Del 6: Slutsatser och diskussion
6.1 Vilka övergripande slutsatser går det att dra av illustrationsexemplen?
6.1.5. Innovationsförmågan, uttryckt i First Mover eller Second Mover,
De tre dimensionerna organisation, omvärldssignal och innovationsar- bete och hur de förhåller sig till varandra är ena delen av den samman- fattande modellen. Den andra är ett försök att spegla hur dessa dimen- sioner kommer till uttryck i organisationens innovationsförmåga, som beskrivs dels i termerna First Mover eller Second Mover (se Lieber- man och Montgomery, 1988), dels i Red ocean eller Blue Ocean (se Kim och Mauborgne, 2005). Som påpekats tidigare är det inte själv- klart att organisationens innovationsförmåga är som bäst med First Mover på en Blue Ocean, utan det beror på de specifika omständighe- terna.
När det gäller First Mover Advantage (FMA) menar Abel (2008) att en organisation kan utnyttja de nya marknadsmöjligheter som om- världsförändringar skapar, genom att vara först, men att det inte alltid är en helt riskfri strategi, eftersom en First Mover saknar tidigare erfa- renhet att falla tillbaka på. Därför har det historiskt sätt, enligt Hamre- fors (2009), många gånger varit lättare att vara en Second Mover. Men nu i nätverksekonomin, menar Hamrefors (2009) att balansen håller på att förskjutas till First Movers fördel, eftersom en Second Mover lättare kan bytas ut i ett nätverk.
Här har företagen som använts som illustrationsexempel valt olika vägar. Googles sätt att hantera hela sökordsmarknaden är typiskt för en First Mover. Man har varit hänvisade till sina egna resurser och sin
136
egen innovationsförmåga och har baserat sin strategi på den egna för- mågan att förändra världen. Virgin å andra sidan är en Second Mover, som bygger sin strategi på förmågan att förstå omvärlden och anpassa sig till den. Apple har en likartad strategi, men går ett steg längre, när man adderar teknik och design till redan existerande produkter och tjänster på ett sådant sätt att användarna betraktar dem som nya. Där- med skapas en ny marknad, där Apple blir en First Mover. Microsoft, slutligen är en Second Mover, som låter andra företag öppna upp nya marknader, för att därefter gå in på dessa marknader när de blivit eta- blerade. I kraft av sin storlek kan man många gånger framgångsrikt konkurrera ut en First Mover. Denna strategi har dock visat sig mindre framgångsrik när det gäller sökmotorbranschen och den mobila ut- vecklingen.
Lieberman och Montgomery (1988) lyfte fram tre aspekter av FMA – tekniskt ledarskap, företräde till olika tillgångar, samt kundens kost- nad att byta till något annat. När det gäller tekniskt ledarskap så stämmer det väl in på Googles olika system som AdWords och Page Rank. I Apples fall behöver begreppet tekniskt ledarskap utvecklas till att även innefatta design för att stämma. Microsoft agerar visserligen oftast som en Second Mover, men besitter ändå i många fall kunskap som väl matchar en First Mover. Virgin är, med några få undantag en Second Mover på de olika marknader där man verkar och strävar knappast efter ett tekniskt ledarskap.
De tillgångar som en First Mover har företräde till kan variera. I Go- ogles fall handlar det främst om att vara internetanvändarnas förstaval, när det gäller sökmotorer och därmed bli branschstandard. Det är nå- got som Microsoft alltid strävar efter och i de flesta fall uppnår på sina marknader, trots att man agerar som en Second Mover. På motsvaran- de sätt blir Apples design, om inte branschstandard, så ändå något som branschen jämför övriga produkter med. Google och Apple men även Microsoft, trots att det företaget främst är en Second Mover, använder samtliga den möjlighet en First Mover har att söka patentskydd. Kun- dens byteskostnad är för Googles del av psykologisk karaktär. Att byta från Microsofts, Apples eller Virgins produkter och tjänster kan visserligen innebära en viss kostnad för kunden, men knappast oöver- stiglig, så även här handlar det till stor del om vanor och psykologi. Det andra sättet som innovationsförmågan kommer till utryck i den sammanfattande modellen bygger på Kim och Mauborgnes (2005)
137
teori om de blå oceanerna. Begreppet står för hittills nya, outnyttjade marknader där organisationen kan bestämma spelreglerna själv och det saknas konkurrens. Samtliga undersökta företag, utom möjligen Google, är dock verksamma på befintliga marknader, dvs de röda oce- anerna. Apple lyckas med konststycket av med hjälp av unik design och starkt varumärke göra de röda oceanerna där man befinner sig (som mp3- och mobiltelefonmarknaderna) näst intill blåa. Konkurren- sen är inte helt irrelevant och företaget kan inte sätta upp sina egna spelregler, men däremot ta betydligt bättre betalt än konkurrenterna. Microsoft agerar också på de röda oceanerna och kan i kraft av sin dominans till största del klara konkurrenternas attacker. Virgin ger sig in på den ena marknaden efter andra som kan karakteriseras som röda oceaner och utmanar de befintliga aktörerna med strategier som på- minner om de blå oceanernas utforskande av okända möjligheter. Go- ogle slutligen har skapat sin egen blå ocean kring sökmotorannonse- ringen, som visserligen funnits tidigare, men i annan form. På sikt kommer företaget att få se den övergå till en röd ocean i takt med att fler konkurrenter av olika karaktär etablerar sig.
Kim och Mauborgne (2005) menar att organisationen måste ändra det konventionella tänkesättet kring innovation och koncentrera analysen till mer oväntade områden, som givna faktorer som kan tas bort eller nya faktorer som kan läggas till. Apple visar upp exempel på bägge strategierna. Macintosh tillförde den innovativa musen och iMacen avskaffade den dittills obligatoriska diskettstationen.