Att agera som förändringskonsult

Temat att agera som förändringskonsult har framkommit ur respondenternas beskrivning av sin egen roll och beskrivning av rollen som förändringskonsult. Det framkommer även skillnader mellan förändringskonsultens agerande på klientorganisationens arbetsplats och när klientorganisationens medarbetare arbetar på distans.

I intervjuerna med studiens respondenter framkommer det att ett flertal respondenter upplever att de innehar olika roller baserat på situationer och klienten. Respondent två gör liknelsen med en kameleont med anledning av att det är olika i olika företag och att organisationskulturen skiljer sig åt hos varje klient: “Jag skulle säga att jag har olika roller, lite kameleont skulle jag påstå eftersom de är olika i olika bolag, olika företagskulturer.” (R2) Respondent fyra utvecklar resonemanget genom att betona att förändringskonsultens roll skiljer sig åt även hos en och samma klientorganisation beroende på vem förändringskonsulten interagerar med. Respondent

fyra uttrycker att förändringskonsultens olika agerande inom en organisation kan göra att rollen som förändringskonsult upplevs som schizofren genom att agera som olika personer: ”Det låter som man är schizofren. Man agerar olika personer, alltså när man interagerar med klientverksamhetens medlemmar.” (R4)

Liknelsen respondent två gör överensstämmer delvis med Champion, Kiel och McLendon (1990) samt Jang och Lee (1998) beskrivning av att konsulten fyller flera roller baserat på sin stil, bedömningen av klientens situation och närvaro hos klienten. Respondenten beskriver att olika bolag och olika företagskulturer gör att respondenten antar olika roller. Bedömningen av klientens situation styrs i detta fall av, som förändringskonsulten beskriver företaget och dess kultur. Det uppstår därmed en svårighet att på distans tillämpa arbetssättet som kameleont då förändringskonsulter inte kan ta på en organisationskultur på distans. Orsaken är att det blir svårare för konsulten att vara en kameleont då organisationskulturen på distans inte blir lika lätt att förstå som när förändringskonsulten är arbetsplatsen och kan ta del av interaktioner och observationer. Förändringskonsulten kan därför inte längre förlita sig på sin egen retrospektiv utan behöver anpassa sig till ett nytt tillvägagångsätt. Förändringskonsultens agerande upplevs skilja sig åt även gentemot organisationens medarbetare. I teorin framkommer det inte att rollen varierar inom ett och samma projekt hos en klient baserat på vem förändringskonsulterna interagerar med. Respondenternas agerande som kameleont och upplevelse av sin roll som schizofren kan kopplas till kritiken som Cohen (2020) framför mot rollteori. Cohen (2000) tydliggör att det kan finnas ett behov av att tydliggöra roller och arbetsuppgifter i en organisation för att skapa en positiv inställning till förändringen hos medarbetarna. Det är därför betydelsefullt för förändringskonsulten att definiera och tydliggöra både sin egen roll samt medarbetarnas roller och arbetsuppgifter för klientorganisationen.

Respondent sex förklarar att rollen baseras på uppdraget inkluderat klientens förväntningar på förändringskonsulten.

Ja alltså själva uppdraget. Det gäller ju ha ett så tydligt uppdrag som möjligt. Och där i har man ju också förväntningar, förväntningarna får ju inte på något sätt ligga utanför uppdraget. Om du förstår vad jag menar, utan det måste ju liksom finnas i ramen för det jag ska leverera, om jag ska leverera en förändring. (R6)

Att uppdraget ska inkludera förväntningarna från klientorganisationen ger uttryck för Kakabadse, Louchart och Kakabadse (2006) redogörelse för att respondenten anpassar rollen utefter klienternas krav. Förväntningarna på uppdraget kan liknas med krav från klienten. Betoningen på att förväntningar formar uppdraget och således den roll förändringskonsultens antar bekräftar Biddles (1986) kritik att roller ofta genereras av förväntningar på individen.

Enligt respondent ett är förändringskonsultens roll att hjälpa och stötta chefen i att leda en förändring. Respondenten tydliggör att det är chefen som ska leda förändringen och framhåller begreppet förändringscoach framför förändringsledare.

En konsult ska hjälpa cheferna. Vi ska inte vara de som pratar med personalen om olika lösningar. Tänk själv om de kommer någon utifrån du inte har relation till överhuvudtaget, lyssnar du på din chef eller någon utifrån, ja de är ju ganska givet hur man skulle reagera...Vi kan gå in och arbeta med förändringsledning, förändringsledare, begreppet kan lätt misstolkas. Vi kan leda själva arbetet men de måste ske genom cheferna, jag gillar

förändringscoach eller något liknande. Man tillhandahåller verktyg, metodik, erfarenhet, övergripande information. (R1)

Respondenten ger uttryck för en mer coachande roll som ska bistå cheferna i klientorganisationen. Det överensstämmer med Massey och Walker (1999) som förklarar att konsulten själv tenderar betrakta sin roll som en coach framför en expert. I Jang och Lees (1998) rollteori återfinns inte rollen coach däremot liknar egenskaperna hos coachen egenskaperna i rollen som rådgivare. Respondenternas förklaring att förändringskonsultens roll är att hjälpa cheferna återspeglar delvis förmågan att bistå klienten i Jang och Lees (1998) roll som rådgivare. Dock specificeras tillvägagångssättet betydligt mer i Jang och Lees (1998) beskrivning av rollen som rådgivare än vad som återfinns i respondenternas beskrivning av att hjälpa cheferna. Det återfinns en samstämmighet bland respondenterna gällande förändringskonsultens roll att leda förändringen genom cheferna. Rollen beskrivs som en hjälp till cheferna med uppdrag att putta en organisationsförändring i rätt riktning. Respondenternas beskrivning av att leda skiljer sig åt från Jang och Lees (1998) beskrivning av rollen som ledare. Rollen som ledare enligt Jang och Lee (1998) definieras som en förändringskonsult som både kontrollerar och hanterar det tilldelade projektet. Med anledning av att respondentens beskrivning inte inkluderar kontroll över projektet överensstämmer inte beskrivningen av att leda förändringen med Jang och Lees (1998) definition av ledarens egenskapr, utan kan närmst liknas med rollen som rådgivare. Eftersom rådgivarens roll till skillnad från rollen som ledare kännetecknas av att bistå klienten.

Respondent sju berättar att även om klienten uttrycker en vilja om en mer coachande roll som förändringskonsult på distans, finns det klienter som hellre ser förändringskonsulten som en utförare. Rollen som utförare innebär att förändringskonsulten blir ansvarig för implementeringen av organisationsförändringen snarare än att bistå cheferna som leder förändringen. Respondenten förklarar: “Vissa vill ju bara att man liksom ska coacha medan andra vill, vill ha en utförare. Men man vill ju liksom visa att man levererar ett värde.” (R7) Samtidigt som förändringskonsultens redogörelse ger uttryck för Kakabadse, Louchart och Kakabadse (2006) resonemang att rollen anpassas utefter klienternas krav, påminner beskrivningen om Cohens (2000) förklaring av hur det beteendemässiga uttrycket av förväntningar är sammankopplat med en social situation. Cohen (2000) förklarar vidare att rollerna som antas baseras på de olika sociala situationer som individen befinner sig i. De sociala situationerna som Cohen (2000) nämner kan jämföras med de situationerna som uppstår mellan förändringskonsulten och olika klientorganisationer. Det innebär att förändringskonsulten kan anta en mer coachande roll baserat på den sociala situation som förändringskonsulten befinner sig i med en organisation och en mer utförande roll i en social situation med en annan organisation. Rollen baseras således återigen på förväntningarna från klientorganisationen.

Enligt respondent fyra tenderar förändringskonsulten göra mycket arbete själv när arbetet inte utförs på arbetsplatsen för att kunna påvisa sin leverans gentemot beställaren. Det poängterar även respondent sju som uppmärksammar att förändringskonsulten känner ett högre krav på att leverera värde när förändringskonsulten inte befinner sig på klientorganisationens arbetsplats. Respondent fyra förklarar att orsaken till att rollen som utförare blir mer påtaglig på distans är känslan av att kontrollen över projekt minskar när förändringskonsulten inte kan vara lika närvarande som när denne befinner sig på klientorganisationens arbetsplats.

Alltså, man är inte lika närvarande, så man kan ju få en känsla av att man vill göra mer för man tappar lite kontroll. Att man då liksom faller in i att man gör mycket själv för att du vill ändå liksom visa upp mot din beställare att ja men det här har jag levererat. Det här har vi kommit fram till, så det kan nog bli att man tar en mer aktiv roll som utförare. (R4)

Viljan att ta en mer aktiv roll som utförare för att leverera ett värde indikerar att förändringskonsulten blir mer involverad i organisationen. Genom förändringskonsultens upplevelse att vilja ta på sig en mer utförande roll, vilket innefattar att ta ansvar för implementeringen av organisationsförändringen och på så sätt utföra fler arbetsuppgifter som annars skulle utförts av organisationens chefer och medarbetare riskerar förändringskonsulten bli mer involverad i organisationen.

Vikten av att inte bli för inblandad i organisationen eller i medarbetarna för att kunna utföra sina arbetsuppgifter som konsult betonas av respondent sex.

Och det innebär också att du inte blir för inblandad i organisationen och personer så att du blir en del av dem utan du är konsult och är där för att göra ett jobb till skillnad mot när man är interimschef kanske. Då ingår du ju lite mer i organisationen och behöver skapa dig liksom lite mer sådana kontaktytor skulle jag säga på ett annat sätt. (R6)

I rollen som extern aktör kan förändringskonsulten enligt tidigare forskning identifiera problem som förbises av organisationsmedlemmarna (Hoppmann, Sakhel & Richert, 2018). Att förändringskonsulten därav upplevs bli mer integrerad i organisationen och med dess medarbetare på distans innebär att förändringskonsultens roll som extern part hotas. Respondent sex förklarar att bli för involverad i organisationen eller i medarbetarna kan påverka det arbete som förändringskonsultens är anlitad för att utföra. Att bli för inblandad i organisationen och personer kan påverka förändringskonsultens roll styrks av Hagenmeyer (2007) som förklarar att rollen som extern aktör hotas. Det medför risken att inte kunna bidra med de styrkor som den externa konsulten besitter. Likt Appelbaum och Steeds (2005) förklaring ska externa konsulter bidra med objektivitet, nya perspektiv och ny kunskap (Birkinshaw, Hamel & Mol 2008). Det är förmågor som hotas av att förändringskonsulten upplever att sin roll bli mer av en utförare på distans för att visa upp sin prestation när kontrollen över projekten upplevs avta.

Sammanfattningsvis har det framkommit att rollen som förändringskonsulten antar skiljer sig åt beroende på organisation och organisationskultur. Förändringskonsulterna upplever att det krävs tydliga förväntningar från klientorganisationen på vad förändringskonsulten ska bidra med. Förväntningarna från klientorganisationen styr vilken roll förändringskonsulten antar. Förändringskonsulterna betraktar sin roll som en coachande roll som leder genom cheferna och bistår cheferna i förändringsarbetet. På distans tenderar förändringskonsulten anta en mer utförande roll för att kunna påvisa sitt värde och leverans när kontrollen över förändringen minskar. Näst följande tema fokuserar på hur förändringskonsulten skapar sig en förståelse för organisationens utmaningar.