Virgin och modellen

Virgin kan, precis som övriga illustrationsexempel, placeras in i mo- dellen med utgångspunkt från de ovanstående beskrivna organisato- riska karaktärsdragen.

Virgin och organisationsfaktorerna i modellen

Virgins historia är, i jämförelse med övriga illustrationsexempel, mycket splittrad. Företaget har inte haft ett speciellt verksamhetsom- råde inom vilket det har arbetat, utan tvärtom ständigt diversifierat sig in i nya branscher och områden. Den sammanhållande länken, även historiskt, är varumärket. Den lättillgängliga information som har fun- nits kring den pågående och tidigare verksamheten inom företaget har därmed inte alltid varit relevant i ett nuläge, där man söker informa- tion om en helt ny bransch. Respekten för det förflutna tar sig då nya uttryck. Virgingruppen fokuserar på att få fram information inom sek- torer med olika former av monopol och oligopol som kan utmanas och där varumärket Virgin innebär en konkurrensfördel. Det är en process som med åren prövats i mängder av branscher, så här kan det ske ett viss tillbakablickande med inslag av såväl tradition som myter och ritualer (jfr Weick, 1995 och Pfeffer och Salancik, 2003).

119

Beroende på hur omvärlden uppfattas av en organisation kan arbetet struktureras på olika sätt. Mycket tyder på att Virgingruppen uppfat- tar omvärlden som kaotisk och har organiserat sig därefter Företags- gruppen har en tydligt platt organisationsstruktur, med många olika, fristående företag. Organisationen är också förhållandevis flexibel, vilket gör att den har lättare att anpassa sig till oväntade omvärldsför- ändringar. (jfr Burns och Stalker, 1961; Brunsson, 2006).

Å andra sidan framstår Virgingruppen som en handlingskraftig snarare än en politisk organisation, med starkt självförtroende och stor samsyn i linje med Brunssons (2006) definition. Det skulle tyda på en förenk- lad omvärldsbild, där man både vet vilka åtgärder som behöver vidtas och har kapacitet att genomföra dem.

Virgin har också en mycket stark företagskultur, som till stor del kret- sar kring Richard Bransons personlighet, framtoning och budskap. En viktig del av företagskulturen är att alla inom organisationen ska ha roligt, vilket innebär att arbete och fritid blandas och lönebilden på- verkas. Det präglar också såväl självbild som den mediala berättelsen. I företagskulturen ingår även att bygga nätverk, ofta i form av joint ventures. Virgin bejakar utvecklingen mot större öppenhet och infor- mella kontakter (jfr Hamrefors, 2009), men under förutsättning att planering och ekonomi får överordnad betydelse.

Virgin har en företagskultur som inkluderar kunderna, även om den inte är lika tydlig som Apple’s, mycket beroende på att Virgins pro- dukt- och tjänsteutbud är så mycket mer mångfasetterat.

Virgin och omvärldssignalerna i modellen

Virgins omvärldsbild är splittrad, vilket präglar företagets sätt att uppmärksamma omvärldssignalerna. Under årens lopp har man up- penbarligen lärt sig att inte låta lättheten att få tag på viss omvärldsin- formation styra (jfr Pfeffer och Salancik, 2003), utan tvärtom meto- diskt sökt efter även svårfångade omvärldssignaler i andra branscher än de där man för tillfället är verksam. Det innebär att Virgin, till skillnad från många andra företag, inte låter avståndet mellan hand- lingsmiljö och omvärldssignal styra (jfr Hamrefors, 2009).

Virgins meningsskapandeprocess har dubbla dimensioner. För det första strävar företaget, precis som alla andra företag, att skapa me-

120

ning kring vad som händer inom de verksamheter man redan är verk- sam inom. Den processen följer gängse mönster, där Virgin sorterar materialet och letar samband för att få fram en så klok och användbar bild av omvärlden som möjligt (jfr Weick, 1995, 2001). Den proces- sen karaktäriseras av rimlighet, generalisering och viss tillbakablick- ande och utgår från existerande erfarenheter inom organisationen. Parallellt pågår en annan meningsskapandeprocess med fokus på de sektorer och branscher där Virgin ännu inte är en aktör. Här finns det inga tidigare erfarenheter att falla tillbaka på, utan man är hänvisad till att skapa ny kunskap och nya omvärldsbilder, även om tidigare erfa- renheter inom andra branscher kan vara till viss hjälp.

Virgins lärprocess kännetecknas av att organisationen letar nya möj- ligheter, baserade på de insamlade omvärldssignalerna. Det är en aktiv strategi, som tyder på att Virgin främst ser omvärlden som fylld av möjligheter, som det gäller att ta tillvara (jfr Weick, 2001). Man är ständigt beredd på att vidta olika åtgärder, som innefattar såväl ut- veckling som avveckling av befintlig verksamhet, som att skapa helt nya aktiviteter (jfr Argyris och Schön, 1978). För de redan befintliga verksamheterna däremot är lärprocessen mer traditionell.

Virgins strategi att agera snabbt när ett tillfälle yppar sig indikerar att Virgin ägnar sig åt SWAG, enligt Fulds (1995) definition.

Virgin och innovationerna i modellen

Att kategorisera Virgins innovationsarbete, enligt Bessants och Tidds (2007) modell är en utmaning eftersom företaget arbetar inom så många olika branscher och med olika förutsättningar. Alla fyra kate- gorierna (produkt-, process-, position- och paradigminnovation) är i någon mån relevanta. Det vanligaste, inte minst med tanke på att Vir- gin oftast är en Second Mover, är produkt- och processinnovationer. Virgins innovationsarbete är, enligt Branson, intensivt, tämligen jord- nära och har mycket tydligt kundfokus. Innovationens ursprung är i första hand inom den egna organisationen, men med inriktning på an- vändarna. Virgin ger medarbetarna stor frihet att skapa extraordinära kundupplevelser.

Innovationernas inriktning är inkrementell. Virgin är Second Mover med inriktning på de röda oceanerna. Man går in i mogna branscher och förbättrar redan existerande kunderbjudanden. Arbetet sker steg- vis, med fortlöpande uppdateringar. Virgingruppen utnyttjar redan

121

existerande teknologi och kunskap. Det gäller även när företaget un- dantagsvis går in i helt nya branscher som rymdturism (Virgin Gala- tic) och miljövänligt flygbränsle (Virgin Fuel).

Även om Virgin tillskriver sig själva extremt kundfokus så är innova- tionsarbetets karaktär fortfarande till största delen traditionellt och stängt. Det pågår visserligen ständigt kunddialoger inom de olika Vir- ginföretagen, men de goda idéerna som kommer fram i dessa dialoger utvecklas sedan på ett traditionellt sätt inom Virgingruppen. Det kan möjligtvis bero på att Virgin, till skillnad från övriga illustrationsex- empel, inte främst är verksam i IT- och Internetsektorn, där öppen innovation kommit längre, utan i olika mogna branscher.

Virgin och det oväntade i modellen

Virgin och Branson verkar ha en viss faiblesse för det oväntade i det deweyska perspektivet som ett organisatoriskt undersökande bortom det traditionella meningsskapandet. Ovissa problematiska situationer med inneboende konflikter passar Virgins snabba och decentraliserade beslutsstruktur, vilket gör att man kan få ett försprång gentemot de traditionella konkurrenterna. Trots att Virgin främst rör sig inom de röda oceanernas kända marknadsutrymme kan man här se en koppling till blå oceanernas strategi att skapa nya hittills okända och oprövade möjligheter (jfr Kim och Mauborgne, 2005). Virgin-företagen är också Second Movers inom sina respektive verksamhetsområden, med un- dantag för Virgin Galatic och Virgin Fuel, som är First Movers inom sektorer som kan betraktas som blå oceaner.

Slutsats – Virgin och innovationsförmågan

Virgin skiljer sig från de övriga undersökta företagen genom att inte vara verksamt i ICT-sektorn, och också genom att ha en mer splittrad historia än de övriga, men det är enligt modellen ändå samma faktorer som påverkar innovationsförmågan.

Organisationen är extremt platt och flexibel och har därmed lätt att anpassa sig till en kaotisk omvärld. Organisationen är vidare hand- lingskraftig, med ett starkt självförtroende, men ändå med en öppen attityd mot omvärlden. Företagskulturen är stark, med fokus på Ri- chard Branson.

Virgin uppmärksammar omvärldsfaktorer inom ett väldigt brett fält, som består såväl av de områden där företaget är verksamt, som inom

122

en mängd andra som representerar potentiella möjligheter. På samma sätt finns det en dubbel meningsskapandeprocess, som dels är riktad mot de befintliga områdena, dels mot de potentiella. Virgin är en le- tande organisation med en omvärld som upplevs vara fylld av möjlig- heter.

Innovationsarbetet är traditionellt, stegvist och inkrementellt, med tydligt kundfokus. I det traditionella förhållningssättet ligger att inno- vationerna kommer från den egna organisationen och är stängda. Virgin bejakar det oväntade, och försöker dra nytta av det faktum att organisationen är så platt och snabb och därmed kan fatta snabba be- slut på olika oväntade omvärldssignaler.

Slutsatsen i modellen blir att Virgins innovationsförmåga riktas mot de röda oceanerna som Second Mover. Företagets förmåga att gå in i mogna branscher med nya kunderbjudande är omvittnad. Det finns dock på sista tiden inslag av blå oceaner när företaget gör entré i helt nya, ännu icke existerande branscher.

123