Google och modellen

Med utgångspunkt från ovanstående redogörelse kan man placera in Google i modellen enligt följande:

Google och organisationsfaktorerna i modellen

Den första faktor som påverkar organisationen är enligt modellen dess historia, bland annat definierat som förpliktelsen mot det förflutna. Det gäller särskilt vad som ska samlas in och som därmed uppfattas som relevant. Googles historia är kort. Företaget startade 1998. Frågan är då hur mycket insamlings- och bevakningsmönster som har skapats under dessa år? En annan fråga är om företagets startdatum ska upp- fattas som den relevanta utgångspunkten eller om man också bör ta hänsyn till sådana faktorer som de två grundarnas likartade uppväxt och därmed synsätt. Detta faktum kan vara en relevant del av företa- gets historia, eftersom den bakgrunden haft betydelse för hur grundar- na byggt sitt företag.

Nästa faktor är organisationens struktur. Här finns det ett antal olika möjligheter, som byråkratisk eller platt, handlingskraftig eller politisk samt självständig eller nätverk. Google är definitivt en platt organisa- tion, där grundarnas avoga inställning till företagsledning och hierar- kier är allmänt omvittnad. En platt organisation fungerar också bättre i en kaotisk omvärld. Google har dessutom ytterligare en ”platt” egen- het i de mycket små projektgrupperna i kombination med peer-to-peer reviews, vilket visserligen ger de enskilda medarbetarna stor frihet, men under grupptryck från sina kunniga kollegor.

Vad som är mer förvånande är att Googles organisationsstruktur ver- kar stämma bättre med den handlingskraftiga än den politiska organi- sationen, med starkt självförtroende och stor samsyn som leder till en förenklad omvärldsbild. Man är också övertygad om, för att inte säga besjälad av, att ha kapacitet att förändra omvärlden. Den handlings- kraftiga organisationen passar väl in i traditionella organisationsteori- er, där Google annars knappast hör hemma, vilket gör företaget i det här perspektivet till något av en anakronism. Vidare är Google ett självständigt företag, men som i allt större utsträckning bejakar det

91

nätverkstänkande som breder ut sig i den sektor företaget är verksamt i.

Google har en mycket stark företagskultur. Den kännetecknas av en stor tilltro till matematik och vetenskap och ett akademiskt förhåll- ningssätt till problemlösning. Nackdelen är att Google uppenbarligen har svårare att hantera sociala samspel och relationer med omvärlden. Man missförstår också regelbundet olika externa aktörers förväntning- ar, vilket ställer till med allt större problem med konkurrenter och myndigheter världen över.

Google och omvärldssignalerna i modellen

En speciell omständighet när det gäller Google och omvärldssignaler- na är det faktum att företagets verksamhetsområde är informations- sökning. Det innebär att i princip all omvärldsinformation finns till- gänglig och skulle kunna gå att uppmärksamma och volymerna är oändliga. Ändå sker det inte, utan företaget verkar tvärtom mycket selektivt i sin omvärldsinriktade uppmärksamhet.

En annan uppmärksamhetsfaktor är avståndet mellan handlingsmiljö och omvärldssignal (jfr Hamrefors, 2009). Alla beskrivningar av Go- ogle går i varierande grad ut på att företaget är synnerligen fokuserat på sin vision – att göra all världens information tillgänglig för alla. Vad som till äventyrs därutöver kan finnas i omvärlden verkar inte ha någon relevans, och avståndet till dessa signaler är för långt från den egna handlingsmiljön för att de ska uppmärksammas.

Självbilden och det sociala samspelet ha också betydelse för vad som uppmärksammas. Såväl Googles, som de enskilda medarbetarnas självbild kännetecknas av ett mycket gott självförtroende. Det kan ha betydelse i det här sammanhanget att Google är (2010) världens näst mest beundrade företag, efter Apple (Fortune, 2010) men med det högsta varumärkesvärdet (Millward Brown, 2010).

Nästa steg är att skapa mening av den uppmärksammade omvärldssig- nalen. Meningsskapandeprocessen pågår ständigt och omfattar fortlö- pande anpassningar av själv- och omvärldsbild. En startpunkt kan vara en osäker situation. I valet mellan exakthet och rimlighet vinner det senare och man utgår ofta från några få iakttagelser som generali- seras. Hela denna process passar sällsynt illa för Google. Företaget genomsyras av självsäkerhet snarare än osäkerhet, hyllar exakthet och

92

undviker generaliseringar. Företagets matematiska och vetenskapliga förhållningssätt kan också vara problematiskt, när det gäller att hante- ra meningsskapande. Att Google skulle ägna sig åt SWAG- The Sci- entific Wild Ass Guess, är inte troligt, men företagets slutenhet gör det omöjligt för externa bedömare att säkert veta.

Det sista steget i meningskapandeprocessen är lärandet. Här kan orga- nisationen förhålla sig på ett antal olika sätt, som att leta, analysera, försvara eller reagera. Den kategori som ligger närmast till hands att använda för Google är att leta. En letande organisation har en aktiv strategi som tyder på att den ser omvärlden som fylld av möjligheter, vilket Google gör. Trots att företaget borde ha svårigheter med att hantera det traditionella meningsskapandet, med tanke på den begrän- sade perceptionen, så kommer det ändå ständigt nya tjänster och pro- dukter.

Google och innovationerna i modellen

Enligt Bessant och Tidd (2007) kan en innovation kategoriseras om produkt-, process-, positions- eller paradigminnovation. I Googles fall började det som en paradigminnovation som förändrade den underlig- gande modellen för hur sökning på nätet skulle gå till. I dag känne- tecknas företagets innovationsarbete snarast av en kombination av paradigminnovationer inom nya områden och processinnovationer inom de existerande, som internetsökning.

Innovationer kan komma från den egna organisationen, från nätverket runtomkring eller från användarna. Man kan hävda att Google använ- der alla tre strategierna. Absoluta merparten av de innovationer som i snabb takt introduceras på marknaden kommer från de egna medarbe- tarnas arbetstid, antingen de förutbestämda 80 procenten eller de 20 procent som varje dataingenjör fritt disponerar. Men Google är också känt för att köpa företag från omkringliggande nätverk eller annorstä- des om dessa har intressant teknik och innovationer som ligger inom Googles verksamhetsområde. Vissa delar av den egna tekniken, som operativsystemet för mobiltelefoner, Android, gör man tillgängligt för användare och får i gengäld en mycket snabb tillväxt av applikations- program,”appar”.

Innovationens inriktning kan vara rationell eller stegvis, liksom in- krementell eller disruptiv. Googles innovationsarbetet sker stegvis, när företaget regelbundet släpper nya produkter och tjänster i betaversio-

93

ner, vilket är ytterligare ett exempel på hur användarna involveras i innovationsarbetet. Användarnas feed-back, tillsammans med de egna medarbetarnas arbete, ligger sedan till grund för det fortsatta innova- tionsarbetet. Vidare kan Googles innovationer främst karaktäriseras som disruptiva – deras sökmotor och annonseringsmodell slår mot en mängd traditionella affärsmodeller i många olika branscher. Samtidigt kan man också säga att den fortsatta utvecklingen snarast känneteck- nas av en inkrementell strategi, där sökmotorer och annonseringssy- stem förfinas inom givna ramar.

När det gäller innovationens karaktär – öppen eller stängd – tillämpar Google båda strategierna. Sökmotorns algoritm, PageRank, är en av branschens mest bevarade hemligheter och det finns företag som för- sörjer sig på att försöka avslöja den och hjälpa kunder att komma hög- re i sökningarna. Samtidigt släpper man in externa utvecklare inom andra, mindre känsliga områden, och använder öppen källkod.

Google och det oväntade i modellen

Det oväntade handlar om ett organisatoriskt undersökande bortom det traditionella meningskapandet och ovissa problematiska situationer med inneboende konflikter. Det är, som framkommit tidigare, inget som Googles företagskultur bejakar. Trots det fylls Googles verksam- het regelbundet med händelser som åtminstone för företaget verkar oväntade, från mängder av stämningsansökningar från olika rättighets- innehavare, till kinesiska hackerförsök.

En möjlig källa till det oväntade för Google är 20-procentsregeln. I och med att företaget lämnar denna frihet till sina forskande medarbe- tare har man därmed öppnat för ett inflöde av oväntade impulser, även om de sedan hanteras i strukturerade former.

Slutsats – Google och innovationsförmågan

Googles organisation, med de underliggande aspekterna kring hanter- ing av omvärldssignalerna och innovationsarbetet, bildar tillsammans ett mönster som, enligt modellen, kan ha betydelse för företagets innovationsförmåga. Tyngdpunkten i det här fallet ligger på organisa- tion och innovation, medan omvärldssignalerna inte tillåts påverka nämnvärt. Det oväntade är inte heller något som Google tar hänsyn till, även om den fria forskningen kan komma med sådana impulser. Organisationens struktur och kultur är viktiga påverkansfaktorer, me- dan det inte finns speciellt mycket historia. Alla fyra innovationsfakto-

94

rer, kategori, ursprung, inriktning och karaktär uppfattar jag också som relevanta.

Innovationsförmågan i modellen uttrycks i blå eller röda oceaner, re- spektive First eller Second Mover. Googles ursprungliga innovationer, annonsörssystemet AdWords och algoritmen PageRank tillhör de blå oceanerna, som öppnar helt nya marknader där konkurrensen är irrele- vant. Företagets fortsatta innovationsförmåga kan definieras som en kombination av blå och röda oceaner. Man utnyttjar befintlig teknik, till exempel digital foto och GPS och sätter ihop dem i nya kombina- tioner som Google Earth, eller gör entré på befintliga marknader som mobiltelefoni, med delvis nya och förbättrade system som Google Android, som kan utnyttja andra Google applikationer.

När det gäller tidsfaktorn, uttryckt som First Mover eller Second Mo- ver så är Google en First Mover med sina sökmotorlösningar Page Rank och AdWords. Däremot är Google Android en typisk Second Mover på marknaden för operativsystem för mobiltelefoner (som dock får ligga utanför modellen i denna avhandling).