Information att ta med på tavlan

Något som har framkommit under arbetet och som syns i resultatet är att förbättringsarbetet ser olika ut beroende på vilka som utför det och att det kan skilja sig mellan olika avdelningar och företag. Detta kan kopplas till det som Petersson et al. (2008) nämner om lean-principerna. Människans önskan om att röra sig obehindrat över land och hav kan enligt Petersson et al. (2008) liknas vid en värdering och principen som då stödjer värderingen är att flyga, vilket det kan användas flera olika metoder till för att uppfylla. Detta innebär att fastän två parter delar samma värdering och princip går dessa att uppfylla med hjälp av olika metoder. Petersson et al. (2008) n mner inte begreppet m l utan an nder ist llet princip , men o anst ende kan liknas med att ett företag har sina värderingar och mål. För att uppfylla dessa går det att använda olika metoder/arbetssätt och verktyg (se figur 3).

Nedan visas en figur som illustrerar det som Petersson et al. (2008) beskrivit med begreppen värderingar, principer och metoder och en egen figur som visar hur detta

45

kan liknas med begrepp som företagets värderingar, mål samt metod/arbetssätt och verktyg.

Figur 3: Illustrerar en egen figur i samband med det som nämnts av Petersson et al. (2008).

Om flera företag därmed har samma mål, exempelvis att minimera antalet stopp, kan de göra detta med hjälp av olika metoder/arbetssätt och verktyg. Med det sagt kan det vara svårt att utforma en förbättringstavla som ska fungera för alla utan att skräddarsy den till den metod/arbetssätt och verktyg som används på just den avdelning som den är avsedd för. Även Swartling och Poksinska (2013) nämner att det inte finns en lösning som passar alla och att ett problem uppstår när ett företag försöker att implementera ett fixat paket med verktyg för förbättringsarbete. Däremot har vissa likheter och trender bland vad som används i förbättringsarbete upptäckts och med hjälp av dessa idéer kan exempel på en tavlas innehåll ges. Denna tavla kan sedan användas som en grund för de som tidigare inte arbetat med förbättringsarbete av stopporsaker och verka som ett hjälpmedel att således få igång arbetet. I takt med tiden kan därefter tavlans innehåll ändras och anpassas efter det arbetssätt som byggs upp kring förbättringsarbete.

För de som vill gå över till en digital version, men som med en hög mognadsgrad redan arbetar med förbättringar och har en existerande förbättringstavla, kan den bästa metoden vara att kopiera tavlan som de redan har. Om arbetsplatsen redan har ett etablerat arbetssätt som fungerar finns det ingen motivering till att ändra detta genom att presentera en tavla med en ny layout och med för dem kanske nytt innehåll. Detta tas även upp i intervjuerna med AstraZeneca och Spendrups. Vid införandet av Mevisios plattform kopierade de två företagen i stora drag de tavlor de redan hade och har sedan i efterhand genomfört förändringar som de känt varit nödvändiga. Spendrups motivering till detta var för att inte ändra det arbetssätt som redan rådde. Detta kan kopplas till det som Petersson et al. (2008) nämner om att medarbetarna kan få en skeptisk syn till en ny standard om den skapas av en utomstående. Detta talar för att tavlan som kommer att utformas i detta arbete kan passa bäst som ett startskott och inspiration för de som ännu inte kommit igång med förbättringsarbete, men att de som redan har en tavla bör utgå från den redan existerande och göra den digital.

46

Synliggöra förbättringsförslag och dess innehåll

I flertalet intervjuer med Sandvik framkom det att de förbättringsförslag som inkommit är samlade på en plats som alla kommer åt, exempelvis whiteboardtavla eller Microsoft Teams. Womack och Jones (2003) och Swartling och Poksinska (2013) diskuterar visualisering av information. De hävdar att tavlor kan användas för att synliggöra information för de anställda för att de sedan ska kunna vidta åtgärder baserat på den givna informationen och dessutom ge tillbaka feedback. Detta argumenterar för vikten av att synliggöra de förbättringsförslag som finns. Ännu ett argument till detta är att Petersson et al. (2008) påpekar att om ett företag vill nå resultat måste de tydliggöra vad förbättringen handlar om, vem som är ansvarig och när det ska vara klart.

Att synliggöra förbättringsförslagen är också ett sätt för de anställda att få återkoppling och veta att det faktiskt händer något med det förslag som de anstränger sig för att lämna in. Detta skulle kunna höja motivationen för de anställda och stärks av det Lindström och Eriksson (2006) nämner om att arbetet måste kännas meningsfullt för att hitta motivationen till att fortsätta. Denna koppling mellan informationsspridning och motivation har gjorts från en av intervjuerna med Sandvik. I denna intervju nämndes det att motivationen till att lämna in förslag i dennes operatörsgrupp var låg dels på grund av att de gick runt med känslan av att det inte hände något med de förslag de skickade in. Detta troddes bero på att informationen om vilka åtgärder som genomfördes och hur de genomfördes inte spreds och visualiserades på ett bra sätt. Ovanstående motiverar därför till att förbättringsförslagen bör vara synliga och åtkomliga på tavlan för alla berörda. Det som varit synligt i samband med förbättringsförslaget på de intervjuades tavlor är:

De/den som är ansvarig. Det kan vara en som är ansvarig över att fördela ut uppgiften (ägandeskap) och en eller flera som sedan ansvarar för att genomföra åtgärden Åtgärd Startdatum Planerat slutdatum Faktiskt slutdatum PDCA-cykel

Även Petersson et al. (2008) och Eaidgah et al. (2015) nämner exempel på vad som bör vara med på en förbättringstavla och det stämmer överens med ovanstående punkter. Baserat på ovanstående litteratur och intervjuer med Sandvik bör de förbättringsförslag som kommer in, vem som är ansvarig, relevanta datum och därefter vilka åtgärder som bestäms vara med på tavlan. PDCA är en metod som går att använda under förbättringsarbetet, men det finns även flera mallar. Eaidgah et al. (2015) nämner att olika mallar kan användas beroende på förbättringens komplexitet, men oavsett val av mall underlättar dessa i arbetet genom att bland annat analysera nuläget och jämföra det med det slutliga resultatet. Eaidgah et al. (2015) nämner A3,

47

8D-rapporter och andra Six Sigma-mallar som exempel på mallar som följer PDCA-strukturen. Även en av de intervjuade från Sandvik nämnde att de använde sig av A3:or i förbättringsarbetet. Ovan nämnda motiverar varför någon typ av metodik kring förbättringsarbete bör användas, men att det nödvändigtvis inte behöver vara PDCA-cykeln.

När ett förbättringsförslag läggs in av en anställd på tavlan kan det diskuteras om ifall denne ska fylla i sitt namn eller inte. Det positiva med det är som det framkom i intervjuerna med Sandvik att det då är lätt att återkoppla ifall det finns några oklarheter kring förbättringsförslaget. Det negativa är att det skulle kunna hämma de anställda från att skicka in förslag. I intervjuerna med Sandvik framkom ett problem att det kunde komma in dåligt med förslag under möten för att personer inte ville räcka upp handen och prata. Det skulle kunna bero på att personen inte vill kopplas till ett förslag, idé eller åsikt och därmed riskera att få följdfrågor om det eller att automatiskt bli ansvarig för att utföra åtgärden. Något som däremot upptäcktes på en av avdelningarna var att majoriteten av de som skickade in ett förbättringsförslag via Microsoft Forms fyllde i sitt namn, trots att de hade möjlighet att vara anonym. En förklaring till varför de ändå väljer att skriva sitt namn kan vara att de har fått formulera sitt förslag i lugn och ro framför en skärm och inte behöver ta upp det muntligt i grupp. Att det inte är det faktum att de inte vill kopplas till förslaget som gör att de inte räcker upp handen under ett möte, utan att de bara inte vill föreslå det öga mot öga med flera personer som den intervjuade från Sandvik föreslog. Detta talar för att den anställde som lämnar in förslaget även bör fylla i sitt namn.

Olika vyer

I intervjuerna med Sandvik framkom det att olika vyer på tavlan var önskvärt beroende på vem det är som ser informationen. Detta kan vara utifrån den roll man har i företaget, som operatörer, produktionstekniker eller flödeschef, men även beroende på vilket flöde det gäller. I de ostrukturerade intervjuerna framkom det att grupperna som används i Microsoft Teams är uppdelad på avdelningens olika flöden där en grupp representerar ett flöde. Detta för att det bara är intressant att se förbättringsförslagen som gäller för det specifika flödet. Ett exempel på olika vyer som framgick från en av intervjuerna med Sandvik var att börja med en layout över produktionen och dess maskiner. D refter ska det ara m jligt att ooma in p en maskin genom att klicka på den och få upp mer detaljerad information om enbart den maskinen. Att avgränsa information beroende på målgrupp stöds av det Parry och Turner (2007) och Meissner et al. (2018) nämner om att en digital tavla riskerar att visa överflödig information. Tavlan bör därmed ha en viss uppdelning fördelat på produktionens olika avdelningar, flöden, maskingrupper eller liknande, beroende på vad som passar det företag som den används i.

48

Översikt av förbättringsarbetet

En vy som beskrivs i en av de ostrukturerade intervjuerna är en sida i Microsoft Teams som visar olika diagram gällande förbättringsarbete. Dessa ger en översikt över förbättringsarbetet genom att bland annat visa antalet ej påbörjade, pågående och sena förbättringar fördelat på maskin/maskingrupp, ansvarig och prioriteringsgrad i tre varsina diagram. Detta går i linje med det som önskats av övriga intervjuade från Sandvik att på något sätt få en översikt över antalet genomförda förbättringar. Att få se historiska data över de förbättringar de har genomfört kan öka motivationen hos de anställda för att de får ett kvitto på att de har utfört något. Att kunna se aktuell ansvarsfördelning är också positivt då det minskar risken för att en anställd överbelastas med uppgifter och därmed kan få minskad motivation. Detta kan således fungera som ett verktyg vid fördelning av förbättringsaktiviteter.

Stopporsaker och OEE

Andra saker som går ihop med idén om att ge en översikt av arbetet är att de intervjuade från Sandvik önskat att få se stopporsakerna visat i ett paretodiagram. De önskade även en funktion att kunna välja över vilken tidsperiod diagrammet ska visas. Även OEE är något som togs upp av de intervjuade från Sandvik. Då en av komponenterna i en OEE-uträkning är tillgänglighet är det grundläggande att tillgängligheten baseras på ett korrekt värde. Vad avser tillgänglighet är driftstid, nettodriftstid och värdeadderande driftstid komponenter som alla påverkar den totala tillgängligheten enligt Bellgran och Säfsten (2005). När ett stopp sker kan det bero på olika faktorer, exempelvis som att verktyg har gått sönder, att en operatör har gått på lunch, reparation eller nödvändigt underhållsarbete. Då service eller nödvändigt underhållsarbete kan räknas som värdeskapande driftstid, vilket inte oförutsedda reparationer gör, är det därför av vikt att klassificera de stopp som sker i maskiner. Om dessa stopp ej kommenteras ackumuleras dessa tillsammans och gör att OEE värdet som syns kan anses vara ett falskt eller inkorrekt värde. Detta belyser vikten av att de stopp som sker i maskinerna ska klassificeras.

Möjlighet att skicka aktiviteter vidare

I vissa fall kan kanske inte avdelningen själv ta itu med ett problem eller en förbättring på grund av exempelvis tids-, resurs- eller kompetensbrist. Det kan även vara att de bara behöver ställa en fråga eller få en synpunkt på något för att kunna fortsätta med uppgiften. Det bör då vara möjligt att eskalera eller skicka aktiviteten till en annan grupp eller nivå i organisationen om man skulle behöva få synpunkter. Om den eskaleras hade det för återkopplingens skull varit bra om detta då gick att följa, något som framgick som ett önskemål i intervjuerna med Sandvik. Hur den mottagande avdelningen har fördelat ansvaret, vilka hanteringsåtgärder de har vidtagit, vilket datum de planerar vara klara med det och deras arbetsgång kring förslaget. Om den skickas iväg för att bara få en synpunkt och hjälp skulle detta kunna besvaras genom att mottagaren svarar med en kommentar. Att kunna eskalera en uppgift till en högre

49

nivå var något som Spendrups såg som en stor fördel för att det då var enkelt att ta med en aktivitet från ett pulsmöte till ett annat. Detta genomfördes enkelt via tavlan istället för att den ansvariga behövde göra anteckningar eller ta kort under mötet för att sedan ta med sig detta till det efterföljande pulsmötet.

Kategorisering

Från intervjuerna med Sandvik framkom det att någon typ av kategorisering hade varit bra för att underlätta hanteringen av förbättringsförslagen. En diskussion kan därmed föras angående om i hur många nivåer det ska vara möjligt att kategorisera förbättringsförslaget. En av de intervjuade från Sandvik nämnde utifrån tidigare arbetserfarenheter på ett annat företag hur tre nivåer av kategorisering av stopporsaker hos dem bidrog till att inrapportering verkade för komplext. När de sedan provade med en nivå fungerade det bättre. Samtidigt ansåg de andra intervjuade att två nivåer av kategorisering var för brett och gjorde det svårt att senare sortera och analysera stopporsakerna. Dessa två erfarenheter talar emot varandra och visar på att det är svårt att generalisera vad som är det rätta antalet nivåer vid kategorisering. Det bör även vara i åtanke att personen med tidigare erfarenhet av detta hade provat på både en och tre kategoriseringsnivåer, medan de andra bara är bekanta med nuvarande två nivåer. Det är därmed svårt att säga hur många kategorier som är lämpliga vid inrapportering. I ovanstående fall gäller det inrapportering av stopporsaker, men principen att det ska vara enkelt att sortera ut, men även rapportera in gäller också när det kommer till förbättringsförslag. Systemet CoroPlus MachiningInsights erbjuder i dagsläget två nivåer av kategorisering utöver att operatören behöver välja vilken maskingrupp och maskin det gäller. Ena kategoriseringen är inom vilket område som förbättringen gäller och den andra är möjligheten att lägga till en hashtag. Som en start skulle två nivåer av kategorisering kunna gälla där den ena kategorisering kan vara utifrån det område som förbättringen gäller, exempelvis som maintenance eller programming i CoroPlus MachiningInsights. Sedan att det som i CoroPlus MachiningInsights är möjligt att göra en hashtag om det finns ett behov att kategorisera förslaget en nivå till.

Sensmoralen med kategorisering är att minimera tiden för att administrera alla inkommande förslag samt att i efterhand enkelt kunna hitta en genomförd förbättring. I en av de ostrukturerade intervjuerna framkom det att någon typ av sortering hade varit till fördel för att i efterhand enkelt kunna hitta en genomförd förbättring. En motivering till detta enligt en av de intervjuade var att samma, eller liknande, problem kunde uppstå i de olika flödena. Respektive flöde löste därefter de problem som uppstått utan att vara medveten om att ett annat flöde tidigare haft ett liknande problem som de hittat en lösning på. Eftersom lösningen redan kan finnas digitalt via arkivering kan detta anses vara en typ av dubbelarbete och ett digitalt slöseri i enlighet med Nilsson et al. (2019) och Sutrisno et al. (2018) definition av digitalt slöseri. Det vill säga att digitalt slöseri bland annat utgörs av dubbelarbete. Om det då genom sortering var enkelt att hitta redan genomförda förbättringar skulle en snabb sökning kunna leda till minskat dubbelarbete. Dubbelarbete kan i sin tur ses som ett typ av överarbete, ett