Förhållandet mellan organisationens konstruktion och

Även här blir ett första steg att uppmärksamma gemensamma drag i innovationsarbetet hos de fyra undersökta företagen, för att därefter diskutera förhållandet mellan de organisatoriska dimensionerna och innovationsarbetet.

6.1.2.1 Gemensamma drag i innovationsarbetet

Modellens kategorisering av innovationerna i produkt-, process-, posi- tions- och paradigminnovation följer Bessants och Tidds (2007) för- slag. Enligt min bedömning är den kategori som är vanligast bland de fyra illustrationsexemplen produktinnovationen, som stämmer in på såväl Apple som Microsoft, men också för Virgin, även om det före- taget kan sägas ha en verksamhet som passar inom alla fyra innova-

131

tionskategorierna. Google började med en paradigminnovation som gradvis har övergått till processinnovation.

Innovationens ursprung kan, enligt modellen, antingen vara tillverkar- styrd i den egna organisationen, komma från nätverket runt organisa- tionen eller från användarna. Alla de fyra undersökta företagen använ- der sig främst av innovationer med ursprung i den egna organisatio- nen. Det innebär enligt såväl Tidd et al. (2001) som Kim och Mau- borgne (2005) att företagen därmed fokuserar på redan välkända behov hos kunderna, men det finns några ytterligare dimensioner. Go- ogle kombinerar egenutvecklade innovationer med att regelbundet låta såväl användare som nätverkspartners ingå i innovations- och utveck- lingsarbetet. Apple har en mer strikt tillverkarstyrd innovationsstrate- gi, med historiska rötter, men där finns undantag, som den användar- och nätverksinriktade strategin för iPhones Appar. Microsofts innova- tioner kommer också främst från den egna organisationen, men nume- ra även från konkurrenter och inte minst nätverket av fristående sam- arbetspartners.

Som Hamrefors (2009) påpekar innebär en nätverksstrategi för inno- vationer både för- och nackdelar. Till de sistnämnda hör oklara ägar- förhållanden, vilket är en aktuell frågeställning för Google, Apple och Microsoft som regelbundet blir indragna i olika patentstrider. Det fjär- de företaget, Virgin, är verksamt i branscher där innovationer från den egna organisationen är standard.

Modellen innehåller vidare två olika alternativ när det gäller innova- tionens inriktning – rationell eller stegvis, respektive inkrementell eller disruptiv. Samtliga undersökta företag har, enligt min bedöm- ning, stegvis inriktning på sitt innovationsarbete. Det innebär, enligt Tidd et al. (2001) att man tar några steg i en viss riktning, stannar upp, utvärderar och söker ny kunskap, för att därefter gå vidare. Google har den tidigare omnämnda tjugoprocentregeln, som ger medarbetarna fria händer en dag i veckan att arbeta med vilket projekt man vill. Dessa innovationer ska dock utvärderas av kollegor regelbundet, vil- ket stämmer väl överens med den stegvisa innovationsstrategin. Goog- le släpper även olika betaversioner av sina tjänster. Microsoft använ- der, enligt Cusamo och Selby (1998) en likartad strategi och låter de olika dataprogrammen stegvist växa fram i en process som ofta invol- verar användarna. Apple går en annan väg och lägger stor vikt vid att släppa färdiga, användarvänliga och designade produkter vid hårt re-

132

gisserade marknadsföringstillfällen. Hur den underliggande innova- tionsstrategin ser ut är svårt att utläsa ur den tillgängliga litteraturen. Virgins innovationsarbete, slutligen, sker stegvis med fortlöpande uppdateringar.

När det gäller inkrementell eller disruptiv innovationsstrategi finns det inslag av båda hos de fyra illustrationsexemplen. Assink (2006) listar, som framkommit i litteraturöversikten, ett antal faktorer som passar in på en disruptiv innovation, som att uppfatta omvärlden annorlunda, flytta gränser, eller upptäcka ej uppmärksammade kundbehov. Google flyttar gränser och uppfattar världen annorlunda i anslutning till hur nätet kan användas. Street View – att söka på en adress någonstans i världen och få fram ett foto av hur det ser ut, eller att använda ett sök- ord på ett språk och få svaret på ett annat via Google Översättning är två exempel. Apple flyttar gränser inom data, musik och telefoni med hjälp av design och användarvänlighet och upptäcker ej uppmärk- sammade kundbehov med läsplattan iPad. Microsoft har, åtminstone historiskt, upptäckt ej uppmärksammade kundbehov med sina opera- tivsystem och dataprogram, medan Virgin fortlöpande flyttar gränser- na för sitt varumärke. Kombinationsstrategin är särkilt tydlig hos Ap- ple. Innovationsarbetet i det företaget är inkrementellt, eftersom det syftar till att förbättra redan existerande produkter, men med disrupti- va inslag, eftersom dessa förbättringar av existerande produkter ofta sker på ett sätt som skapar en helt ny marknad för bara Apple- produkterna. Tydligast märks det för iPoden i jämförelse med mp3- spelare men även för iPhonen i jämförelse med andra mobiltelefoner. Virgins innovationsinriktning är också en kombination eftersom man försöker ladda nya produkter eller tjänster med Virgins varumärke, som gör att kunderna uppfattar dem som lite unikare.

Innovationens karaktär, slutligen kan, enligt modellen, vara öppen eller stängd. Till den öppna innovationens förespråkare hör Chesb- rough (2003), men även Hamrefors(2009) har påpekat att dagens öpp- na samhälle skapar nya förutsättningar för innovationsarbetet, när det blir allt svårare för ett företag att äga all den nödvändiga kunskapen. Ändå är stängd innovation fortfarande normen och det gäller även för de fyra illustrationsexemplen. Såväl Google som Apple har dock in- slag av öppen innovation i sina strategier. Den öppna delen är i båda fallen kopplad till företagens operativsystem för mobiler, som till viss del är öppna för andra systemutvecklare. Resultatet blir en uppsjö av specialapplikationer, appar, som kan laddas ned av användarna, och

133

som förstärker användbarhet och image för telefonerna. Microsoft, däremot har en affärsmodell som bygger på stängd innovation och Virgin, är verksam inom områden där stängd innovation är normen. 6.1.2.2 Kopplingen mellan organisationens struktur och

innovationsarbetet

De fyra företagens innovationsarbete har ett antal gemensamma drag. De använder sig av produktinnovationer som har sitt ursprung i den egna organisationen och med stegvis inriktning. Innovationsstrategin är inkrementell, men med några disruptiva inslag. Stängd innovation är normen, men det finns några öppna kompletteringar.

En sådan bild pekar på att organisationens historia har betydelse för innovationsarbetet. Att den egna organisationen föredras framför nät- verk, att man främst utvecklar inkrementella innovationer och har svå- rare att acceptera de disruptiva, samt att innovationernas karaktär är stängd och inte öppen, är alla tecken på att företagen bejakar sina för- pliktelser mot det förflutna. En öppen innovationsstrategi i nätverk med inriktning på disruptiva innovationer vore att bryta med det för- flutna på ett sätt som få organisationer orkar med eller är intresserade av.

Samtliga företag som använts som illustrationsexempel är platta och handlingskraftiga organisationer. I den platta organisationen finns det, enligt Burns och Stalker (1961) förhållandevis stor frihet för med- lemmarna att fatta egna beslut, vilket kan påverka innovationsarbetet genom att impulser och idéer från olika delar av organisationen upp- muntras och tas till vara. Här är Virgin ett exempel och även Google med sin 20-procentsregel. Den handlingskraftiga organisationen kän- netecknas, enligt Brunsson (2006) av självförtroende, samsyn och förenklad omvärldsbild. Effekten för innovationsarbetet kan bli att organisationen i första hand satsar på det förväntade, dvs. inkremen- tella innovationer, något som också stämmer för alla undersökta före- tag

Ett av företagen utmärker sig särskilt när det gäller organisationskultur och innovationsarbete och det är Virgin. Företaget sätter, enligt Bran- son (2008) medarbetarna i centrum, och uppmanar dem att ta egna initiativ och komma med egna innovativa idéer. För de övriga under- sökta företagen är det svårare att hitta en koppling mellan innova- tionsarbetet och organisationskultur i termer av flexibilitet, relationer och samspel. Möjligen kan de ständiga patentstriderna kring olika

134

innovationer vara ett tecken på bristande förståelse för just relationer och samspel.

6.1.3 Förhållandet mellan organisationens hantering av