Syftet med studien är att undersöka vilka aspekter av kommunikation som påverkas när kommunikation till stor del sker via digitala kommunikationsverktyg snarare än ansikte-mot- ansikte i virtuella team. För att uppnå detta har vi identifierat teman utifrån studiens frågeställningar enligt beskrivningen i 2.6 Analys. Tabell 6 visar en sammanställning av dessa. I analysen lyfts först vilket behov virtuella team har av kommunikation kopplat till frekvens, kvalitet och flexibilitet. Vidare analyseras de digitala kommunikationsverktygen och användningen av dessa kopplat till synkron och asynkron kommunikation samt media synchronicity theory. Slutligen berörs de sociala aspekternas roll vid kommunikation kopplat till informell kommunikation och tillit.
Tabell 6. Sammanställning av studiens teman och underteman.
Tema Undertema
Behov av kommunikation Kommunikationens frekvens och kvalitet Flexibilitet i kommunikationen
De digitala kommunikationsverktygen Synkron och asynkron kommunikation Media synchronicity theory
Sociala aspekter Informell kommunikation Tillit
5.2 Behovet av att kommunicera i virtuella team
Samtliga respondenter lyfte att kommunikation är centralt för arbetet i virtuella team. Detta går i linje med den tidigare forskning vi har tagit del av, där kommunikation beskrivs som en avgörande aspekt för virtuella team (Alaiad et al., 2019; Bergiel et al., 2008). Marlow et al. (2017) lyfter kommunikation som grundläggande för att förhöja teamets prestation, vilket även respondenterna beskrev. De uttryckte att teamets resultat är beroende av kommunikation och att kommunikation krävs för att de ska kunna samarbeta och uppnå projektets mål. Respondenterna lyfte även att kommunikationen påverkar koordinering och samarbete. Vi kan alltså konstatera att virtuella team har ett stort behov av kommunikation samt att denna är
42 central för teamets prestation. Lösningsarkitekten lyfte dock att inte alla i teamet måste vara bra på att kommunicera, utan att detta kan bemötas genom att några av teammedlemmarna är duktiga på att medla nödvändig information i teamet. Därmed tänker vi att kommunikation för teamet som helhet är viktigt, men att varje individ inte måste vara expert på att kommunicera. Berry (2011) beskriver kommunikationsprocessen som innebär att överföra information och skapa en gemensam förståelse mellan en eller flera parter. Kommunikation kräver även en kod genom vilken informationen uttrycks samt ett fysiskt medium genom vilket informationen överförs (Nationalencyklopedin, 2020a). När det kommer till hur respondenterna beskrev kommunikation lyfte de att det rör sig om överföring av information på olika sätt, både skriftligt och verbalt. Detta kan ske via digitala kommunikationsverktyg eller via kommunikation ansikte-mot-ansikte. Det är enligt respondenterna viktigt att båda parter har uppfattat informationen på samma sätt, alltså att det skapats en gemensam förståelse. I jämförelse med beskrivningen av kommunikation utifrån tidigare forskning stämmer alltså respondenternas bild i stort överens med detta. Respondenterna utvecklar dock definitionen och lyfter vikten av att kommunikationen är tydlig, på så sätt att den bör vara faktabaserad och transparent. Detta tänker vi bidrar till att enklare skapa en gemensam förståelse. Respondenterna diskuterade även mängden av information som sänds och vad som bidrar till effektiv kommunikation. Vi har därför identifierat att det finns ytterligare aspekter kopplat till virtuella teams behov av kommunikation. Dessa har vi valt att benämna kommunikationens frekvens och kvalitet.
5.2.1 Kommunikationens frekvens och kvalitet
Kommunikation är alltså centralt för virtuella team enligt ovanstående. Vi ser även att behovet av kommunikation i virtuella team relaterar till hur information förmedlas gällande hur ofta och i vilken form. I detta avsnitt analyseras därför kommunikationens frekvens och kvalitet.
Frekvens
Lösningsarkitekten lyfte att dålig kommunikation innebär att den sker sällan, vilket kan liknas vid det Marlow et al. (2017) beskriver som låg frekvens av kommunikation. Marlow et al. (2017) lyfter vidare att om teammedlemmarna arbetar tätt tillsammans och deras arbetsuppgifter är beroende av varandra krävs en högre frekvens av kommunikation för att uppnå hög prestation. Att det är viktigt med en hög frekvens lyfte tre av fyra respondenter. Exempelvis beskrev Lösningsarkitekten att det är bättre med för mycket kommunikation och information i virtuella team. Detta anser vi därmed kan bero på att teammedlemmarnas arbetsuppgifter är beroende av varandra och att de måste kommunicera för att kunna driva arbetet framåt. Ingen av respondenterna lyfte exakt vad hög frekvens innebär, men det framgick att kommunikationen bör ske regelbundet och i vissa fall dagligen. Projektledaren lyfte att teamet kan arbeta på varsitt håll, men att det är viktigt att löpande uppdatera och stämma av med varandra. Även Verksamhetsanalytikern beskrev att team A arbetar i delprojekt som relaterar till varandra och att det ena delprojektet ibland måste göra klart något som delprojekt B ska använda. Detta beskriver Marlow et al. (2017) gör att mer frekvent kommunikation krävs, eftersom när uppgifter är sekventiellt beroende av varandra måste teammedlemmar därmed stämma av när varje del av uppgiften är klar så att de andra kan påbörja sin del av arbetet.
43 Vidare är Marlow et al. (2017) och Lösningsarkitekten inne på samma spår gällande att det är viktigt med en hög frekvens av kommunikation i början av teamets livscykel. Enligt Marlow et al. (2017) bör teamet kommunicera frekvent i början av livscykeln, eftersom det bidrar till utvecklingen av flera teamprocesser samt ökar möjligheterna att skapa en gemensam förståelse. Även Lösningsarkitekten lyfte att om teamet kommunicerar frekvent i början kan de bygga samarbete och kunna undvika framtida missuppfattningar som kan uppstå på grund av att teammedlemmarna kommunicerar på olika sätt. Dock kopplar Lösningsarkitekten detta till att ses fysiskt och kommunicera ansikte-mot-ansikte. Vi ser därmed att en hög frekvens kan bidra till att skapa en gemensam förståelse, vilket enligt analysen av kommunikationsprocessen i 5.2 Behovet av att kommunicera i virtuella team är centralt för kommunikation. Huruvida denna kommunikation sker via digitala verktyg eller ansikte-mot-ansikte tror vi främst är viktigt kopplat till det Lösningsarkitekten lyfter angående förståelse av hur teammedlemmarna fungerar och kommunicerar, snarare än kopplat till arbetsuppgifterna i sig.
Trots att respondenterna ansåg att en hög frekvens av kommunikation har en positiv påverkan på teamets arbete ser vi även nackdelar. Lösningsarkitekten lyfte att det finns risk att kommunikationen går till överdrift med stora mängder information, och att individen får svårt att sålla i denna. Detta beskriver Marlow et al. (2017) som att en hög frekvens kan leda till att irrelevant information förmedlas i kommunikationen, vilket uppstår till följd av att kommunikation i virtuella team sker via tekniska medium och mer information kan skickas. De digitala kommunikationsverktygen kan dock även bidra till att bemöta detta problem, då exempelvis Lösningsarkitekten beskrev att det går att tagga varandra i dokument för att enklare dela information. Därmed ser vi att digitala kommunikationsverktyg både bidrar till respektive kan användas för att bemöta problemet. Lösningsarkitekten lyfte även vikten av att teammedlemmarna gör en bedömning av vilken information som ska delas med vem. Här ser vi därmed att även individen får en central roll för kommunikationens frekvens och att denna hanteras på ett balanserat sätt.
Kvalitet
Lösningsarkitekten lyfte att det i virtuella team finns risk att kommunikationen går till överdrift och resulterar i stora mängder information, vilket kan göra att informationen blir är otydlig. Detta beskriver Marlow et al. (2017) har att göra med kommunikationskvalitet, som innebär att kommunikationen bland annat är tydlig, effektiv, komplett samt att samtliga teammedlemmar förstår. Lösningsarkitekten beskrev att god kommunikation är kort och konkret, vilket dock inte är enkelt att få till. Hen lyfte även vikten av att det är viktigt att teammedlemmarna hjälps åt vid en stor mängd information för att göra denna tydlig så att alla i teamet kan ta till sig denna och skapa gemensam förståelse, något som ligger i linje med beskrivningen av kommunikationskvalitet enligt Marlow et al. (2017).
Marlow et al. (2017) lyfter closed-loop-kommunikation som en del av kommunikationens kvalitet, vilket innebär om att säkerställa huruvida ett meddelande mottagits och förståtts. Detta bidrar därmed till gemensam förståelse (ibid.). Detta är något Projektledaren lyfte kopplat till möten, då det är enklare att fatta beslut när deltagarna ser varandra, eftersom de kan nicka och bekräfta att de förstått eller håller med via exempelvis icke-verbala signaler. Vi ser därför att
44 closed-loop-kommunikation kan användas för att bemöta kommunikationsproblem i virtuella team och öka kommunikationens kvalitet. Ett annat problem i virtuella möten beskriver Marlow et al. (2017) som att teammedlemmar kan arbeta med andra uppgifter samtidigt som de deltar i mötet, vilket delar deras uppmärksamhet mellan olika aktiviteter och gör att de inte fullt fokuserar på någon av dessa. Detta påverkar därmed kommunikationens läglighet (ibid.). Även detta belyste Verksamhetskonsulten när hen pratade om att engagera personer i ett möte via digitala kommunikationsverktyg och att mötesdeltagare kan bli distraherade på grund av att samtidigt som de sitter i möte svarar på ett email som dök upp på deras skärm. Vi ser därför att virtuella möten till följd kan få en negativ påverkan på kommunikationens läglighet och därmed försämra kommunikationens kvalitet.
5.2.2 Flexibilitet i kommunikationen
När det kommer till möten och planering av kommunikation sker detta både strukturerat med mer långsiktiga bokningar samt även spontant vid behov enligt respondenterna. Exakt vad som är långt i förväg respektive spontant framgår dock inte av empirin. Kuruppuarachchi (2009) lyfter att kommunikation i virtuella team kräver mer planering än om teamet sitter tillsammans på samma geografiska plats. Detta stämmer därmed överens med det respondenterna lyfte, nämligen att de arbetar med att boka in möten i förväg och att detta framför allt är viktigt vid fysiska möten. Teamen har dock inte några nedskrivna regler eller instruktioner avseende hur och när möten ska genomföras, utan teamen planerar detta själva. Chang et al. (2014) skriver att om det finns instruktioner på hur ofta teamet ska kommunicera kan detta bidra till att minska osäkerheten och öka stabiliteten i teamet, medan Szewc (2013) lyfter att teamet kan använda sig av regler hur de kommunicerar genom att sätta tidsramar för när möten ska genomföras. Här ser vi dock att teamen hos Advania alltså arbetar mer flexibelt när det kommer till mötesbokningar och ingen av respondenterna lyfte att detta är något som saknas. Vår bild är därför att de upplever att planeringen fungerar utan detta. Vi tänker att detta kan bero på att en stor del av arbetet sker via digitala kommunikationsverktyg och att dessa möjliggör för teamen att vara mer flexibla än om de hade varit tvungna att ses oftare, eftersom detta enligt Lösningsarkitekten kräver mycket planering. I och med att teammedlemmarna kan sitta på vilken plats som helst så kan möten därför bokas in mer flexibelt.
Både Verksamhetsanalytikern och Projektledaren beskrev att det inte finns några riktlinjer från Advania som organisation gällande hur teamen ska kommunicera med varandra. Att ha tydliga riktlinjer och instruktioner kring kommunikation är dock något som Chang et al. (2014) lyfter som viktigt, då det minskar osäkerheten och ökar stabiliteten i teamet. Detta eftersom teamet skapar regelbundna kommunikationsmönster (ibid.). Däremot beskrev Verksamhetsanalytikern att de i team A har diskuterat hur de ska kontakta varandra och med vilken typ av information, men att det inte finns nedskrivet i riktlinjer. Detta kan därmed liknas vid det som Bartelt och Dennis (2014) beskriver som normer, alltså underförstådda regler och förväntningar. Det innebär att trots att Advania inte har bidragit med nedskrivna riktlinjer för kommunikationen så har team A kunnat etablera normer som styr detta. Även team B har utvecklat normer enligt det Projektledaren och Lösningsarkitekten beskrev. Dessa normer gäller hur de i teamet hanterar statusar som finns inbyggda i Skype for Business samt Microsoft Teams. Vi anser
45 därför att det faktum att teamen inte har några nedskrivna riktlinjer utan snarare låter normer styra ytterligare är ett tecken på att kommunikationen är mer flexibel på så sätt att den är anpassningsbar utifrån teamen samt situation. Eftersom det inte finns några tydliga eller på pappret etablerade riktlinjer gällande kontakt och statusar tänker vi att det kan leda till att det är svårt som ny i ett team att ta till sig hur kommunikationen fungerar.
Projektledaren lyfte att de i team B har som riktlinje att det är tillåtet att svara på email när som helst på dygnet, men det går däremot inte att förvänta sig något svar utanför kontorstid. Detta är något som till viss del går hand i hand med det Szewc (2013) beskriver gällande att teamet bör ha bestämda tidpunkter då email besvaras. Detta lyfter även Lumseyfai et al. (2019) kopplat till att valet av digitala kommunikationsverktyg som även fungerar på en mobiltelefon visserligen medför frihet för teammedlemmarna gällande arbetstid och plats, men samtidigt bidrar till att alla kan bli störda oavsett tid på dygnet. Vi ser därmed att även detta bidrar till att kommunikationen är flexibel, men att det kan skapa en stress för individen att vara konstant tillgänglig. Å ena sidan har team B i det här fallet bestämt att det är accepterat att skicka email vilken tid som helst, men att teammedlemmar svarar när de har tid. Å andra sidan har team B ingen begränsad tid för detta som Szewc (2013) förespråkar för att förbättra hur kommunikationen sker i teamet. I praktiken verkar detta dock inte resultera i något problem i teamen hos Advania, då det även är tydligt i team B att det inte går att förvänta sig något svar förrän under nästkommande arbetsdag.