Arbetsmiljö

Det framkom att intervjupersonerna har en samsyn kring vad arbetsmiljöåtgärder är och syftar till. Enligt intervjupersonerna innebär arbetsmiljöåtgärder de åtgärder och riktlinjer som arbetsgivaren är skyldig att uppfyllas i relation till AML.

Intervjupersonerna menade att arbetsmiljöåtgärderna innebär att första linjechefer skapar en grundtrygghet och förutsättningar till goda arbetsvillkor. Detta för att personal ska känna sig säkra i sitt arbete och kunna utföra sitt uppdrag i det dagliga arbetet med stödanvändaren. Övergripande nämndes för-och efterarbete i arbetet med att främja god arbetsmiljö och att specifika åtgärder5 för att

säkerställa arbetsmiljön kan variera beroende på situation. Intervjupersonerna

5 _{Konkreta arbetsmiljöåtgärder som intervjupersonerna nämnde var följande, bemanning,} handlingsplaner, arbetsbeskrivningar, rutiner, metodstöd, hjälpmedel, skyddsvästar och

personallarm. De nämnde även åtgärder som riktas mot det fysiska rummet såsom belysning, insyn genom fönster och flyktvägar

lyfte även betydelsen av att utvärdera åtgärderna, vilket skulle kunna visar på ett systematiskt och förebyggande arbete i enlighet med AML.

”Det innebär att jag som chef ska skapa dom bästa förutsättningarna för att mina medarbetare ska kunna utföra sitt jobb i det brukarnära.”

Intervjupersonerna lyfter att de upplever att det som ingår i arbetsmiljön är brett och omfattande. De menade att det kan vara både den fysiska och den

psykosociala arbetsmiljön i verksamheten samt att det innefattar organisering och strukturer, till både personalen och stödanvändare i verksamheterna.

”Arbetsmiljö handlar om allt som finns på er arbetsplats. Både psykosociala men också den fysiska arbetsmiljön. … du kan dra ner precis allting till det. Allting utifrån rutiner till brukare till personal som arbetar.”

Samtidigt lyfte flera av intervjupersonerna att arbetsmiljö innefattar bemötande gentemot stödanvändare där personalen ska tillmötesgå behov och önskemål. De menade att ett dåligt bemötande kan leda till dålig arbetsmiljö. Det kan knytas an till Hejlskov Elvén (2009) som menar att bemötande kan vara avgörande för förekomsten av utmanande beteende.

”Ett felaktigt eller icke lämpligt bemötande kan ju rendera i ett utåtagerande t.ex. Och då är det ju en direkt påverkas på din arbetsmiljö som personal, att du kan ju bli utsatt för både verbala påhopp men också fysiska.”

Intervjupersoner lyfte att de som första linjechef har ansvar för arbetsmiljön, men de betonade även betydelsen av att varje medarbetare tar sitt ansvar för sin arbetsmiljö. Medarbetarens egna ansvar är även något som framgår i AML och innebär att varje enskild medarbetare har ansvar över att bidra till god

arbetsmiljön på arbetsplatsen. Intervjupersonerna menade att de inte kan

uppmärksamma och se allt, och därmed behöver medarbetare lyfta problem och signalera för att de ska kunna vidta de åtgärder som behövs. Intervjupersonerna menade att det krävs välfungerande samarbete mellan första linjechefen och medarbetarna. Intervjupersonerna upplevde dock att det uppstår situationer där medarbetare lägger hela ansvaret på första linjechefen. Även detta är något som regleras i AML utifrån samverkan mellan arbetsgivare och medarbetare i syfte att uppnå god arbetsmiljö.

”Sen samtidigt så påvisar jag väldigt ofta för medarbetarna att de har ett jättestort ansvar för sin arbetsmiljö. Lyfter de inte upp saker så kan jag inte se saker. … Det är väldigt lätt att sparka uppåt, att nu måste chefen göra så att vi får förutsättningar för att hantera det här utmanande beteendet.”

Intervjupersonerna menade att det ingår i deras uppdrag att säkerställa

arbetsmiljön, men för att de ska kunna skapa förutsättningar enligt AML behöver medarbetare ta sitt ansvar och samarbeta. Insikt i medarbetarnas upplevelser framhåller Butrimaviciute & Grieve (2014) är av vikt för att kunna säkerställa arbetsmiljön i verksamheterna. Denna insikt och medvetenhet om vad som sker i arbetet med stödanvändarna är centralt för chefer (Deveau & McGill 2016), då det är på så sätt cheferna enligt Thylefors (2016) kan skapa ändamålsenliga

kan försvårar för första linjechefer i deras uppdrag att arbeta systematiskt och förebyggande mot arbetsmiljöproblem.

”Utmaningar är när, ju längre tid något har pågått desto större blir utmaningen. Och utmaningen är att det blir ringar på vattnet.”

En anledning till att medarbetare inte upplyser första linjechefen skulle kunna vara de barriärer som Samuel m.fl. (2018) lyfter, att det kan finnas hög acceptans i arbetsgruppen gentemot hot och våld från stödanvändare eller att medarbetare p.g.a. tidsbrist inte hinner rapportera eller är rädda för att bli dömda eller skuldbelagda av chefen. Likt tidigare nämnt skulle detta kunna liknas med det Johansson (2007) beskriver vad maktrelation mellan gräsrotsbyråkraten och stödanvändare kan leda till. Gräsrotsbyråkraten större kunskap kring lagstiftning och riktlinjer som berör organisationen som försätter stödanvändaren i en

underordnad position, vilket i detta fall består av maktrelationen mellan

gräsrotsbyråkraten och medarbetaren. Om gräsrotsbyråkraten likt Samuel m.fl. (2018) dömer eller skuldbelägger medarbetaren, skulle det kunna innebära att chefen utifrån Johansson (2007) använder sitt handlingsutrymme och sin överordnade position för att i sitt bemötande förstärka eller demonstrera maktsymmetrin. Vidare framhålls det att istället för ovanstående kan

gräsrotsbyråkraten använda sitt handlingsutrymme för att ge utrymme för den enskildes särskilda omständigheter och synpunkter.

En annan utmaning som lyfts av intervjupersonerna var att de upplever varje situation som unik, vilket kan göra det svårt att ha beredskap och direkta åtgärder för varje situation som uppstår. Exempelvis kan det enligt Butrimaviciute & Grieve (2014) vara svårt att förutse vilka situationer som kan leda till utmanande beteende, vilket kan relateras till Tappura m.fl. (2014) som beskriver att

arbetsmiljöfrågor är komplexa och att det inte alltid finns enkla lösningar. Av den anledningen kan det därför leda till nödlösningar som inte förhindrar att

situationen uppstår igen. Intervjupersonerna framhåller därför vikten av att analysera och utreda situationer som uppstår och arbeta förebyggande för att undvika utmanande beteende i den mån det går, vilket även är något som Oliver- Pijpers m.fl. (2018) framhåller som betydelsefullt vid arbete med utmanande beteende.

”Sen kan man aldrig eliminera allting. För de kommer alltid uppstå situationer där någonting nytt inträffar eller där det kommer en variant som vi inte är beredda på. Men det viktiga är att inte låta det gå.”

”Vad gör vi för att det ska vara så bra som möjligt nästa gång det händer. För nu vet vi att det här kan också hända, men vad gör vi då så att vi inte måste ta till nödlösningar varje gång det händer.”

Intervjupersonerna lyfte exempelvis personallarm som nödlösning, som snarare är till för att personalen ska uppleva trygghet i det brukanära arbetet. Även Samuel m.fl. (2018) och Morken m.fl. (2015) betonar den subjektiva upplevelsen av säkerhet som personallarm bidrar till.

”Naturligtvis så ska man larma, det är inte det jag menar. Men just det här kunde vi gjort någonting så vi inte hamnade där ens från början. Men det är liksom, det kan ibland också bli en falsk trygghet, att när jag larmar så kommer

det lösa sig. Men det gör det ju inte, för den här situationen kommer uppstå igen och igen om vi inte analyserar vad det var som hände.”

Intervjupersonerna menade att personallarm är av vikt för att personalen ska känna sig trygga, men att det likt vad Morken m.fl. (2015) menar, inte tar bort risken att situationen kan uppstå igen. Vidare framhöll intervjupersonerna att personalen kan gå in i en falsk trygghet, d.v.s. att medarbetare inte tror att hotfulla situationer kommer uppstå, vilket leder till i enlighet med Morken m.fl. (2015) att larmen sällan används.

Vidare nämnde intervjupersonerna att det upplever dilemma i att förhålla sig till olika lagrum där verksamheten ska ge stöd och service och samtidigt värna om hälsa och säkerhet för medarbetare. Intervjupersonerna menar att det krävs fingertoppskänsla för att kunna bedöma hur situationen ska hanteras på bästa sätt för att finna en medelväg. Detta dilemma illustrerar intressekonflikten som Arbetsmiljöverket (2020a) belyser, d.v.s. när olika lagar ställs emot varandra, och där de som första linjechef måste finna lösningar för att förena lagarna, vilket Arbetsmiljöverket (2020b) understryker är chefers ansvar. Gräsrotbyråkraten kan enligt Svensson m.fl. (2008) använda sitt handlingsutrymme för att förena behov med riktlinjer och lagstiftning för att samtliga parter ska uppleva tillfredställelse.

”Det är liksom att vi har en brukare som har ett utmanande beteende och du måste, vi åligger oss och vi vill och vi ska jobba med de här personerna. Men det kan ju också innebära någonting för min egen säkerhet och liksom balansen mellan det är utmaningarna i det spänningsfältet.”

Samtidigt ansåg en av intervjupersonerna att det måste finnas en acceptans för verksamheter som ger stöd till individer har ökad förekomst av utmanande beteende. Det är något som även Socialstyrelsen (2015) framhåller är vanligt förekommande inom LSS-verksamheter. Det krävs således en medvetenhet och förståelse i arbetsgruppen om hur bemötande inverkar på stödanvändaren.

”Utmaningen är dels att någonstans acceptera att vi jobbar med en målgrupp där det kan förekomma och få alla att acceptera de. Men också en utmaning i att på något sätt förmedla till alla i personalen och få alla att tänka på samma sätt, att så som jag agerar kan få följer hos brukaren beroende på vad jag har för tonläge, om jag är stressad, eller om jag liksom, det påverkar brukaren väldigt mycket och att man måste vara medveten om det som personal.” Ovanstående visar på dilemmat i arbetet med AML. Intervjupersonerna menade att medarbetarna behöver ha en acceptans och förståelse för förekomsten av utmanande beteende samt en medvetenhet om sitt bemötande gentemot varje individ, däremot menar Samuel m.fl. (2018) att en acceptans kan leda till att personalen inte rapporterar incidenter till chefen. Samtidigt understryker

Arbetsmiljöverket (2020b) att medarbetare i första hand ska prioritera sin säkerhet i förhållande till sådana uppdrag som regleras av annan lagstiftning. Det visar den komplexa situation som första linjecheferna ställs inför i deras arbete då de verkar inom ramen för olika lagstiftningar. De ska enligt AML värna om medarbetarnas arbetsmiljö genom att arbeta systematiskt och förebyggande, men de kan uppleva svårigheter i arbetsmiljöarbetet när samarbetet inte fungerar och utifrån att varje situation inte går att förutse. De måste även förhålla sig till att de ansvarar för verksamheter där det förekommer utmanande beteende som inverkar på

arbetsmiljön. Dessa faktorer kan inverka på första linjechefers möjlighet att fullfölja sitt uppdrag enligt AML.

Samtidigt har de parallellt med AML i uppdrag att verkställa att stödanvändare förses med individuellt stöd och service enligt LSS, vilket kan skapa en

intressekonflikt. Detta dilemma är enligt Lipsky (2010) karakteristiskt för

gräsrotsbyråkraten där de kan uppleva svårighet att möta stödanvändarens behov samtidigt som de ska förhålla sig till sitt uppdrag i relation till andra lagar och riktlinjer i organisationen. Intervjupersonerna upplever svårighet utifrån deras ansvar som första linjechef att främja AML, samtidigt som de som

gräsrotsbyråkrat enligt Lipsky (2010) har till uppgift att knyta stödanvändarens behov till organisationens ramar. Det är i dessa fall som Arbetsmiljöverket (2020a) menar att första linjechefer behöver finna lösningar för att främja och förena båda lagstiftningarna. För att finna ändamålsenliga lösningar utifrån lagstiftningarna behöver första linjechefer enligt Lipsky (2010) utifrån sitt handlingsutrymme använda sin särskilda kunskap och de resurser som

organisationen tillhandhåller. Eftersom första linjechefer enligt Thylefors (2016) är de som tolkar och konkretiserar organisationens mål har de enligt Svenson m.fl. (2007) ett tolkningsföreträde vid beslut. Det är i dessa beslut som första

linjechefer enligt Lipsky (2010) har ett stort inflytande som gräsrotsbyråkrat, eftersom deras beslut påverkas stödanvändarens liv och stödinsatser.

Sammanfattningsvis visar resultatet att arbetsmiljöarbetet kan vara komplext för första linjechefer. För att kunna skapa förutsättningar understryks samarbete med personalgruppen, men det är inte alltid som det fungerar. Varje situation upplevs unik och att det krävs förebyggande arbete och ett gott bemötande för att undvika nödlösningar. En utmaning för första linjecheferna kan vara att förhålla sig till både AML och LSS samtidigt för att finna lämpliga lösningar.