Resultatdiskussion

strategisk ledarstil har lärt sig vikten av att utöka organisationens resurser i ett inledande skede samt att organisationen behöver vara öppen, förberedd och ta stöd från andra.

Den operativa ledarstilen kan ha vissa fördelar framför den strategiska vid kris men den ena behöver inte utesluta den andra utan en kombination av dessa kan vara bra. För

rättssäkerhetens skull kan den strategiska ledarstilen vara bättre medan den operativa är att föredra vid verksamhetens anpassning till miljöelement. Genom att använda sig av båda utgångspunkterna men koppla loss dem från varandra kan formell struktur bibehållas för organisationens legitimitet samtidigt som det praktiska arbetet anpassas efter målgruppens behov och rådande situation. Enligt det nyinstitutionella perspektivet av

människobehandlande organisationer är denna strategi att föredra vid en kris (Ineland, 2006). Lex Sarah-anmälningarna som gjordes under hösten tolkar vi som ett sätt att både försöka bibehålla legitimitet genom att tydligt påvisa att rättssäkerheten inte upprätthölls och som en strategi för verksamheten att värna om personalen och då indirekt värna om barnen.

7. Diskussion

I detta avsnitt presenteras en diskussion av vår studie. Först kommer en diskussion kring våra resultat och resultatens relation till tidigare forskning. Därefter kommer val av metod att diskuteras.

7.1 Resultatdiskussion

Ledarskap

Vi har i vårt resultat funnit att cheferna använder två olika ledarstilar, den operativa och den strategiska. Tidigare forskning beskriver att chefer använder sig i sitt ledarskap av egna praktiska erfarenheter och egenskaper från andra ledarförebilder i högre utsträckning än utbildning inom ledarskap (Shanks et al., 2014). Det finner vi i intervjuerna både med de chefer som identifierats med operativ och strategisk ledarstil. Ett fåtal berättar att de har gått interna ledarskapsutbildningar men i sin ledarroll fokuserar de på stöd till personalen via egna förvärvade kunskaper. Vid en kris kan det vara lättare att hålla fast vid det som införlivats än att förändra sig. Vilket kan vara en förklaring till att ledarstilarna hos cheferna vi intervjuat är utmärkande.

53

Sommers et al. (2016) studie pekar på att det är ett transformativt ledarskap som uppmuntrar personal till initiativförmåga och gå stärkta ur en kris. Transformativt ledarskap kan liknas vid det som i Szucs och Andersson Bäcks (2015) modell kallas för ett processorienterat ledarskap. Det skulle då passa bäst in på de som vi har identifierat att använda operativa ledarstilar eftersom de har personalvård i fokus. Boehm (2010) har i sin studie belyst hur

socialsekreterare kan bli tunnelseende vid en kris och endast prioritera klientens akuta behov. Vårt resultat visar att det även överensstämmer med chefernas sätt att hantera en kris. Kanske är det beroende av krisens intensitet och att det akuta under höstens kris var “tak över

huvudet” och att detta på sätt och vis prioriterade sig självt.

Strategier och lärdomar

Under kris beskrivs det i delar av forskningsfältet om vikten av en stabil organisation

(Lindqvist, 2012) med tydliga beredskapsplaner (Boehm, 2010) men det beskrivs även att en organisation behöver vara flexibel och anpassningsbar gentemot sin omgivning (Nieminen Kristoffersson, 2002). I detta skede har ledarskapet tillskrivits en betydelsefull funktion (Lind Nilsson, 2001). Lindqvist (2012) menar att för att en organisation ska kunna vara stabil behöver den få vila från omorganisationer då dessa tar fokus från klienterna. Vi har dock funnit att det under höstens kris prioriterades omorganisation för att kunna få tid att möta klienterna. Våra resultat har även visat att cheferna inledningsvis försökte bibehålla stabilitet i organisationen men att situationen senare blev så ansträngd att det krävdes flexibilitet och anpassning. Trots dessa olika utgångspunkter i strategierna beskriver flertalet av cheferna att de anser att deras organisation har klarat krisen bra. Vi anser att det tyder på att under en kris behövs flera angrips sätt beroende på krisens intensitet och organisationens förutsättningar. Våra resultat överensstämmer delvis med forskningsfältet att chefer som tidigare hanterat en kris är mer flexibla (Enander et al., 2015). Det stämmer med den chef som tagit lärdom från en tidigare stor kris men inte med den chefen som själv inte ser några lärdomar från hens tidigare kriser. Vi tänker att hur krisen hanterats har en större betydelse för agerandet i nästa kris än att en kris har hanterats.

Wolmesjö (2008) har i sin forskning funnit att anmälningsplikten till IVO begränsar chefernas handlingsutrymme. Vi har dock i våra resultat sett att Lex Sarah-anmälningar användes som strategi i kris för att värna om organisationens legitimitet och personal. Det ser vi som ett utökat handlingsutrymme. Att chefer använder humor, uppmuntran och hjälper personal att prioritera vilka arbetsuppgifter de ska fokusera på under krisen beskrivs av Enander et al.

54

(2009) vara ledarsskapsstrategier för att värna om sin personal. Det överensstämmer med våra resultat. Cheferna ser personalvård som en viktig del i organisationens överlevnad i en kris då personalen är organisationens viktigaste resurs i mottagandet av ensamkommande barn.

Karlsson (2013) har funnit att samverkan kan vara en tillgång i kris beroende på

organisationens storlek. Han menar att en mindre organisation kan ha ett större behov av samverkan för att den behöver mer stöd. Det bekräftas i vårt resultat när cheferna förlitade sig på att HVB hemmen tog hand om barnen då socialtjänstens organisation inte räckte till. Våra resultat visar att samverkan även kan ses som en lärdom. Det stämmer överens med Nieminen Kristofferssons (2002) studie som pekar på att chefer som tidigare hanterat kriser har en större benägenhet till samverkan och är mer flexibla.

Ensamkommande barn

Vi har i vår studie belyst hur den redan hårt ansträngda social barnavården sattes under ännu hårdare press och hur detta hanterades av organisationens ledarskap. Arbetet med

ensamkommande barn kunde redan innan hösten beskrivas som undermåligt och lågprioriterat i jämförelse med andra barn i social barnavård (Kohli 2007; Backlund et al., 2014; Eriksson et al., 2014). För dessa barn anser vi att det är viktigt att de möter professionella som gör rätt bedömningar om deras behov och att deras utveckling främjas. Tidigare forskning visar att de har andra typer av behov och ofta psykisk ohälsa (Backlund et al., 2014). Forskningsfältet visar att socialarbetare saknar riktlinjer och forskning kring arbetet med ensamkommande barn (Eriksson et al., 2014; Kohli, 2007). Den kris som den sociala barnavården upplevde under hösten gör förhoppningsvis att ensamkommande barns behov uppmärksammas mer och att arbetet med att tillgodose deras behov prioriteras. Vårt sociala skyddsnät behöver vara förberett på globalisering och att världsläget förändras i snabb takt vilket gör att behoven kan skifta och hastigt förändras. Hur verksamheten styrs och hur personalen mår beror till stor del på chefer och deras ledarskap (Tham, 2008). Vi anser därför att vår studie belyser ett viktigt område i socialt arbete.

Förslag på vidare forskning

Då denna studie har begränsats till ledarskapet saknas en del pusselbitar för att se höstens kris i sin helhet. Varken perspektivet från socialsekreterare eller de ensamkommande barn som togs emot har utforskats. Vi ser att det skulle vara både intressant och relevant att forska

55

vidare i. De ensamkommande barnen är dessutom en väldigt utsatt grupp ur många olika aspekter. Vår förhoppning är därför att framtida forskning om krisen i höstas riktar ljuset på hur de barn som kom till Sverige då upplevde situationen och hur det går för dem längre fram i tiden. Vi tror även att det behövs forskas mer på situationen under hösten med fokus på hur kommunernas verksamhet har återhämtat sig när mer tid har förflutit och verksamheten eventuellt har stabiliserats.