Apple och modellen

Även Apple kan placeras in i modellen, med utgångspunkt från ovan- stående beskrivning och med Apple Inc efter Jobs återkomst i fokus:

Apple och organisationsfaktorerna i modellen

Apples historia är, som framkommit ovan, tudelad. Först var Apple Computer ett innovativt dataföretag som med åren blev alltmer tradi- tionellt. Med Steve Jobs återkomst 1997 blev det näst intill ett para- digmskifte, och företaget bröt med många av sina gamla traditioner och utvecklades i en helt ny riktning, trots att Jobs är en del av histori- en. Den många gånger hämmande respekten för det förflutna som Weick (1995) talar om, verkar inte ha funnits hos Apple. Möjligen kan företagets prekära ekonomiska situation ha bidragit till detta förhål- landevis oproblematiska uppbrott från det förflutna, liksom Jobs auk- toritära ledarstil. Han, om någon, kunde ta sig rätten att bryta med historiska traditioner. Denna utveckling är ett av flera exempel på da- gens Apple Inc som en handlingskraftig organisation, med starkt själv- förtroende och gemensam omvärldsbild.

Exakt hur Jobs organiserat det ”nya” Apple Inc är svårt att i detalj utläsa ur den tillgängliga litteraturen, men det förefaller som det fort- farande är en tämligen traditionell struktur, med några undantag. Jobs använder sig av små ”dreamteams” på nyckelpositioner, framför allt inom produktutveckling och design. Dessa grupper får stora resurser och stor frihet till sitt förfogande. Organisationen är också förhållan- devis platt i jämförelse med andra organisationer av Apples storlek. Apple har en osedvanlig stark kultur som sträcker sig långt utanför företaget och även omfattar kunderna. Vilka andra företag har så hän- givna kunder att de låter tatuera in varumärket eller står dagar i kö för att få vara bland de första att köpa en ny produkt? Jobs ställning som ledare är också unik. Han personifierar Apple och står själv för alla avgörande kontakter med omvärlden via sina olika presentationer.

102

Apple och omvärldssignalerna i modellen

Apple Inc uppmärksammar uppenbarligen en mängd relevanta om- världssignaler, inte minst utanför den för tillfället aktuella handlings- miljön, eftersom man regelbundet kan överraska marknaden med nya produkter och tjänster.

Meningskapandeprocessen är oftast tillbakablickande, men för Apple Inc finns det ytterligare en dimension. Företaget utgår från sina tidiga- re erfarenheter men applicerar dem på ständigt nya sektorer, från mu- sik till mobiltelefoni. Den strategin är också en bra beskrivning på en letande organisation, som försöker hitta nya möjligheter, baserade på de uppmärksammade omvärldssignalerna Det tycks inte heller finnas några inslag av avvaktan eller försvar i företagets strategi. Det verkar även finnas utrymme för SWAG – The Scientific Wild Ass Guess hos Apple.

Apple och innovationerna i modellen

Det är inte självklart vilka innovationskategorier som ligger närmast till hands för Apple. I första hand är det produktinnovationer, med ständiga förändringar i utbudet av produkterna och tjänsterna, som iPod, ITunes, IPhone och iPad. Samtidigt kan man argumentera att det även innebär positionsinnovationer som förändrar sammanhanget i vilket produkterna och tjänsterna levereras, när iPhones och iPaden ständigt fylls med nya Appar som skapar nya tjänster.

Apple Inc har en pragmatisk inställning till innovationernas ursprung . De egna innovationerna dominerar fortfarande, men numera före- kommer även användargenererade innovationer liksom samarbete i nätverk med andra aktörer.

Innovationernas inriktning hos Apple är svåra att kategorisera. Främst handlar det om en stegvis och inkrementell innovationsstrategi, som är fokuserad på att utveckla och förbättra kända produkter (som MP3- spelare och mobiltelefoner) som för tankarna till de röda oceanerna. Samtidigt är Apples tillskott till produkten, när det gäller funktion och design många gånger så stora att marknaden reagerar som om det vore en disruptiv innovation som skapade en egen blå ocean.

När det slutligen gäller innovationernas karaktär så arbetar Apple med en kombination av öppen och stängd innovation. Mycket av den egna tekniken skyddas fortfarande av olika patent, vilket är kännetecknade

103

för den stängda innovationen. Samtidigt gör företaget källkoderna för iPhone och iPad tillgängliga för externa utvecklare (men under vissa villkor), vilket leder till att den egna produkten i iPhones fall får till- gång till hundratusentals olika applikationer, Appar, vilket gör den ännu mer köpvärd för konsumenten.

Apple och det oväntade i modellen

Apple och Steve Jobs tycks med åren ha skaffat sig en viss förståelse för det oväntade. Innovationsprocessen till exempel kännetecknas av en viss struktur, men också utrymme för ad hoc lösningar. Företaget överraskar regelbundet marknaden, kunderna och konkurrenterna med nya idéer och samarbeten.

Slutsats – Apple och innovationsförmågan

Kombinationen av organisation, hantering av omvärldssignaler och innovation är enligt modellen det som påverkar innovationsförmågan. Apple är en handlingskraftig organisation med starkt självförtroende och stor samsyn. Det finns också en stark företagskultur, som även inkluderar kunderna. Stukturen är platt och informell, men ändå hie- rarkisk, där ”dreamteams” och nyckelpersoner inom produktion och design har företräde.

Omvärldssignalerna hanteras med bred, förutsättningslös och framåt- syftande uppmärksamhet och man lägger även märke till signaler utanför den egna handlingsmiljön. Apple är en letande organisation (jfr Weick, 2001) som tar tillvara nya möjligheter, baserade på olika omvärldssignaler.

Innovationerna kommer inifrån företaget. De är stegvisa och inkre- mentella. Merparten av innovationsarbetet i Apple sker på traditionellt stängt vis, men det finns även inslag av öppen innovation.

Innovationsförmågan är enligt modellen kopplad till blå eller röda oceaner, samt First Mover eller Sceond Mover. Företaget opererar på de röda oceanerna, men tack vara sin speciella förmåga att bygga va- rumärke genom design och kundlojalitet har Apple Inc lyckats överty- ga kunderna om att några av företagets produkter och tjänster snarare är att betrakta som blå oceaner. På samma sätt träder företaget in på redan etablerade marknader som en Second Mover, men med ett ny- tänkande som enligt Lieberman och Montgomery (1988, s 48) kan få effekten genom teknikskifte eller förändrade konsumentpreferenser att det skapas en ny marknad, där Apple blir en First Mover.

104