Institutionen Järnväg

I inledningen kallade jag Järnvägen med dess 150-åriga historia, symboliserad av SJ, för en institution. Scott (2003) menar att en institution är sociala strukturer som har uppnått en hög grad av elasticitet. De är sammansatta av kulturella-kognitiva, normativa och regulativa element som samvekar och tillsammans med åtföljande aktiviteter och resurser skapar stabilitet och mening i det sociala livet. Scotts kallar dessa tre element för institutionens tre pelare vilka fungerar som stöd och bringar stabilitet i det sociala livet. Scott beskriver kortfattat respektive element enligt följande:

 Den regulativa aspekten begränsar och reglerar beteenden.

 Den normativa aspekten som betyder att institutioner är uppbyggda främst av normer och värderingar. Det sociala livet styrs av föreställningar om vilka mål som bör eftersträvas och vilka medel som är legitima för att uppnå målen.

 Den kulturkognitiva aspekten vilar på en kunskapsmässig bas. Sociala aktörer handlar på vissa sätt, följer vissa regler och rutiner, helt enkelt därför att de tas för givna; aktören ifråga kan inte tänka sig att göra annorlunda.

Enligt Johansson (2002) råder bland nyinstitutionalisterna en stor enighet om att

organisatoriska fält, liksom en organisation, inte har någon ”objektiv” existens, utan är rent sociala konstruktioner eller institutioner. Författaren menar vidare att en institution, utryckt i allmänna ordalag, är en organiserad och etablerad struktur eller procedur, baserad på mer eller mindre för-givet-tagna – formella eller informella, medvetna eller omedvetna – regler. Mot

Sida 47 bakgrund av denna beskrivning tycker jag att järnvägen med dess 150-åriga historia,

symboliserad av SJ, och i folkmun kallad för ”Hela folkets järnväg” (Rosander, m.fl. / 2005) uppfyller alla kriterier för att vara en institution.

Kopplat till företagets strategiarbete tycker jag att Johanssons (2002) beskrivning, när ett företag blir en institutionell avvikare, är intressant. Som exempel kan nämnas när Ryanair var först med att utveckla lågpris modellen inom flygindustrin och kom på detta sätt att förändra spelreglerarna för hela fältet. Här lyckades inte fältet att försvara status quo utan det skedde en ändring av hela fältets institutionella mönster. Ryanair gav här ett exempel på betydelsen av enskilda aktörers agerande vad gäller att förändra spelreglerna för hela fältet och de var enligt Zucker och Darby (Johansson, 1997/2002) att betrakta som ”institutionella

entreprenörer”. På liknande sätt kan jag se att nya aktörer kommer att dyka upp inom järnvägsfältet och förändra spelreglerna inom fältet.

4.3 Strategi

Ordet strategi kommer från det grekiska ordet strategos som betyder ”generalkonst” eller ”krigföring i stort”. Enligt en känd militärstrategisk författare vid namn Carl von Clausewitz (Rolin, Skärvard & Nilsson, 1994, sid 137) är strategi ”konsten att utnyttja slag för att vinna krig”, medan taktik är ”konsten att utnyttja trupperna i ett slag”. Denna inledning från krigskonsten får symbolisera att strategibegreppet inom det företagsekonomiska området har till syfte inte att vinna krig utan att hjälpa företag att överleva och tjäna pengar på en

konkurrensutsatt marknad.

4.3.1 Anpassning

Det politiska maktmedlet avreglering är en omvärldsfaktor som fältets aktörer måste förhålla sig till. Miles och Snow (1984) introducerar begreppet "Organizational fit" som beskriver hur effektivt en organisation har anpassat sig till omgivningen. Författarna menar vidare att det gäller att få till ”fit”, dvs anpassning, mellan företagets omvärld och organisationens strategi, struktur och ledningsprocesser i nämnd ordning. Författarna menar att framgångsrika företag uppnår strategisk ”fit” med dess omvärld samt att valda strategier understöds av en

väldesignad struktur och ledningsprocesser. Optimal passform ger ofta maximal och långvarig framgång. Passform mellan strategi och struktur är ofta viktigare än bästa strategi, samt att förändringar av strategi och struktur måste gå hand i hand. Jag tycker att ett exempel på ett företag som lyckats med detta är IKEA vars koncept på intet sätt är unikt och mycket väl kan kopieras. Dock har man en fantastisk förmåga att jobba med leverantörer, har en väl

fungerande struktur, en framgångsrik kultur mm. Jag tolkar det som att den nämnda ordningen ovan inte är en slump utan det gäller att få till en anpassning inom och mellan varje

dimension. I en dynamisk värld är inte passform något man kan behålla utan företags ledning måste ständigt anpassa sig efter nya och förändrade förutsättningar. Med detta inledande stycke på mitt strategikapitel vill jag påvisa vikten av att anpassa sig till förändringarna i omvärlden.

Den som mer än någon annan kom att bidra med en förändrad syn på strategibegreppet under början av 1980-talet var Michael E Porter vid Harvard Business School. I sin bok

Competetive Advantage (1985) utvecklade han ett flertal mycket kraftfulla modeller som på ett enkelt sätt fångar dynamiken i komplexa strategimodeller. Porters teorier utgår från att branschstrukturer och företagets konkurrensposition bestämmer företagets resultat och ska ses som en brygga mellan strategiformulering och implementeringen av dessa. Genom en

Sida 48 varaktiga konkurrensfördelar. Dessa tankar har fått enorm genomslagskraft och Porter utgör än idag en av de största på området. Nedan gör jag en genomgång av Porters modeller samt ytterligare ett par teorier som jag tycker hör hemma i min teoretiska referensram. Personligen har jag tagit till mig många av Porters tankar och modeller och han har blivit lite av en förebild för mig inom strategiområdet. Noterbart är även att första sidan på min uppsats innehåller även ett citat från nyss nämnda Porter.

4.3.2 Industrins konkurrenskraft

Porter (1985) menar att det fundamentala avgörandet för ett företags vinst är industrins attraktivitet. Porters modell avseende de fem konkurrenskrafterna, se bild nedan, är ett

verktyg med ett strategiperspektiv utifrån och in som används av ett företag, eller affärsenhet, för att göra en analys på attraktiviteten (värdet) på en viss industri eller bransch. Analysen görs med hjälp av identifiering av de fem grundläggande konkurrenskraftsstyrkorna. Nedan gör jag en kort beskrivning av respektive konkurrenskraft.

1. Etablering av nya konkurrenter - Hur lätt eller svårt är det för nya företag att etablera sig och konkurrera på marknaden och vilka barriärer finns det.

2. Hot från substitut - Hur lätt är det att en produkt eller tjänst blir ersatt, speciellt om det kan göras till en lägre kostnad.

3. Köparnas förhandlingsstyrka - Hur stark är ställningen hos köparna. Kan de agera tillsamman och beställa större volymer.

4. Leverantörernas förhandlingsstyrka - Hur stark är ställningen hos säljarna. Finns det många potentiella leverantörer eller endast några få. Råder full konkurrens, oligopol eller rentav monopol.

5. Konkurrens bland existerande företag – Finns det en stark konkurrens mellan de existerande företagen? Är en spelare mycket dominant eller är alla jämlika i styrka och storlek.

Figur 9 De fem konkurrenskrafterna (www.12manage.com)

4.3.3 Positioneringsmatris

Den andra centrala frågan gällande konkurrensstrategi är ett företags position inom industrin eller branschen. Om företaget lyckas med sin positionering kommer man att generera en

Sida 49 överlägsen avkastning och uppnå varaktig konkurrensfördel. Enligt Porter finns det två typer bastyper av konkurrensfördel; lågkostnad eller differentiering. Kombinationen av dessa två konkurrensfördelar och de aktiviteter som verksamheten försöker uppnå leder till tre generiska strategier som hjälper till att uppnå en lönsamhet som är bättre än genomsnittet inom industrin. Dessa strategier är kostnadsledarskap, differentiering och fokus enligt bild nedan:

Figur 10 Tre generiska strategier

En kort beskrivning av Porters (1985) tre grundläggande generiska strategier ger följande:  Kostnadsledarskap, innebär att företaget konkurrerar med sitt låga pris på hela

marknaden. Enligt mitt synsätt är Ryanair och IKEA företag som valt denna strategi.

 Differentiering, innebär att företaget med en speciell produkt särskiljer sig, eller är

unik, från konkurrenterna på hela marknaden. Enligt mitt synsätt är Arne Jacobsen ett företag som valt denna strategi.

 Fokusering, kan delas in i kostnadsbaserad fokusering och differentieringsbaserad

fokusering. Denna strategi kallas även nischstrategi. Den kostnadsbaserade innebär detsamma som kostnadsledarskap, frånsett att man nu inriktar sig på en mindre del av marknaden. Enligt mitt synsätt torde den lokale snickaren vara ett exempel på ett sådant typ av företag. Differentieringsbaserad innebär detsamma som differentiering, men att företaget inriktar sig på en del av marknaden. Enlig mitt synsätt torde den lokala restaurangen som satsar på en exklusiv meny, extra service och en

välrenommerad kock vara ett exempel på ett sådant företag.

4.3.4 Värde discipliner

Porter inriktade sina tre grundläggande strategier på konkurrens. Treacy och Wiersema (1995) har utvecklat Porters modell genom att fokusera mer på kundvärde. I sin bok menar

författarna att ett företag, eller affärsenhet, måste utveckla tre koncept som varje företag måste utveckla Det första konceptet är värdeerbjudandet vilket är det underförstådda löfte som varje företag ger kunden om att tillhandahålla en viss kombination av värden – pris, kvalitet,

prestanda, urval, bekvämlighet etc. Det andra konceptet, den värdestyrda operativmodellen, är den kombination av verksamhetsprocesser, managementsystem, företagsstruktur och kultur som ger företaget möjlighet att leverera sitt värde erbjudande. Om värde erbjudandet är målet så är den värde styrda operativmodellen medlet. Det tredje konceptet, kallat värde discipliner, syftar till tre alternativ på vilka ett företag kan kombinera operativmodeller och

Sida 50 värdeerbjudande för att bli bäst på sin marknad. De tre värde disciplinerna kallas för operativ överlägsenhet, produktledarskap och närhet till kunden. Thornell (2007) har översatt Treacy och Wiersemas (1995) tre värdediscipliner och illustrerar dessa i en så kallad värdetriangel:

Figur 11 Värdetriangeln (www.spetsforetag.se)

En kort beskrivning av Treacy och Wiersema (1995) grundläggande strategi ger följande:  Operativ överlägsenhet: Företag som strävar mot detta mål är inte i första hand

produkt- eller serviceinnovatörer och inte heller odlar de djupa, personliga relationer med sina kunder. Istället tillhandhåller operativt överlägsna företag måttligt

avancerade produkter till bästa pris och minsta olägenhet. Erbjudandet till kunden är enkelt; lågt pris och problemfri service. I Sverige torde IKEA vara synonymt med detta företag.

 Produktledarskap: Dessa företag koncentrerar sig på att hela tiden erbjuda produkter med högre prestanda. Vad de erbjuder kunderna är bästa möjliga produkt.

Produktledare bygger för övrigt inte upp sin position med bara en enda produkt utan de fortsätter uppfinna år efter år, produktcykel efter produktcykel. Enligt mitt sätt att se det så torde Nike vara ett företag som satsat på denna värde disciplin.

 Närhet till kunden: Dessa företag strävar inte efter att tillhandahålla vad marknaden vill ha utan vad specifika kunder önskar sig. Kundnära företag är inte intresserade av enstaka transaktioner utan de odlar relationer. De specialiserar sig på att tillgodose specifika behov, som ofta bara just de, tack vare sina nära relationer med och

kunskaper om kunden förstår. Deras erbjudande till kunden; vi har den bästa lösningen för dig och vi tillhandhåller allt det stöd du behöver för att få ut optimalt värde av den produkt du köper.

Det finns en del likheter mellan Porters (1985) grundläggande konkurrensstrategier och Treacy och Wiersemas (1995) värdedisciplin modell, dock finns det en större skillnad. I värde disciplin modellen bör ingen disciplin försummas och ingångsvärdena på de två disciplinerna som inte är utvalda måste bibehållas. Enligt Porter kan företag som agerar i likhet med detta riskera att ”fastna som en i mängden mitt” (Stuck in the middle). Enligt Hans Thornell (2007) så måste dock alla företag välja en av de tre värde disciplinerna om man vill bli

marknadsledare eller som författaren uttrycker det ett spetsföretag. Affärsmannaskap innebär att förstå kundbehoven och det kunden värderar. Eftersom kunder har olika värderingar bör ett företag försöka bli bäst på en värdedimension och fokusera på de kunder som värderar just denna. Denna valsituation illustreras av värdetriangeln i bilden ovan och det är i triangelns

Sida 51 spets företaget ska ligga. Ett sådant val sker på bekostnad av de övriga två

värdedimensionerna. Den stora fördelen ligger i att tydligt positionera företaget på ett sådant sätt att kunderna i målgruppen vet vilka värden företaget och dess varumärke står för. Det är kunderna som avgör om man uppfattas som marknadsledare, då de har förväntningar på företaget och hur företaget och dess medarbetare beter sig. Thornell (2007, sid 13) gör följande beskrivning över vad ett spetsföretag är: ”Spetsföretag vågar vara fokuserade och utvecklar sin kompetens och sitt beteende i enlighet därmed. Detta kan leda till

marknadsledarskap – i kundens ögon!”. Valet av värdedimension är en betydelsefull handling som sätter sin prägel på företagets planering och beslutsfattande i alla frågor (Treacy och Wiersema, 1995).

Som nämns ovan så värderar kunder olika saker i ett erbjudande (Thornell, 2007). Vissa sätter prestanda högst, medan andra värderar priset högst. En tredje kategori vill ha en lösning som passar just deras behov. När en kund söker en leverantör för att tillfredsställa sina behov är varumärket en vägledning. Det signalerar vilka värden ett företag fokuserar i sitt erbjudande till marknaden. Företag som Nokia, Apple och BMW framhåller produktprestanda, medan H&M, IKEA och DELL signalerar bästa pris. Ericsson, IBM och Harley Davidsson framhåller kundunika lösningar. Dessa spetsföretag har utvecklat sitt marknadsledarskap utifrån kundvärde. Kunden väljer sällan utifrån vem som är störst. Han väljer utifrån vem han tror bäst kan möta det han värderar högst. Varumärket speglar den värdedimension ett företag fokuserar på. I varje bransch kan det således finnas tre marknadsledare men som har olika fokus dvs. produkt - för bästa prestanda, process - för bästa pris samt kundnärhet - för bästa lösning.

4.3.5 Värdekedjeanalys

I samband med sin bok Competetive Advantage lanserade Porter (1985) begreppet värdekedjan. Värdekedjan delar upp en organisations processer i olika så kallade

värdeskapande aktiviteter och en uppdelning sker i primära och stödjande aktiviteter enligt bilden nedan.

Figur 12 Värdekedjan (www.wikipedia.org)

Värdekedjan är en modell som hjälper till att analysera specifika aktiviteter, genom vilka företagen kan skapa värde och konkurrensfördel. Ett företag kan skapa en kostnadsfördel genom att minska på kostnaden i den individuella värdekedjans aktiviteter eller genom att konfigurera om värdekedjan. Detta kan ske både avseende primära och stödjande aktiviteter. Tänk hur många företag som uppnått kostnadsfördelar genom ett smart användande av

Sida 52 blir till en del i en större värdekedja. Att utveckla en konkurrensfördel beror också på hur effektivt ett företag eller en företagsgrupp kan analysera och hantera hela värdekedjan, vilket brukar kallas för varuförsörjningskedjan, på engelska Supply Chain management (London & Kenley, 2001).

Enligt London & Kenley (2001) så blir det allt viktigare att förstå industrier i termerna värdekedjor, kluster och nätverk. Att förstå försörjningskedjan inom entreprenadbranschen är ett växande område inom forskningen. Dock har mindre uppmärksamhet ägnats åt att förstå beskaffenheten på entreprenaders värdekedjor och deras industriella organisatoriska

ekonomiska aspekter. Författarna pekar på behovet av att utveckla ett industriellt

organisatoriskt ekonomisk värdekedjekoncept för entreprenadbranschen. Tidigare forskning har ägnats åt tillverkningsindustrin där företagen består av permanenta organisationer. Detta lyfte upp skillnaden mellan industrier bestående av temporärt sammansatta organisationer och permanenta organisationer. Det finns en potential att utveckla en industriell organisations modell som är applicerbar på projektbaserade industrier. London och Kenely (2001) menar vidare att förbättrade relationer och integrering av intressenter är kritiskt för att komma tillrätta med de problem som finns i branschen, såsom undermåligt utförande, ineffektivitet, improduktiv, fragmenterad och slösaktig. Värdekedje konceptet för entreprenadprojekt kan delas in i följande huvudgrupper; distribution, produktion, strategisk inköpsledning och industriell organisationsekonomi.

Kunskapsteorierna bakom Lean-production står i kontrast till massproduktionen som inte är beroende av välutbildad personal. En av de viktigaste lärdomarna från Leankonceptet är försöken att kundanpassa högvolymproduktion i syfte att förse kunderna med exakt det de behöver och vid den tid de behöver det. Detta uppnås genom förbättrad flexibilitet, reducering av slöseri och förbättrat flöde längs med värdekedjan (Porter, 1985). Flödet förbättras genom ledning och uppföljning av varje aktör längs värdekedjan eller för att citera Curt Nicolin, ”Det som mäts förbättras, det som inte mäts förfaller” (Helmrich, 2001, sid 8). Detta bygger

mycket på någon form av totalintegration från råmaterialleverantören till olika

underleverantörer som levererar material eller komponenter till entreprenören. Ur Lean- Production koncepetet har sedermera Lean-Construction utvecklats vars fokus bygger på en produktionsfilosofi för entreprenader. Drivande bakom denna utveckling är föreningen The International Group for Lean Construction (IGLC) som bildades år 1993 (www.iglc.net). Föreningen består av ett nätverk av professionella och forskare inom områdena arkitektur, ingenjörskonst och byggande/anläggning som känner att praktik, utbildning och forskning inom dessa områden måste radikalt förnyas för att möta framtida krav.

Traditionellt har produktivitet beskrivits som output genom mänskliga arbetsinsatser (Helmrich, 2001). Dock finns det skäl att fundera över rimligheten av att använda samma begrepp när det är maskinerna som producerar. Ju högre mekaniseringsgrad, desto tydligare framstår det att det är maskinerna som producerar, medan människans uppgift är att hålla igång maskinerna. I dessa fall kan sägas att produktivitetsarbetet främst fokuserar på att öka out-puten dvs. att få maskinerna att gå så mycket som möjligt och med den hastighet, den teoritiska kapaciteten, som maskinleverantörerna anser att de är kapabla att köras med. Min egen erfarenhet från järnvägsfältet är både och, i vissa projekt är det en väldigt maskinintensiv produktion medan det i andra projekt är huvudsakligen den mänskliga arbetsinsatsen som generar resultat.

Målstyrning införs ofta i samband med att man ändrar sin organisation till exempel när man flödesorienterar, bygger lag och delegerar betydande befogenheter till lagen (Helmrich, 2001). Målstyrning blir i detta sammanhang ett instrument för att se till att de delegerade

Sida 53 befogenheterna hanteras på rätt sätt. Viktigt i sammanhanget är att ledningen inte ska följa upp vad laget har gjort utan det är laget som ska rapportera till ledningen vad man har åstadkommit. Jämför med att ingen VD i världen skulle acceptera att komma till ett

styrelsemöte där ordföranden beskriver hur det har gått och sedan begär förklaringar av VD. Det är VD som har förstahandsinformation och som rapporterar och söker stöd för åtgärder han vidtagit eller tänker vidta, inte tvärtom. Information om vad laget har uppnått ska vara tillgänlig för alla (Helmrich, 2001). När man går ut i produktionen ska det finnas information om målområdena t.ex. på en anslagstavla, whiteboard eller dylikt.

4.3.6 Kärnkompetenser

Ett alternativt sätt till utifrån- och inperspektivet är Prahalad och Hamels (1990) modell som runt kärnkompetenser som förespråkar ett inifrån och utperspektiv genom att fundera kring de centrala styrkorna som finns i en organisation. I sin bok definierar Hamel och Prahalad (1994, sid 205) kärnkompetens som; ”en samling färdigheter och teknologier med vars hjälp ett företag kan erbjuda sina kunder en viss förmån”. Kärnkompetensmodellen bygger på att konkurrensförmågan på lång sikt härleds från kapaciteten att bygga kärnkompetens till en lägre kostnad och snabbare än konkurrenterna. Den verkliga källan till att vinna

konkurrensfördel (Prahalad & Hamel, 1990) är ledningens förmåga att konsolidera

företagsövergripande teknologier och produktionskunskaper in i kompetenser, som gör det möjligt för enskilda affärsenheter att snabbt ta till sig och anpassa sig till förändrade

omständigheter. Kompetens är således inte knuten till en viss produkt utan den bidrar till en rad varors och tjänsters konkurrenskraft. Kärnkompetensen kan även resultera i nya produkter och eller tjänster. Som exempel kan nämnas Honda som har definierat en av sina

kärnkompetenser som varande motorer vilka finns i olika produkter såsom bilar, motorcyklar gräsklippare och generatorer

Kampen om kompetens står inte mellan olika produkter, inte heller mellan olika branscher, vilket traditionella strategier brukar utgå från, utan mellan olika företag. Genom att komma först till framtiden (Hamel och Prahalad, 1994) har ett företag chans att skaffa sig mer eller mindre monopol på ett visst produktområde. Om ett företag lyckas med att komma först till framtiden har man chans att införa regler som andra företag måste rätta sig efter, samt att man har en chans att bygga upp en infrastruktur som konkurrenterna får svårt att plagiera. Ett exempel på företag som dyker upp i mitt huvud, och som nästan kan sägas ha monopol, som har kunnat diktera villkoren är Microsoft och deras dominans avseende operativsystem eller