Att skapa en förståelse för organisationens utmaningar

Viljan att ta en mer aktiv roll som utförare för att leverera ett värde indikerar att förändringskonsulten blir mer involverad i organisationen. Genom förändringskonsultens upplevelse att vilja ta på sig en mer utförande roll, vilket innefattar att ta ansvar för implementeringen av organisationsförändringen och på så sätt utföra fler arbetsuppgifter som annars skulle utförts av organisationens chefer och medarbetare riskerar förändringskonsulten bli mer involverad i organisationen.

Vikten av att inte bli för inblandad i organisationen eller i medarbetarna för att kunna utföra sina arbetsuppgifter som konsult betonas av respondent sex.

Och det innebär också att du inte blir för inblandad i organisationen och personer så att du blir en del av dem utan du är konsult och är där för att göra ett jobb till skillnad mot när man är interimschef kanske. Då ingår du ju lite mer i organisationen och behöver skapa dig liksom lite mer sådana kontaktytor skulle jag säga på ett annat sätt. (R6)

I rollen som extern aktör kan förändringskonsulten enligt tidigare forskning identifiera problem som förbises av organisationsmedlemmarna (Hoppmann, Sakhel & Richert, 2018). Att förändringskonsulten därav upplevs bli mer integrerad i organisationen och med dess medarbetare på distans innebär att förändringskonsultens roll som extern part hotas. Respondent sex förklarar att bli för involverad i organisationen eller i medarbetarna kan påverka det arbete som förändringskonsultens är anlitad för att utföra. Att bli för inblandad i organisationen och personer kan påverka förändringskonsultens roll styrks av Hagenmeyer (2007) som förklarar att rollen som extern aktör hotas. Det medför risken att inte kunna bidra med de styrkor som den externa konsulten besitter. Likt Appelbaum och Steeds (2005) förklaring ska externa konsulter bidra med objektivitet, nya perspektiv och ny kunskap (Birkinshaw, Hamel & Mol 2008). Det är förmågor som hotas av att förändringskonsulten upplever att sin roll bli mer av en utförare på distans för att visa upp sin prestation när kontrollen över projekten upplevs avta.

Sammanfattningsvis har det framkommit att rollen som förändringskonsulten antar skiljer sig åt beroende på organisation och organisationskultur. Förändringskonsulterna upplever att det krävs tydliga förväntningar från klientorganisationen på vad förändringskonsulten ska bidra med. Förväntningarna från klientorganisationen styr vilken roll förändringskonsulten antar. Förändringskonsulterna betraktar sin roll som en coachande roll som leder genom cheferna och bistår cheferna i förändringsarbetet. På distans tenderar förändringskonsulten anta en mer utförande roll för att kunna påvisa sitt värde och leverans när kontrollen över förändringen minskar. Näst följande tema fokuserar på hur förändringskonsulten skapar sig en förståelse för organisationens utmaningar.

5.2 Att skapa en förståelse för organisationens utmaningar

Förändringskonsulters uppdrag att bedriva en förändring i klientorganisationerna inleds av förändringskonsultens meningsskapande process när förändringskonsulter skapar sig en

förståelse för organisationen. Att skapa en förståelse för organisationen utmanas av att varken förändringskonsulten eller organisationens medarbetare befinner sig på klientorganisationens arbetsplats.

Respondent fyra betonar vikten av att förändringskonsulter befinner sig i den miljön förändringen ska äga rum, i syfte att skapa sig en förståelse för organisationen. Respondent fyra förklarar vidare att det handlar om att läsa sig in på hur en process fungerar genom att exempelvis befinna sig på arbetsplatsen med personerna som ska förändra och därigenom skapa sig en förståelse för deras arbetssätt och en förankring.

Man pratar väl kanske mycket om att vara i den miljön som du ska förändra. Och det är någonting jag tror är jätteviktigt. Alltså försök läsa in dig på hur en process ser ut vare sig det liksom är att gå ut och vara med de personerna som ska förändra och få en förståelse för hur de arbetar. Och där skapa en förankring. (R4)

Respondenten ger uttryck för Weicks (1995) egenskap om att miljön är en betydelsefull komponent i människors meningsskapande process. Förändringskonsulter gick tidigare ut i organisationen för att medvetet bedriva en aktivitet i närhet av processer och medarbetare för att skapa sig en förståelse för situationen och förstå betydelsen av denna. Att förändringskonsulter skapar sig en förståelse för organisationen och dess utmaningar genom av att befinna sig på klientorganisationens arbetsplats och läsa in sig på processer och medarbetarnas arbetssätt, går i linje med miljöns påverkan på meningsskapande enligt Weick (1995).

Respondent två beskriver att förundersökningar och att lyssna, är faktorer som har blivit viktigare att beakta på distans i jämförelse med tidigare när förändringskonsulter befann sig på klientorganisationens arbetsplats. Förundersökningar och att lyssna används för att skapa sig en förståelse för en organisation. Respondenten understryker att många uppdrag liknar varandra men att det är människorna som skiljer sig åt.

Det krävs ju mycket förundersökningar nu för att förstå vad verksamheten gör på ytan. Och sen att man lyssnar. Många av alla uppdrag är väldigt lika men det är ju människorna som gör skillnaden. (R2)

Förtydligandet att det är människorna som skiljer uppdragen åt går i linje med Weicks (1995) teori om egenskaperna i en meningsskapande process. Orsaken till att människorna skiljer sig åt beror på att händelser i det förflutna påverkar människors uppfattning och tolkning av både situationer och händelser. Förändringskonsulter behöver därför nyttja sin retrospektiv, identitet och identifikation för att förstå människors uppfattning och tolkning av situationer och händelser. En förståelse för hur genomdrivandet av förändringen bör genomföras med hänsyn till medarbetarna i organisationen och dess olikheter i meningsskapande processen. Olikheter i meningsskapande processen beror på människors olika uppfattning och tolkning av situationer och händelser samt hur meningsfulla händelser i medarbetarnas förflutna påverkar uppfattningen om framtida händelser. Christianson och Barton (2021) utvecklar identitetsfrågan med utgångspunkt i Weicks (1995) förklaring att meningsskapande är baserat på identitetsfrågor som framhävs under en förändringsprocess. Eftersom skillnaderna i uppdragen främst beror på medarbetarna måste förändringskonsulten ta hänsyn till medarbetarna och hitta nya sätt att mötas när varken förändringskonsulter eller organisationens medarbetare befinner sig på klientorganisationens arbetsplats. Förändringskonsulten måste även enligt Christianson och Barton (2021) vara medveten om att individens sinnesinställning

kan vara motiverad av andra individuella mål än de organisatoriska målen. Det indikerar att förändringskonsulter behöver anstränga sig ytterligare genom att enligt Christianson och Barton (2021) inte nöja sig med att förstå hur människor menar utan även varför. Det blir därför betydelsefullt för förändringskonsulter att lyssna på medarbetarna för att förstå organisationen särskilt när arbetet sker på distans och det inte längre går att observera medarbetarnas beteende. En respondent uppger att samtal med medarbetarna och observationer är ett framgångsrikt tillvägagångssätt för att skapa en förståelse för en organisation och dess utmaningar. Respondent ett förklarar att det inte räcker med att ställa frågor utan för att förstå en organisation och vad som fungerar är det betydelsefullt att observera organisationen i olika sammanhang: “Om vi ska ta och fundera på vad som fungerar ställer vi inte bara en fråga utan vi måste observera och de är något som man samlar på sig i massa olika sammanhang.” (R1) Respondenten utvecklar sitt resonemang med att sämre input leder till att det blir svårare att på distans få den generella bilden av organisationen: “Jag märker att vi inte får allmänt bra input längre. De blir svårare för oss att få den generella bilden.” (R1)

Tidigare, när förändringskonsulter och klientorganisationer arbetade på arbetsplatsen har förändringskonsulterna upplevt att en viktig del i sitt arbete är att observera medarbetarna i olika sammanhang för att skapa sig en förståelse för organisationen. Det ger uttryck för det Balogun och Johnson (2005) beskriver som icke verbalt meningsskapande. Förändringskonsulten kan med hjälp av att observera medarbetarna i olika sammanhang förbättra sin förståelse av organisationen genom att komplettera sina verbala aktiviteter och med icke verbala aktiviteter. När förändringskonsulten och organisationens medarbetare arbetade på klientorganisationens arbetsplats kunde förändringskonsulten dra nytta i sitt meningsskapande av att se hur medarbetarna arbetar och deras sociala interaktioner. På distans blir det svårare för förändringskonsulter att observera organisationens medarbetare och de aktiviteter som bedrivs i organisationen. Förståelsen för organisationen på distans baseras istället till stor del på förändringskonsultens verbala aktiviteter i form av samtal och möten med organisationens medarbetare. Resultatet av att arbeta på distans blir att förändringskonsulten till större del måste förlita sin förståelse för organisationen på meningsskapandet som sker verbalt samtidigt som tillfällen för verbalt meningsskapande minskar. Det uppstår en problematik när förändringskonsulten måste förlita sig på enbart verbalt meningsskapande med anledning av Parrys (2003) kritik mot meningsskapande, att individer inte verbaliserar allt de tänker. Förändringskonsulten riskerar således gå miste om värdefull information som medarbetarna inte verbaliserar när förändringskonsulten inte kan delta i icke verbalt meningsskapande på distans. Avsaknad av den informationen kan leda till att förståelsen för organisationen försämras och att förändringsinsatser och beslut tas på felaktigt underlag. Det respondenten upplever är att den naturliga vägen till närhet genom observationer inte längre existerar. När förändringskonsulterna inte längre åker till klienten för att automatiskt inhämta input från organisationskulturen eller genom medarbetarnas sätt att existera i organisationen. Respondenten har under intervjun förklarat att förståelsen för organisationen skapas genom samtal och observationer. När metoderna för insamling av information för att skapa denna förståelse begränsas på distans i form av ogenomförbara observationer och färre verbala interaktioner, försvåras förändringskonsultens förmåga att skapa sig en förståelse för organisationen. Respondenten beskriver att den generella bilden blir svårare att få på distans till följd av att informationen respondenten får är sämre än tidigare när förändringskonsulten och organisationens medarbetare arbetade på klientorganisationens arbetsplats. Respondentens beskrivning ger uttryck för att förändringskonsultens meningsskapande för att förstå

organisationen försvåras av att både miljön och sociala interaktioner, inom Weicks (1995) meningsskapande påverkas av att arbeta på distans. Det överensstämmer även med tidigare forskning gällande förändringskonsultens bidrag till organisationer som konstaterat att det krävs en miljö där individer och grupper kan interagera (von Briel, Schneider & Lowry, 2019) Respondent sju beskriver att det vid arbete på distans har blivit svårt att ta på organisationskulturen: “Det är en sak som har förändrats mycket och det är väl företagskulturen, liksom att den blivit väldigt svår att ta på.” (R7) Respondent tre bygger vidare på respondent sjus resonemang och tydliggör att genom att arbeta på distans får förändringskonsulten inte längre träffa organisationen utan förändringskonsulten träffar individen: “Nej, du träffar inte företag längre, du träffar individen”. (R3)

Medarbetarna i organisationen kan inte förklara klientens organisationskultur utan det är något som förändringskonsulterna måste uppleva på klientorganisationens arbetsplats. Det uppstår därmed en problematik att mäta organisationskulturen, vilket är en märkbar skillnad från hur det var tidigare när förändringskonsulterna kunde befinna sig på klientorganisationens arbetsplats. Respondenternas formuleringar är uttryck för Von Briel, Schneider och Lowrys (2019) resonemang att en förståelse för en organisation till största delen baseras på individers och gruppers sociala interaktioner i organisationen. När de sociala interaktionerna avtar till följd av distansarbete blir det svårare för förändringskonsulten att ta del av kunskapen som finns inom organisationen. De sociala interaktionerna i organisationen har i tidigare forskning förklarats vara en del av organisationskulturen (von Briel, Schneider & Lowry, 2019). Sherman och Roberto (2020) påtalar betydelsen av att analysera organisationskulturen på arbetsplatsen för att nå ett effektivt meningsskapande. Att på distans nå ett effektivt meningsskapande utmanas av svårigheten som respondenten poängterar, nämligen att identifiera organisationskulturen. Genom samtal med medarbetarna på distans finns det förutsättningar för förändringskonsulter att skapa sig en förståelse för främst medarbetaren dvs individen och inte organisationen som helhet.

I ett uppdrag består förändringskonsultens roll bland annat av att skapa en förståelse för organisationen. Till skillnad från när förändringskonsulten och klientorganisationen befann sig på arbetsplatsen måste förändringskonsulten vid distansarbete skapa sig en förståelse för organisationen huvudsakligen baserat på information från interaktioner med medarbetare. Utifrån de identifierade meningsskapande processerna exempelvis samtal och observationer har förändringskonsulten på distans samlat in information genom förundersökningar framför allt i form av verbala meningsskapande aktiviteter med medarbetare. När förändringskonsulten inte kan observera processer och interaktioner på arbetsplatsen blir det viktigare att samla in flera olika perspektiv från organisationens olika medarbetare för att skapa sig en bild av organisationen och göra sin tolkning av organisationen. Det liknar de tillvägagångssätt Jang och Lee (1998) beskriver att rollen som forskare har. Forskaren samlar in, analyserar och tolkar objektiva data (Jang & Lee, 1998). Förändringskonsulten behöver därav på distans aktivt styra sin datainsamling mot möten och samtal med medarbetarna. Det utesluter dock inte att det är tillvägagångssätt som används av förändringskonsulter även vid arbete på klientorganisationens arbetsplats. Då har förändringskonsulten dock även haft möjlighet att inkludera observationer i sin datainsamling. Den data som förändringskonsulten samlar in från organisationens medarbetare är visserligen inte objektiv. Dock är förändringskonsultens syfte med att tala och inhämta information från olika medarbetare att minska subjektivitet och skapa en sån korrekt bild av organisationen som möjligt. Skapandet av en bild av organisationen motsvarar en

tolkning av den information som samlats in. Enligt respondenterna baseras informationen som samlats in huvudsakligen på samtal med organisationens medarbetare.

När förändringskonsulten på distans skapar sig en förståelse för organisationens utmaningar består tillvägagångssättet främst av samtal med organisationens medarbetare. Tidigare när förändringskonsulten och organisationens medarbetare arbetade på klientorganisationens arbetsplats kunde förändringskonsulten även genomföra observationer som en del i sin meningsskapande process. Förändringskonsulten har därav bytt insamlingsmetod för att förstå organisationen. Problematiken blir att förändringskonsulten inte kan få hela bilden av organisationen utan når enbart individer var och en för sig, frikopplade från varandra och det sammanhang som förändringskonsulten är van att träffa på. Det blir därav en ny verklighet för förändringskonsulterna och en ny bild av arbetsplatsen som förändringskonsulten inte känner igen och som förändringskonsulterna tycker är svår att få grepp om och förstå. För att underlätta för organisationsförändringen krävs det att förändringskonsulten skapar relationer till organisationens medarbetare. Det leder till nästa identifierade tema som fokuserar på hur förändringskonsultens relationsskapande har utmanats av att arbeta på distans.