Arbetssätt kring förbättringsarbete

Eftersom de som har intervjuats har arbetat på olika avdelningar skiljer sig arbetssätten kring förbättringsarbete. Dessa delas nedanför in i arbetssätt 1, arbetssätt 2 och arbetssätt 3 för att lättare kunna orientera i texten. I intervjuerna diskuterades förbättringsarbete generellt då fokus inte enbart var på stopporsaker på avdelningarna, men stopporsaker var en del av förbättringsarbetet.

Arbetssätt 1

Det framkom under intervjuerna att några av de intervjuade rapporterar till samma person och har stora likheter när det kommer till förbättringsarbetet jämfört med resterande av de intervjuade. Dessa intervjuer har sammanställts och nedan följer en summering av deras arbetssätt.

Varje morgon har produktionen ett pulsmöte där de undersöker den aktuella statusen som råder i produktionens drift med tillhörande adekvat information. Under mötet använder de en analog pulstavla. I samband med den tavlan finns en analog förbättringstavla där det bland annat informeras om de förbättringar som är aktuella, vem som är ansvarig över åtgärden, startdatum, planerat slutdatum och faktiskt slutdatum. Även aktuella PDCA-cykler kan visas på tavlan och en graf över antalet utförda förbättringar. Arbetsgången lyder att de printar ut PDCA-cyklerna på papper som de sedan sätter upp på tavlan. Tavlan fungerar som en överblick över vilka

22

förbättringsarbeten som sker just nu. Utöver pulsmötena sker veckovisa förbättringsmöten där operatörerna som jobbar under mötets tidpunkt kan prata fritt om de problem eller önskemål som finns. Under dessa möten kan de bland annat visa ett utdrag av aktuella stopporsaker. De har även möten månadsvis där de diskuterar de största stopporsakerna den månad som varit. För att veta vilka maskiner som bör prioriteras under dessa möten klassificerar de årsvis utefter prognos vilka maskiner som är viktigast och därför inte får bli stillastående. Se tabell 2 för en sammanfattning av de möten som sker, hur ofta de sker, vilka som deltar och vilka verktyg som används.

Tabell 2: Visar vilka möten som sker, hur ofta de sker, vilka som deltar och vilka verktyg som används.

Möte Pulsmöte Förbättringsmöte Förbättringsmöte

Intervall Dagligen Veckovis Månadsvis

Närvarande Operatör Produktionstekniker Flödeschef Operatör Produktionstekniker Flödeschef Produktionstekniker Underhållsingenjörer Underhållsplanerare Flödeschef Produktionsteknisk chef Verkstadschef Tavla/verktyg Pulstavla Förbättringstavla Måltavla (samtliga är analoga) Microsoft Teams Word Excel Fadector Power BI Effecto One Note Power Point Power BI

Ett verktyg som används är Microsoft Teams Planner för att tilldela operatörerna uppgifter kring förbättringsarbetet. I vissa grupper användes Microsoft Forms för att samla in förbättringsförslag. I produktionen samt i fikarummet finns allmänna datorer som operatörerna kan använda för att logga in på sina privata Microsoft Teams-konton och således ta del av informationen. Dock har de upptäckt ett problem med Microsoft Teams och detta är att det krävs en tvåstegsverifiering för att kunna logga in. Inloggningen måste bekräftas med en kod som kommer via sms till den anställdes privata mobiltelefon. Detta upplevs av de intervjuade som en möjlig anledning till varför operatörerna inte använder Microsoft Teams fullt ut. Dels för att inloggningsprocessen upplevs för omständig, men också riskfylld då det är en gemensam dator som används vid inloggningen. På grund av den gemensamma tillgången till datorn kan det finnas en rädsla för att glömma logga ut och därför kan de undvika att överhuvudtaget logga in.

Ett problem som nämndes i en av intervjuerna var att operatörerna inte var speciellt involverade i att komma med förbättringar. Detta kunde bero på att operatörerna på ett sätt känner sig övervakade och att informationsspridningen av förbättringar är vag.

23

På grund av skiftgång var det inte alla som märkte av när en ansvarig genomförde en förbättring och de fick dessutom ingen information eller återkoppling om det. Detta gör att de får en känsla av att ingenting händer och att det inte spelar någon roll hur mycket förslag de skickar in.

Samtliga intervjudeltagare ovan använder samma program som visar maskinernas nyttjandegrad och som används för att identifiera stopporsaker i maskinerna. När ett stopp sker visas det som en avvikelse på maskinens tidslinje i programmet och då har operatören möjlighet att själv gå in och välja en huvudorsak, en underorsak och sedan med fri text kommentera mer utförligt vad stoppet beror på. Detta kan vara problematiskt på grund av två anledningar. Det första problemet är att när stopporsakerna ska analyseras är det svårt att sortera bland stopporsakerna och det tar tid att analysera datan. Detta för att de bara har två nivåer av kategorisering och att kommentaren som operatören kan göra är skriven med fri text och därmed inte går att sortera och filtrera ut. De intervjuade menar att de vill maximera tiden på att utföra det faktiska förbättringsarbetet och inte spendera tid på administrering av stopporsakerna. I en intervju med en annan intervjudeltagare framkom det att denne från en tidigare arbetsplats hade upplevt negativa konsekvenser av för många kategoriseringsnivåer. I det fallet hade de haft tre nivåer av kategorisering vid anmälan av stopp och detta upplevdes för komplext och verkade hämmande för inrapportering av stopporsaker. De införde istället en nivå av kategorisering med cirka tio till 15 valbara kategorier och detta upplevdes som enklare. Möjligheten fanns sedan att lägga till eller ta bort en kategori om det upptäcktes att någon saknades eller att en längre inte var relevant.

Det andra problemet är att det inte är tvingande i programmet för operatören att fylla i och klassificera stopporsaken. Detta gör att alla stopp inte blir registrerade då fyllnadsgraden är beroende av engagemanget hos varje operatör och om denne väljer att registrera stoppet eller inte. Även om operatören registrerar stoppet i programmet kan informationen vara otillräcklig, exempelvis genom otydlig kommentar eller total a saknad a kommentar. En kommentar kan e empel is l da erkt get gick s nder , men ingen information ges om vilket verktyg det är som gått sönder eller vilken produkt som kördes och det finns då inte mycket att gå på. I situationer som dessa, eller då information helt saknas om ett specifikt stopp, är det vanligt att den operatör som varit verksam vid maskinen tillfrågas om mer information eller att det tas upp på nästa förbättringsmöte. Dock ligger det en viss svårighet i att söka upp kompletterande information då det är lätt att glömma bort detaljer angående stoppen. Några av de intervjuade nämnde att de hade mål angående hur många procent av stoppen som skulle vara kommenterade. En av de andra intervjuade nämnde att de från ledningen satt ett mål på att 80 procent av alla stopp, oavsett längd, ska vara klassificerade och kommenterade. Utöver det hade vissa av avdelningar satt egna mål på 90 procent.

24

Arbetssätt 2

För en annan intervjudeltagare ser arbetssättet ut som följande. Operatörerna har sitt pulsmöte på morgonen med respektive flödeschef. Även underhållsorganisationen har sitt pulsmöte på morgonen. Där tas aktuella problem upp och flödeschefen tar med dessa till nästa pulsmöte, där flödescheferna, produktionstekniska chefen och representanter från underhållsorganisationen närvarar. Om det finns avvikelser som berör teknikorganisationen kommer detta att föras vidare till teknikorganisationens pulsmöte som sker efter flödeschefernas pulsmöte. Ovanstående pulsmöten sker dagligen. Förbättringsarbetet är byggt på ovannämnda kopplingar mellan mötena och är till för att en aktivitet ska landa på rätt plats. Med andra ord att det ska gå att föra vidare aktiviteten till den nivå där kompetensen finns för att hantera den. Exempelvis att en flödeschef på mötet med den produktionstekniska chefen informerar om vad denne behöver för att lösa ett visst problem. Bara för att de har ett pulsmöte löser sig inte allting, utan i de fallen där avvikelsen inte löses på pulsmötena kan de ha vad de kallar plus puls. Då samlas enbart den kompetens som behövs för den avvikelsen och då genomförs ett utdraget pulsmöte om enbart den avvikelsen. Dessa plus pulser sker dagligen. Där diskuteras avvikelsen och om de kan lösa problemet samma dag eller om de behöver föra det vidare och i sådana fall till vem.

Varje månad har de dessutom team-möten för att diskutera förbättringar. Team-mötena sker i mindre grupper som baseras på vilken process de utför i produktionen. Den intervjuade nämnde att detta är ett bra arbetssätt för att det finns ett tillfälle där operatörerna alla tillsammans kan diskutera de förbättringar och tankar som de har. Oftast hinner inte operatörerna diskutera detta i skiftöverlämningarna och det anses då bra att det finns en avsatt tid för detta så alla vet vart de kan vända sig för att diskutera förbättringsförslagen.

De har även vad de kallar team-pulser en till fem gånger i veckan där de operatörer som jobbar under mötets tidpunkt deltar. Anledningen till varför de har dessa möten är det OEE-verktyg som de använder. Eftersom OEE-verktyget visar hur maskinerna går är det enligt den intervjuade nödvändigt att inte bara ha möten månadsvis, utan även dessa mer frekventa pulsmöten med teamen. Under dessa team-pulser kollar de på hur maskinerna har gått från föregående team-puls och de problem som uppkommer ska vara kopplade till en aktivitet som det sedan ska gå att följa. Finns det en aktivitet kopplad till problemet går det att se om den har förts vidare, vem som jobbar med den och annan nödvändig information som avser aktiviteten. Det är genom team-pulserna som avdelningen jobbar med att minska de oplanerade stoppen i maskinerna medan det på de andra pulsmötena tas upp i mindre detaljnivå. De aktiviteter som skapas kring avvikelserna samlas sedan i ett typ av dokument där alla kan följa de aktiviteter som finns.

25

Arbetssätt 3

Genom de ostrukturerade intervjuerna framkom det att den intervjuade har börjat utforska Office 365 för att digitalisera arbetssättet kring förbättringsarbete lite extra. En del av arbetet som har digitaliserats är insamlandet av förbättringsförslag. Tidigare hade de veckomöten där de samlades framför en whiteboardtavla och samlade in de förbättringsförslag som uppkom. Om operatörerna under veckan kom på ett förbättringsförslag kunde de ta upp det på veckomötet. Dock var antalet inkomna förbättringsförslag få. Detta kunde bero på att den anställde kanske inte ville höja rösten och komma med ett förslag, att det kunde kännas dumt eller som att det enbart var den personen som kanske tyckte på det sättet. Ett till alternativ enligt den intervjuade var att personen kanske inte ville bli ifrågasatt och därför behöll förslaget eller att den helt enkelt inte var bekväm med att prata i grupp när den hade allas ögon på sig.

Idag använder de Microsoft Forms för att samla in förbättringsförslag. Ute i produktionen finns QR-koder som operatörerna kan skanna med mobilen för att komma till frågeformuläret. I formuläret får operatören utifrån två listor välja vilket flöde respektive maskin/maskingrupp som förbättringen gäller. Därefter får de beskriva självaste förbättringsförslaget och namnge det. Att det både kan vara enskilda maskiner och maskingrupper i listan som kommer upp efter att ha valt flöde beror på att det i vissa celler utförs samma jobb och med samma personal. Istället för att varje separat maskin från den cellen kommer upp som ett förslag i Microsoft Forms samlas dessa under ett gemensamt maskingruppsnamn som operatören kan välja. Det är även frivilligt att fylla i sitt namn i förslaget och de anställda uppmuntras att göra detta för att det då tydliggörs att det faktiskt är någon som önskar denna förbättring samt att det förenklar återkoppling om det är nödvändigt. I vissa fall kan beskrivningen av förbättringen vara otydligt eller att följdfrågor behöver ställas och det är då bra att veta vem man ska vända sig till. Efter införandet av Microsoft Forms ökade antalet inkomna förbättringsförslag jämfört med tidigare och majoriteten av alla skriver dessutom sitt namn på förslaget. Den intervjuade tror detta kan bero på att operatörerna under mötena som tidigare skedde bara inte var bekväma med att prata i grupp. Inte att det har och göra med att de inte vill kopplas till det förslag som de föreslår eller vill få följdfrågor angående förslaget.

De inskickade svaren kommer in i en Excel-fil och med hjälp av ett ytterligare Office-verktyg förs svaren automatiskt in i Microsoft Teams Planner som en aktivitet. På Microsoft Teams har de olika Teams-grupper fördelat på de flöden som finns. I varje Teams-grupp finns vad de kallar för en förbättringstavla i Microsoft Teams Planner där kolumnerna utgörs av de maskiner/maskingrupper som tillhör respektive flöde. Beroende på vad operatören har svarat i formuläret kommer förbättringsförslaget att hamna i Teams-gruppen som gäller för just det flödet och i den kolumnen vars maskin/maskingrupp förbättringen gäller. Den produktionstekniker som ansvarar för den aktuella maskinen blir automatiskt ansvarig för dess aktiviteter. Det är produktionsteknikerns ansvar att se till att något händer med förslaget, men inte

26

nödvändigtvis den som ska utföra självaste jobbet. Eftersom produktionsteknikern automatiskt blev ansvarig för uppgiften får den ett mail om att han eller hon fått en ny aktivitet. Operatörerna är delaktiga i förbättringsarbetet och kan bli ansvariga för att utföra förbättringen genom att produktionsteknikern delegerar en aktivitet till dem. De anställda har bara insyn i den Teams-grupp som de själva tillhör och kan inte se förbättringsförslag gällande andra Teams-grupper.

Tidigare skedde ingen automatisk ansvarsfördelning på aktiviteterna i Microsoft Teams Planner och då användes veckomötena till att gå igenom förslagen en och en för att delegeras till olika ansvariga. Däremot kom de fram till att administrationen av detta tog för lång. Arbetet underlättades när produktionsteknikerna istället automatiskt blev ansvarig för en aktivitet och därifrån arbetar med att delegera ut den till en lämplig anställd. I nuläget har de veckomötena vid en 80-tums touchskärm där de kontrollerar att de har framdrift i förbättringsarbetet. Jämfört med tidigare då de istället under mötet fokuserade på att delegera ut uppgifterna. På avdelningen används enligt den intervjuade ett lean-förbättringsverktyg, så kallade A3-mallar, för att strukturera upp förbättringsarbetet.

Förutom vyn med förbättringsförslagen finns en vy där de illustrerar vissa diagram. I ett av diagrammen visas fördelningen mellan ej påbörjade, pågående, sena och slutförda förbättringar. I ett annat diagram illustreras hur många förbättringsförslag som ligger inom varje maskin/maskingrupp samt att varje stapel visar fördelningen mellan ej påbörjade, pågående och sena förbättringar. Prioriteringen visas i ett annat diagram genom att visa hur många förbättringar som har prioriteringarna brådskande, viktig, medium och låg. Det sista diagrammet visar alla anställda som hör till den Teams-gruppen och hur ansvarsfördelningen kring förbättringsförslagen ser ut dem emellan. Även där visar varje stapel fördelningen mellan ej påbörjade, pågående och sena förbättringar. Den intervjuade som bland annat ansvarade för att delegera ut förbättringsförslagen använde detta diagram för att se hur ansvarsfördelning såg ut för stunden och vem som är lämplig att delegera ett förbättringsförslag till.

Den intervjuade berättade att alla förbättringar inte genomförs. Förslag kan komma att parkeras om de inte är möjliga att genomföra eller anses kräva för stor ansträngning i relation till det värde som den kan tillföra. Denna typ av prioriteringsprocess av förslag grundas på en 2x2 prioriteringsmatris där graden av värde antar ena axeln och ansträngningsgrad antar den andra axeln. Förslag som kräver låg ansträngning och genererar störst värde får därmed högst prioritering.

Den intervjuade var delaktig i flertalet Teams-grupper och hade en sida där det var möjligt för denne att få en överblick över alla de förbättringsförslag i de olika grupperna som denne var ansvarig för. Detta yttrades som en fördel eftersom den då inte behöver gå in respektive Teams-grupp och sålla bland alla förbättringsförslag.

Den intervjuade nämnde dessutom att en viktig del i deras förbättringsarbete är att det inte är den som skickat in förbättringsförslaget som sedan ska utföra förbättringen.

27

Detta för att den anställde inte ska undvika att lägga in förslag för att den tror att den själv då måste ta hand om det. Detta framkom även i en av de andra intervjuerna, att anställda kunde undvika att komma med förslag för att det då automatiskt blev ansvariga för att utföra arbetet.

En fördel som har identifierats med användningen av en förbättringstavla i Microsoft Teams Planner är att arbetet nu pågår hela tiden och att operatörerna kommer åt tavlan när de vill via mobilen eller datorerna i produktionen. Tidigare kunde det bli statiskt när de samlades runt en whiteboardtavla en gång i veckan. Antalet inkomna förbättringsförslag har dessutom ökat jämfört med tidigare. Den intervjuade nämnde att övergången till att arbeta på skilda platser under covid-19 underlättades för att de redan innan det blev aktuellt hade börjat arbeta med Microsoft Teams. Både när det kommer till att ha möten online, men även genom förbättringstavlan som de har samt andra gemensamma filer. Även resterande avdelningar använde Microsoft Teams till möten redan tidigare. Dock har en minskning av antalet inkomna förbättringsförslag skett under denna tid och förbättringsarbetet har enligt överenskommelse blivit drabbat av korttidsarbete och därmed bortprioriterat till följd av covid-19.