa ytterligare tre socialsekreterare på hösten där när vi kom tillbaka från semestrar [...] men de räckte ju inte heller till.” C4

Prioriteringar

Situationen beskrevs så krävande att resurserna prioriterades på de ensamkommande barnen och att mycket annat försummades. Det beskrivs hur vardagliga uppgifter som administrativa åtaganden och arbete i rigida datasystem bortprioriterades. Situationen krävde att arbetet riktades mot det mest akuta. Mycket handlade om att lösa praktiska uppgifter för barnen.

“När man inser att man inte kan göra allting precis rätt utifrån vad som gäller för

dokumentation och lagstiftning, så hamnar man i att man göra det som är viktigast just nu för dem vi är till för att hjälpa. Då är man ju tillbaka i mycket praktiskt socialt arbete, man behövde till exempel åka och handla saker. Kanske att vi under en period varit inne i

någonting som liknar gammal typ av socialtjänst vi valde att göra de saker som vi tyckte var viktigt för att det skulle bli rätt för barnet - Att det skulle finnas placeringsbeslut och det skulle vara rätt bedömning kring varje placering och man skulle se till skydd och allting sådant.” C3

För att komma till rätta med det administrativa arbete som blev liggande valde några chefer att anställa “icke socionomer”. Dessa kunde strukturera arbetet som krävdes när

anvisningarna från Migrationsverket kom, som att kontakta HVB-hem och ordna tågbiljetter. Det lösgjorde socionomerna så de kunde utföra arbetet med barnen.

38

Cheferna beskriver att det även krävdes prioriteringar i arbetet med de ensamkommande barnen. Arbetet fokuserades där behovet var som störst. Flera beskriver att de barn som prioriterades först var de som bedömdes vara mest utsatta, vilket handlade om de allra yngsta eller svårast skadade. Äldre barn och barn som placerades på HVB-hem hamnade längre ner i prioritetsordningen då de bedömdes klara sig mer på egen hand, plus att mycket tillit sattes till HVB-hemmens kompetens.

“Vi fick försöka se de barnen som var i sämst skick när de kom hit. Vilka behövde genast komma till [namnet] vår flyktingmottagning med sina trauman? Vilka hade blivit så pass ansatta under resan hit så de behövde akut läkarvård?” C4

“De ungdomarna som kom till våra egna HVB hem där vi känner till personalen och HVB hemmet, dem träffade vi inte lika mycket.” C3

I den ansträngda situationen fanns det få möjligheter att upprätta en strategi eller arbetsplan utan arbetet var akutstyrt och handlade om att klara arbetsuppgifterna dag för dag. Cheferna beskriver hur de blev tunnelseende och hade svårt att få en överblick över arbetssituationen.

“Jag kan inte påstå att vi hade någon strategi för det. Absolut inte utan att man fick lösa det från vecka till vecka.” C4

Lex Sara-anmälningar

Under den värsta perioden prioriterades även juridiska skyldigheter bort. En chef beskrev situationen så pass tidskrävande och ansatt att även göra en Lex Sarah-anmälning om situationen prioriterades bort.

“Vi gjorde mycket som var bra, men nog hade vi behövt göra en Lex Sarah-anmälan redan i höstas. Men det var helt enkelt så mycket annat akut att göra att det inte hanns med.” C5

En chef ansåg dock att de prioriteringar som gjordes höll sig innanför lagens ramar och att de därför inte behövde Lex Sarah-anmäla sig. De hade haft det i betänkande på grund av att flera andra kommuner anmält sig men behövde inte för att kommunen lyckades bygga upp egna HVB-hem och ett bra samarbete med den personalen.

39

“Det var inte så att det fanns någon anledning för oss att titta på ska vi Lex Sarah-anmäla oss bara sådär, nej utan det vara mera för att vi hörde och förstod att andra kommuner gjorde det. Och då tittade vi på vår egen handläggning utifrån vår processkarta och utifrån hur vi ska jobba och så tyckte vi verkligen inte det fanns någon anledning till det.” C6

Att Lex Sarah-anmäla sin organisation var annars en strategi som användes för att påtala att organisationen inte gjorde det som förväntades av den utifrån samhällets krav och var ett sätt att skydda organisationen inför en eventuell granskning. Några av cheferna menar även att anmälan gjordes till stor del för personalens skull. Det var ett sätt att ge personalen upprättelse och visa utåt att de gjorde allt vad de kunde men att arbetet ändå inte räckte till.

“För att på något vis tydliggöra för alla här. För socialnämnden och för den politiska ledningen i kommunen men också då för den myndighet som granskar oss.” C1

“[...] det enda var väl egentligen att personalen blev stärkt i att det är OK att vi gör, vi gör ”good enough” Vi anmäler oss själva därför att vi vet att vi inte håller det vi ska men jag tror samtidigt att det var skönt för personalen att få det bekräftat på nått vis. Så här ser det ut just nu och vi gör så mycket vi kan, vi gör så mycket vi hinner, vi jobbar på så in i hoppsan och det viktigaste är tak över huvudet, mat i magen, sjukvård.” C4

Personalvård och samverkan

Flera av cheferna berättar att de prioriterade fokus på personal under hösten. De har ägnat mycket tid åt personalvård för att personalen skulle orka igenom krisen. En chef resonerade att det var bättre att lägga ärenden på sig själv för att personalen skulle orka och inte

överhopas av arbete. Men inte alla hann med att lägga fokus på arbetsgruppen. En chef som arbetade på en barn- och ungdomsenhet där arbetet med ensamkommande barn var integrerat, berättar hur hen blev så upptagen av arbetet med de ensamkommande barnen att de

socialsekreterare som arbetar med andra barnutredningar nästan blev chefslösa under hösten.

Att vara chefs lös behöver inte betyda något negativt. En chef beskrev hur arbetsgruppen inte behövde ledas på samma sätt under krisen utan att handläggarna själva prioriterade rätt saker. En annan ansåg att personalen själva inte hade någon överblick eller kunde hantera

40

“Prioriteringsordningen har legat jättemycket på personal eller personalens välmående, för har vi inte dem kvar så har vi inte då kan vi inte hjälpa några ensamkommande barn.”C3

Överlag berättas det att under den här perioden blev det svårare att utföra sina chefsuppgifter för att mycket tid gick åt till annat. Någon beskriver att hen ställde in möten, en annan berättar att hen tog sig an andra arbetsuppgifter och en tredje att mycket mer tid gick åt till att

samverka för att verksamheten skulle fungera.

“vi samverkar mycket mer med HVB-hemmen och med godemännen.” C6

Samverkan över organisationsgränsen var något som prioriterades för att kunna utföra arbetet som förväntas av organisationen. Det beskrivs att samverkan med HVB-hemmen och andra

aktörer var en nödvändighet för att barnen skulle få det individuella stöd de hade behov av. Samverkan beskrevs därför öka markant under krisen. En chef beskrev dock det motsatta: att samverkan prioriterades bort eftersom det upplevdes tidskrävande i förhållande till den akuta situationen.

Det belyses från en glesbefolkad kommun att de själva hade svårt att bygga upp HVB-hem. De hade svårt att rekrytera personal och få tag på lokaler. Kommunen hade redan innan hösten svårt att rekrytera personal men under hösten var personalfrågan akut. De hade inte möjlighet att lösa detta under den korta tidsperioden utan fick köpa familjehemsplatser från företag. Den andra glesbefolkade kommunen beskriver inte dessa problem.

Även en chef från en Större stad 1 beskriver att de inte hade möjlighet att bygga ut sin egen verksamhet utan fick köpa externa platser för barnen runt om i landet. Det resulterade för båda kommunerna att den personal som fanns fick mycket långa resvägar vilket resulterade i svårigheter att följa upp barnens placering. Den andra chefen från samma kommungrupp berättar att det prioriterades att barnen skulle stanna i deras kommun och att de istället överinskrev barn på sina egna HVB-hem. Det gjorde att de kunde lita på att personalen där tog hand om barnens akuta behov.

“Vi hade akutlösningar som kanske bara varade några dagar, men kunde vi köpte madrasser och så la man sex stycken i ett vardagsrum på något HVB hem. Det är ju helt galet så kan ju

41

inte ha det men det kändes fortfarande bättre än lösningar som man har fått ta till på andra ställen, att man lagt barn själva på hotell eller använt familjer som man inte har någon aning om vad det är för människor. Jag känner att det var jättemycket som blev bra och det var en samverkan mellan många personer där vi där vi tyckte väldigt lika, det underlättade ju.” C3

Chefen från en Större stad 2 beskriver att kommunens enhet är uppdelad i beställare och utförare. Enheten som tar emot ensamkommande är beställarenhet, vilket betyder att en annan enhet letade efter platser att placera barnen på. Den chefen beskriver att den organiseringen inte var verksam under krisen utan enheterna behövde ett närmare samarbete och slogs ihop.