Virgin som organisation

Virgins framgångar bygger på många olika delstrategier som vävs samman och genomsyrar hela organisationen. Dessa strategier är be- skrivna dels i facklitteratur, dels i Bransons egna memoarböcker (som i sin tur är del av den PR-strategi som beskrivs).

Darling et al. (2007) noterar att Virgin och Branson har ett intressant perspektiv när det gäller hur affärerna ska skötas. Företaget måste vara inkluderande, och medarbetarna ska ha roligt på jobbet. Det är något som de flesta unga, entreprenörsdrivna företag har gemensamt, men Virgin har i stor utsträckning lyckats behålla den känslan, trots att företaget blivit så stort. Darling et al. (2007) uppmärksammar också att Branson vänder på den traditionella bilden av vem företaget är till för och menar att Virgin ska sätta de anställda först, därefter kunderna och först på tredje plats aktieägarna. Om medarbetarna är glada blir kunderna nöjda och det leder i sin tur till ett lönsammare företag som gynnar aktieägarna.

Bransons ledarstil är synnerligen demokratisk, med rötter i 60-talet och 70-talet. Till skillnad från övriga företagsledare som nämns i den här avhandlingen är han en allmänt omvittnat vänlig person, som tror på att delegera makt och ansvar. Varumärket Virgin bygger på att människor – kunder och anställda – kommer först. Branson brukar beskriva medarbetarna som en stor extrafamilj. Denna ledarstil leder till lojalitet mot företaget och dess idéer hos de anställda som även påverkar lönebilden. Dearlove (2007, s 41) konstaterar att många arbe- tar för lägre löner än normalt, eftersom det är så trevligt att vara an-

115

ställd hos Virgin och dessutom innebär det tydliga karriärmöjligheter, inte minst tack vare den speciella och diversifierade företagsstruktu- ren.

Dearlove (2007, s 71) markerar att Virgin, trots att det finns cirka 50 000 anställda, inte är ett stort företag, utan snarare ett stort varu- märke som består av ett antal kluster av små företag, som alla arbetar oberoende av varandra, vilket skapar ett större handlingsutrymme, men som samtidigt förstärker varandra och det gemensamma varu- märket. Branson (2004, s 352) redogör för hur ett Virginföretag som blivit för stort delas upp i mindre enheter. Vice VD, vice försäljnings- chefen och vice marknadsdirektören gratuleras till att plötsligt blivit VD, försäljningschef och marknadsdirektör i ett helt nytt företag. En central komponent i organisationsstrategin är att använda Virgins varumärke på bästa sätt. Hatch och Schultz (2003) noterar hur viktig varumärkets berättelse (story) är och att Virgins berättelse handlar om tuffa strider med etablissemanget inom praktiskt taget alla branscher företaget gått in i. Trots att dessa strider för länge sedan är över odlas denna bild fortfarande mycket framgångsrikt och Branson har blivit något av en folkhjälte, speciellt hos den unga generationen. Martinez och Pina (2010) framhåller att trots att Virgin finns inom så väldigt många olika branscher är det, enligt olika undersökningar, flygbolaget Virgin Atlantic, som är absolut viktigast för bilden av varumärket, vilket i sig innebär en utmaning. Även andra delar av företaget kan dock påverka varumärket som helhet. Balmer och Gray (2003) påmin- ner om hur varumärket Virgin fick det besvärligt när dotterbolaget Virgin Rail hade stora bekymmer med kvalitet och service och gapet mellan löfte och utförande blev för stort.

Branson är kritisk till den västerländska, begränsade inställningen till varumärket och hur det kan överföras till andra marknader. Han före- drar den japanska inställningen, där samma varumärke kan användas inom många olika branscher, som Mitsubishi och Yamaha. En mycket viktig del i varumärkesbygget Virgin är Richard Bransons egen fram- toning i media. Han har förvandlat sig själv till en vandrande logoty- pe. Varje gång han framträder i något sammanhang i radio, TV, skrift- liga media eller på nätet gynnar det varumärket Virgin. Det är full- ständigt medvetet och förmodligen en av de effektivaste marknads- strategier som något företag genomfört. Dearlove (2007, s 93) konstaterar att skapa bra mediebevakning är lika viktigt för Branson

116

som att ha ekonomin i balans vid årets slut. Han har själv beräknat att en fjärdedel av hans tid går åt till PR aktiviteter. Branson är särskilt duktig på att skapa nyheter som gör sig bra på bild. Han är till exem- pel beredd att klä ut sig till clown eller flygvärdinna för att gå media till mötes, vilket knappast är aktuellt för andra i hans position.

Ett annat huvudspår i organisationsstrategin är ekonomi och planering. Även om intrycket är att Virgin utmanar olika monopol eller oligopol, bara för att de råkar finnas där, så ligger det mycket planering bakom varje nytt företag. Att Virgin plötsligt dyker upp som en ny, stark och utmanande aktör inom olika branscher har föregåtts av ibland decen- niers research och analys, med inslag av nyfikenhet – en annan viktig framgångsfaktor, enligt Branson (2008, s 230). Han är också mycket noga med att kontrollera att den finansiella risken att ge sig in på en ny marknad är rimlig.

Ytterligare organisatoriska faktorer som bidrar till Virgingruppens framgångar är förmågan att identifiera relevanta tillväxtmöjligheter, att agera snabbt när en sådan möjlighet yppar sig, samt att skapa och leda effektiva joint ventures. Branson föredrar om möjligt en 50/50 uppgörelse med sina affärspartners, åtminstone till att börja med. Det ursprungliga kontraktet kan sedan omförhandlas. Branson är en myck- et skicklig förhandlare, som när det gäller att få vad han vill, kan ha hur mycket tålamod som helst. Man kan, enligt Dearlove (2007, s 105) säga att det finns två Branson – en folkets favorit, som miljontals människor känner till och beundrar och en annan skicklig men hän- synslös förhandlare som bara hans affärspartners möter.