Att kvalitetssäkra arbetet

Temat att kvalitetssäkra arbetet återkom under intervjuerna, respondenterna upplevde svårigheter att på distans förstå huruvida organisationens medarbetare hade förstått syftet med en organisationsförändring. När respondenterna inte längre kan observera medarbetarnas arbetssätt på samma sätt som när förändringskonsulten och organisationens medarbetare befann sig på klientorganisationens arbetsplats, upplever förändringskonsulten att de begränsas av att inte kunna låta medarbetarna reflektera över sitt arbete på samma sätt som tidigare. En begränsad interaktion i form av digitala möten medför även att mottagarens reaktioner i form av synliga ansiktsuttryck reduceras och kroppsspråk utelämnas.

Respondent tre förklarar att digitala möten blir endimensionella på grund av bristen på synligt kroppsspråk. Det leder till att den som ger informationen inte kan reflektera över hur mottagarna reagerar och kan därmed inte känna av rummet.

Nackdelen är ju att för den som ger informationen så är den väldigt endimensionell. Du kan inte på något sätt få in information om mottagarens reaktion, ansiktsuttryck ser du visserligen, men du har inget kroppsspråk och inget sånt att gå på. Vi kan verkligen inte känna av rummet överhuvudtaget. Så den har påverkats. (R3)

Även respondent fem redogör för hur bristen på kroppsspråk och reaktioner hämmar förändringskonsultens förmåga att läsa av medarbetarnas reaktioner på informationen förändringskonsulten ger. Respondenten uppger även att det funnits ett behov att under mötena ställa många frågor för att ta del av medarbetares inställning och åsikter. Frågor har även behövts ställas enbart i syfte att säkerställa att medarbetarna är kvar i mötena.

Det är ju viktigt både för så här hur produktiv man kan vara och för energinivå i liksom ett möte. Det är en helt, helt brutal skillnad i att man kan läsa av människor och se, inte se vad de tänker, men i alla fall se liksom sinnestillstånd och om de vill säga något eller hur de reagerar eller om de ser ut om de förstår eller inte. Så, jag har några stycken där det är extremt svårt. De är dessutom ganska tystlåtna personer och jag får ställa mycket frågor om vad de tycker eller vad de tror, om de har några åsikter och ibland får jag till och med fråga om de är kvar. (R5)

Redogörelsen för hur bristen på kroppsspråk och reaktioner försvårar förändringskonsultens förmåga att både tolka och läsa av medarbetarna ger uttryck för att meningsgivande begränsas av att inte kunna genera ledtrådar i form av kroppsspråk och uttryck. Respondentens uttalande kan även ge uttryck för att Weicks (1995) egenskap att generera ledtrådar från sin omgivning inte bara är betydelsefullt i meningsskapande utan även i förändringskonsultens meningsgivande process för att förstå medarbetarnas meningsskapande process. Respondentens beskrivning liknar Christianson och Barton (2021) förklaring av hur informationsflödets rikedom och struktur minskar till följd av distans och begränsning av informationskanaler. Samtidigt som en avsaknad av en gemensam miljö och en begränsad möjlighet till inhämtande av kontextuella ledtrådar (Weick, 1995) försvårar medarbetarnas meningsskapande, stärker förändringskonsulter energin i digitala möten för att nå fram till medarbetarna och skapa interaktion. Förändringskonsulternas ökning av energinivån kan ge uttryck för det Gioia och Chittipeddi (1991) förklarar om att påverka en annan part genom om att vid arbete på distans hitta nya sätt att involvera och nå ut till medarbetarna i organisationen för att skapa en förståelse för organisationsförändringen. En ökning av förändringskonsultens energinivå är således ett nytt sätt att involvera och försök att nå ut till medarbetarna i organisationen. Att medarbetarnas reaktioner begränsas innebär att det blir svårare för förändringskonsulter att veta om och hur medarbetarna har påverkats och förstått informationen. Förändringskonsulternas tillvägagångssätt som består av att förse medarbetarna med information i syfte att påverka organisationens medarbetare med, kan liknas med meningsgivande som Gioia och Chittipeddi (1991) förklarar. Meningsgivande beskrivs som att påverka en omgivnings uppfattning om en händelse (Gioia & Chittipeddi, 1991), händelsen motsvarar i detta fall av organisationsförändringen. Bristen på interaktion på distans försvårar för förändringskonsulten att inleda en organisationsförändring då Balogun (2006) förklarar att interaktioner bidrar till medarbetarna avviker från sina befintliga tankemönster vilket är förutsättningen för en förändring. Till följd av att förändringskonsultens förmåga att inleda en meningsskapande process hos medarbetarna begränsas av färre interaktioner, begränsas även medarbetarnas meningsskapande process på distans.

Vid informationsmöten finns det en samstämmighet bland respondenterna att distansarbetet har möjliggjort att på ett mer effektivt sätt nå ut till fler av organisationens medarbetare. Trots att

förändringskonsulten kan nå ut till ett större antal medarbetare än vid ett fysiskt informationsmöte säger en respondent att det finns svårigheter i att mäta den faktiska effektiviteten: “Antalet personer du kan nå ut till är en 100% ökning, mäter du den till hur många gånger du behöver kontakta en person innan den liksom har landat i någonting? Det vet jag inte.” (R7)

Det respondenten förklarar innebär utmaningar med att säkerställa att medarbetarna i organisationen har förstått informationen. Vid arbete på distans kan förändringskonsulten använda sig av det som Giuliani (2016) förklarar som medvetna meningsskapande aktiviteter. Då det på distans upplevs som svårare att bedriva omedvetna meningsskapande aktiviteterna, som tidigare skedde vid exempelvis kaffeautomaten alternativt i korridoren på den fysiska arbetsplatsen. Förändringen som förändringskonsulter ska bistå i på distans kan begränsas av den meningsgivande processen då det vid arbete på distans inte finns lika många omedvetna som medvetna meningsskapande aktiviteter (Giuliani, 2016). Tidigare forskning har redogjort för att sociala aktiviteter i form av informella och formella möten kan användas för att organisationsmedlemmar ska avvika från sitt befintliga tankemönster (Balogun, 2006). Minskningen av antalet sociala aktiviteter formella som informella kan göra det svårare för organisations medarbetare att avvika från sina befintliga tankemönster och därmed för förändringskonsulten att genomdriva en förändring.

Respondent fem utvecklar tidigare resonemang med att förändringskonsulter alltid behöver se över sitt arbetssätt för att säkerställa att organisationens medarbetare har uppfattat informationen rätt. Respondenten förklarar att det inte handlar om att säga samma sak flera gånger utan snarare att följa upp och anta en mer coachande roll för att hjälpa medarbetarna att förstå. Respondenten förklarar vidare att förändringskonsulten kan behöva sätta sig ned med ett fåtal personer och lyssna på dem. Respondenten betonar vikten av att identifiera individerna i gruppen och dess personlighetstyper och inte utgå från att en grupp fungerar på samma sätt.

Man får inte tro att, men nu har jag sagt det här 19 gånger hänger inte ni med? Det handlar inte bara om att informera utan om att följa upp och kanske liksom coacha organisationen? Man behöver kanske sätta sig med några få personer och lyssna på just dem och så vidare liksom. Och det här är att identifiera vilka personlighetstyper det är vi har att göra med så att man inte tror också att en grupp fungerar på samma sätt, så det är ju också en faktor att förstå att förändring utgår ifrån en individ inte ifrån en grupp. (R5)

Baserat på respondentens upplevelse att inte säga samma sak flera gånger utan anpassa information mot respektive medarbetare har tillvägagångsättet förändringskonsulterna använder anpassats till att identifiera varje medarbetares behov. Det krävs att förändringskonsultens tillvägagångsätt anpassas utifrån medarbetarens behov och uppfattning av förändringen. Medarbetarens uppfattning grundar sig även i retrospektivet (Weick, 1995) och blir därav beroende av medarbetarnas tidigare erfarenheter. Tidigare i studien har respondenterna betonat utmaningen vid arbete på distans att inte längre kunna möta organisationen utan att istället träffa individen. Med utgångspunkt i tidigare resonemang kan konsekvensen av svårigheten att möta organisationen på distans och istället möta individen underlättat respondentens beskrivning av kravet på förändringskonsultens förmåga att identifiera individerna som gruppen består av.

Respondent tre beskriver att arbetet på distans har resulterat i att medarbetarnas befinner sig i olika informationssilos. Respondenten beskriver vidare att det försvårar för

förändringskonsulten att kvalitetssäkra att medarbetaren har tagit del av informationen och landat i det på rätt sätt.

Nu så träffar du bara kanske Kalle vid möten. Annars jobbar ni i varsin silo och den silon kommer ju vara en informationssilo och då ska du, tränga dig in i den silon och liksom skapa någon typ utav reflektions resa hos kalle plus att det är väldigt svårt att tränga dig in i den och då får du använda lite andra medel, vilket du har svårt att själv kvalitetssäkra om Kalle har tagit del av. Men hur kvalitetssäkrar du att Kalle tar del utav det och att det har landat på rätt sätt. Det är mycket svårare nu. (R3)

Att medarbetaren tar del av information och att informationen ska landa på rätt sätt ger uttryck för ett tillvägagångssätt som går ut på att påverka omgivningens uppfattning av en händelse som enligt Gioia och Chittipeddi (1991) benämns som meningsgivande. Respondenten beskriver att problematiken uppstår i att säkerställa att meningsgivandeprocessen lyckats och att respondenten har skapat sin förståelse när medarbetarna befinner sig i olika informationssilos.

När förändringskonsulter arbetar på distans har kvalitetssäkring varit en viktig faktor för att säkerställa att organisationens medarbetare har förstått varför organisationsförändringen är nödvändig. Det har därav krävts att förändringskonsulten tillhandahåller nya metoder för att skapa meningsgivande processer hos de anställda. Förändringskonsulten blir därav ansvarig för att de anställda tolkar informationen rätt och förändringskonsulten tar därav ansvar för de anställdas inlärningsprocess. Respondenternas tillvägagångssätt liknar tillvägagångssättet i rollen som Jang och Lee (1998) definierar som rådgivare. Jang och Lee (1998) redogör för att rollen som rådgivare innebär att tillhandahålla information genom formella metoder. På distans har det inneburit att förändringskonsulten tillhandahåller digitala möten för att skapa förståelse till förändringen hos organisationsmedarbetarna. Det motsvaras även av att förändringskonsulten på digitala möten när förändringskonsulten inte kan utläsa ansiktsuttryck tvingas ställa många frågor till organisationsmedarbetarna för att försäkra sig om att deras förståelse och delaktighet.

Att kvalitetssäkra arbetet har försvårat förändringskonsultens meningsgivande process. Förändringskonsulten kan nå ut till fler medarbetare men har svårare att försäkra sig om att medarbetarna har förstått. Förändringskonsulterna känner ett större behov att nyttja sitt relationsskapande till respektive medarbetare vilket hotar förändringskonsultens roll att vara en extern part. Att säkerställa att den meningsgivande processen fungerar resulterar i nästkommande tema, att förhindra felaktiga tolkningar.