Anpassning

Andra forskningsfråga avsåg hur anpassar sig nya och gamla aktörer till de nya förhållandena i järnvägsfältet?

Något generellt svar hur fältets aktörer dvs. entreprenörerna anpassar sig har jag inte fått. Dock har jag under mina intervjuer samt sökande efter sekundärdata konstaterat att det inom järnvägsfältet råder en febril aktivitet för att anpassa sig till de omvärldsförändringar som sker i syfte att uppnå det som Miles och Snow (1984) benämner ”organizational fit”. Således kan jag se att företagen jobbar med att positionera sig (Porter, 1985) vilket torde vara typiskt för ett fält som inte är moget och där spelplanen ännu inte är tydlig. Som framgått tidigare är utvecklingstakten inom järnvägsfältet för närvarande mycket hög. Fältets aktörer möts av otaliga omvärldsförändringar såsom avregleringar, bolagiseringar, kompetensbrist, krav på nya produktionsmetoder, miljöfokus samt sist men inte minst en ny myndighet – Trafikverket. Jag är övertygad om att sättet på hur olika företag anpassar sig till omvärlden skiljer sig väldigt mycket, vilket beror på respektive företags mognad samt hur ledarskapet ser ut i företaget. Utifrån mitt empiriska resultat, min teoretiska referensram samt min

konkurrentanalys anser jag mig dock kunna dra vissa slutsatser av hur stora, medelstora och mindre entreprenörer borde anpassa sig och vilka områden de borde satsa på, jag kallar dessa rekommendationer.

6.3.1 Rekommendation 1 – Vikten av att positionera sig och att våga välja

Mot de omvärldsförändringar som sker och i takt med den alltmer hårdnande konkurrensen, där fler företag förväntas etablera sig, så kommer betydelsen av att positionera sig och att vara unik alltmer öka (Porter, 1985 och Thornell, 2007). Miles & Snow (1984) menar att

framgångsrika företag uppnår strategisk ”fit” med dess omvärld samt att valda strategier understöds av en väldesignad struktur och effektiva ledningsprocesser. Passform mellan strategi och struktur är ofta viktigare än bästa strategi samt att förändringar av strategi och struktur måste gå hand i hand. Här har varje företag ett antal strategiska val att göra. Till exempel ska företaget:

1. Jobba mot slutkund eller enbart vara underentreprenör alternativt en kombination av dessa

Sida 68

2. Jobba inom ett visst geografiskt område eller vara verksamma inom hela Norden alternativt en kombination av dessa

3. Jobba med drift- och underhållskontrakt eller investeringar alternativt en kombination av dessa

4. Äga utföranderesurser själva eller köpa på marknaden alternativt en kombination av dessa. Om man ska äga utföranderesurser själv vilka kategorier ska man då äga Oavsett vilket val som görs ovan så kommer de att få konsekvenser för företagets planering och beslutsfattande i alla frågor (Treacy och Wiersema, 1995). Under mina intervjuer har jag konstaterat att det funderats väldigt mycket, både hos stora och små företag, runt ovanstående frågor och de olika alternativ som finns inom respektive fråga. Jag tror att Porters (1985) och Treacy & Wiersema´s (2005) modeller och verktyg för strategiskt arbete är utmärkta

hjälpmedel för att positionera ett företag på marknaden. Risken är annars att man som företag fastnar som en i mängdens mitt (Porter, 1985) och riskerar att gå med förlust och på sikt inte överleva alternativt bli uppköpta.

Som en del i att specialisera sig och vara unik tror jag att de stora företagen kommer att fokusera på att bli väldigt duktiga på att leverera projekt, både avseende försäljning och genomförande, samt jobba i olika affärsformer gentemot kunden. Glöm inte bort att

industriellt tänkande och projektstyrning var två av Banverkets och Vägverkets gemensamma satsningsområden (www.banportalen.se). För att bli unik på dessa områden måste dessa företag ha väldigt duktiga ledningsresurser i sina organisationer såsom arbetschefer,

projektchefer, projektledare, arbetsledare, entreprenadingenjörer och liknande roller. Detta får jag även bekräftat då det för närvarande ligger ute 66 lediga jobb på internetsajten

Järnvägsjobb (www.jarnvagsjobb.se), varav merparten är de tjänster som jag räknat upp. Vidare kommer de stora företagen själva att äga stora kapitaltunga maskiner alternativt gå in ett partnerskap (Palmer & Hardy, 2006) med någon större internationell maskin ägare.

6.3.2 Rekommendation 2 – Lägg tid och pengar på teknisk utveckling och satsa på Industriellt tänkande

Som framgår ovan är både Banverkets och Vägverkets vilja att få en ökad effektivitet och genom detta spara pengar. Minns att ett starkt skäl bakom en avreglering är att åstadkomma effektivitetsvinster genom teknisk utveckling (Bergman, 2002). I sin gemensamma

försörjningsstrategi är Banverket och Vägverket väldigt tydliga med att man vill ha en

effektivare verksamhet och det finns behov av att utveckla affärsformer, industriellt tänkande, energieffektivitet och projektstyrning (www.banportalen.se). Detta ställer ökade krav på entreprenörerna att anpassa sina produktionsmetoder och bli mycket effektivare (London & Kenley, 2001). Att satsa pengar på forskning och utveckling kostar pengar och kräver tillgång till kapital. Således kan man inte vara bra på allt utan olika företag måste specialisera sig och hitta sin kärnkompetens (Hamel & Prahalad, 1994). Jag tycker att författarnas definition av kärnkompetens talar för sig själv; ”En samling färdigheter och teknologier med vars hjälp ett företag kan erbjuda sina kunder en viss förmån”. Under mina intervjuer fick jag bekräftat att Banverket inte alltid premierar företag som jobbar med produkt- och metodutveckling utan det i slutändan enbart var lägsta pris som var avgörande. Om så är fallet så måste Banverket börja premiera företag som satsar kapital och tid på att utveckla sina produkter, metoder och tjänster. Min slutsats är att så kommer att bli fallet dvs. den nya myndigheten Trafikverket kommer i mycket högre grad att premiera entreprenörer som jobbar med produkt- och metodutveckling i syfte att effektvisera verksamheten.

Sida 69

6.3.3 Rekommendation 3 – Ett ledarskap som tillvaratar och utvecklar företaget samt medarbetarnas kompetens

I dagens kunskapssamhälle blir ett modernt och coachande ledarskap allt viktigare och järnvägsfältet är således inget undantag. Dagens organisationer och medarbetare vill inte ha en chef, de vill ha ledare. Den klassiska chefen som hade alla svaren tillhör en förfluten tid. Eller som Goffee och Jones (2007, s.79) uttrycker det, “If you try to push your clever people, you will end up driving them away. As many leaders or highly creative people have learned, you need to be a benevolent guardian rather than a traditional a boss”. Nästan samtliga aktörer som jag har intervjuat säger sig ha kompetensbrist och man är medveten om att det råder en stor kompetensbrist i hela järnvägsindustrin (Borglund, 2009). Då ska man ändå ha i baktanke att vi befinner oss i en lågkonjunktur där tillgången på arbetskraft är relativt stor. Således torde järnvägsindustrin stå för ett ännu större problem när konjunkturen vänder och det blir brist på kvalificerad arbetskraft i hela Sverige. Det råder idag stor ”huggsexa” inom

järnvägsindustrin, och dess båda fält, för att få till sig kvalificerad personal. Vinnare kommer de företag att vara som jobbar långsiktigt med att ha ett bra ledarskap och en fungerande och långsiktig personalpolitik. Med bra ledarskap menas att en ledare har förmågan att få saker att hända, som skapar möjligheter för var och en och som attraherar resurser till organisationen (Kanter, 1979). Den framgångsrike ledaren hämtar sin makt, sitt inflytande och sin legitimitet utifrån ett uppbyggt förtroende och acceptans i framför allt kretsen av de ledda (Rolin,

Skärvard & Nilsson, 1994).