Att ställa om till distansarbete har inneburit att förändringskonsulten har anpassat sitt tillvägagångsätt för att skapa förståelse för klientorganisationen samt för att påverka förståelsen hos klientorganisationens medarbetare. Studiens resultat utvidgar perspektivet från tidigare forskning för hur förändringskonsultens roll förändras. Tidigare forskning har förklarat att förändringskonsultens roll påverkas av klientens organisationsmiljö, situation och konsultens närvaro hos klientorganisationen (Caldwell, 2003; Mol & Birikinshaw, 2014). Samtidigt uppges förändringskonsulten kunna inneha olika roller parallellt hos olika klienter (Champion, Kiel & McLendon, 1990; Jang & Lee, 1998). Resultatet visar att förändringskonsultens roll med utgångspunkt i Jang och Lees (1998) rollteori varierar mellan tre roller beroende på var i förändringsprocessen förändringskonsulten befinner sig. En begränsning i studien är att den grundar sig på enbart en rollteori vilket innebär att andra rollteorier sannolikt ger andra utfall än resultatet i den här studien. Det innebär att rollerna som förekommer i Jang och Lees (1998) rollteori inte nödvändigtvis återfinns i en annan rollteori. Dock grundar sig Jang och Lees (1998) fem roller på tidigare forskning inom rollteori. Utgångspunkten för de identifierade rollerna i studien utgår från förändringskonsultens upplevelse av sin roll som därefter har applicerats på en roll med liknande förmågor och egenskaper från Jang och Lees (1998) rollteori. Det resulterar i att uppsatsen enbart fångar förändringskonsultens subjektiva bild av sin egen roll. Uppsatsen kan således inte uttala sig om hur klientorganisationen upplever förändringskonsultens roll. I nedanstående diskussion lyfts det tidigare presenterade resultatet som framkommit av respondenternas upplevelser i relation och vad det finns för likheter och skillnader i relation till vad den tidigare forskningen har presenterat.
I likhet med tidigare forskning har studien visat att distansarbete har påverkat förändringskonsultens tidigare tillvägagångsätt att granska organisatoriska rutiner. Tidigare forskning har visat på att det krävs ett helhetsperspektiv på hela organisationen istället för att enbart fokusera på enstaka områden för att bedriva förändringsarbete. Resultatet av studien har visat att det vid arbete på distans är svårare att få ett helhetsperspektiv av klientorganisationen. När förändringskonsulten och klientorganisationens medarbetare arbetar på distans behöver förändringskonsulten anpassa sitt tillvägagångssätt och bedöma om förändringskonsulten fått en helhetsbild av organisationens baserat på medarbetarnas utsagor. I likhet med tidigare författare som studerat organisationsförändringar visar studien att medarbetarna är en betydelsefull komponent för att organisationsförändringar ska lyckas och om inte annat ännu mer betydelsefulla på distans.
I tidigare forskning presenterade Charalampous et al. (2019) att projekt som sker via distansarbete ofta utmanas av en fysisk separation, någon som även respondenterna upplever. Det finns således en samstämmighet mellan den tidigare forskningen och upplevelsen hos studiens respondenter. Genom avsaknad av fysisk interaktion förklarar den tidigare forskningen att medarbetare inte längre kan dela oro och glädje, någon som lätt uppstår vid en organisationsförändring. Dock går det inte att utesluta att medarbetare hittar nya sätt att interagera på, och dela känslor med varandra. Däremot kan det möjligvist vara lättare för en förändringskonsult att förstå medarbetarens känslor inför en organisationsförändring genom ledtrådar som Weick (1995) förklarar, vilka framkommer tydligare på arbetsplatsen. Resultatet överensstämmer vidare med tidigare forskning som understryker betydelsen av en miljö där individer och grupper kan interagera (von Briel, Schneider och Lowry, 2019). Oakland och Tanners (2007) förklaring att det vid en organisationsförändring finns ett behov att identifiera
och definiera behovet bakom förändring gäller även i denna studie. Dock har det blivit svårare för förändringskonsulten att identifiera och definiera behovet när förändringskonsulten och klientorganisationen inte befinner sig på arbetsplatsen. Respondenterna har även betonat i likhet med Pollack och Pollack (2015) att mycket handlar om att interagera med organisationens medarbetare. Trots samstämmigheten upplever respondenterna en problematik gällande att interagera med medarbetarna spontant då det inte ter sig lika naturligt på distans som tidigare på arbetsplatsen vid exempelvis kaffeautomaten, korridoren och fikarummen.
Med sju intervjuer måste vi naturligtvis vara försiktiga med att generalisera resultatet från studien men utsagorna från respondenterna redogör för deras upplevelser av verkligheten. Det går således inte att generalisera att alla förändringskonsulter upplever liknande utmaningar och resultatet kan variera beroende på förändringskonsultens erfarenhet av distansarbete i tidigare uppdrag. Med tanke på att branschen som förändringskonsulten verkar inom är bred, kan förändringskonsulternas uppdrag skilja sig åt och se olika ut. Det innebär att det sannolikt kan skilja sig åt mellan förändringskonsulter beroende på vilka typ av projekt och förändringar de genomför. I studien görs ingen åtskillnad mellan olika typer av förändringskonsulter vilket innebär att variationen inom yrket inte beaktas. Även om att skapa en förståelse för organisationen som ska förändras och påverka medarbetarna i förändringens riktning är gemensamt för olika förändringsuppdrag är det rimligt att anta att resultatet skulle kunna skilja sig åt beroende på typ av förändringskonsulter som studeras. Studiens resultat är baserat på intervjuer med förändringskonsulter som nyligen antagit rollen att arbeta på distans vilket kan innebära att utmaningarna kan variera samt skilja sig åt om studien genomförs på nytt med en annan tidsram och/eller större antal respondenter. Att förändringskonsulterna i studien inte tidigare har arbetat på distans resulterar i att förändringskonsulten har haft svårt att utnyttja tidigare erfarenheter. Dock förklarar Weick (1995) att meningsskapande är pågående process, med den pågående egenskapen kommer förändringskonsulten kunna dra nytta av erfarenheten från arbetet på distans framgent som påverkar förändringskonsultens meningsskapande.
Studiens resultat visar att förändringskonsulterna framhåller avsaknaden av informella samtal och observationer som betydelsefulla källor till meningsskapande. Med tanke på att samtliga förändringskonsulter har en vana av och erfarenhet från att arbeta på klientorganisationens arbetsplats, har deras tidigare tillvägagångssätt präglats av att bland annat inhämta kunskap från informella samtal vid kaffeautomaten och observationer av medarbetarna. Distansarbetets effekt på förändringskonsultens roll skulle delvis kunna förklaras med att förändringskonsulten är van vid att inhämta informationen på klientorganisationens arbetsplats. Det vore därav intressant att undersöka om exempelvis effekten på rollen i form av avsaknaden av informella samtal och observationer som betydelsefulla källor till meningsskapande kvarstår även om distansarbetet utförs under en längre tid än denna studie. Om effekten skulle vara temporär till följd av omställningen och tidigare erfarenhet från klientorganisationens arbetsplats, och om digitala verktyg ersätter avsaknaden av informella samtal och observationer som betydelsefull källa till meningsskapande. Genom varaktigheten att arbeta på distans och anpassade resurser kan som Leonardi (2021) förklarar resultera i att de digitala fotavtrycken till följd av distansarbetet kommer utgöra organisatoriska grunder genom anpassade metoder
och policys. Genom att de digitala verktygen blir det nya naturliga sättet att interagera skulle det kunna innebära att distansarbetet har blivit det nya normala och där det digitala blir allt mer betydelsefullt. Till följd av den pågående digitaliseringen där allt fler medarbetare arbetar från andra platser än den traditionella arbetsplatsen kan studiens resultat betraktas som temporära i
takt med utvecklingen av digitala system som kan fånga även den mer informella delen av en organisation.
Ett alternativt perspektiv kan innebära att distansarbetet har underlättat för förändringskonsultens arbete på distans genom att få möjligheten att ta del av varje medarbetares ärliga åsikt och perspektiv, utan påverkan från en medarbetare med inflytande eller makt. Det finns en risk med att medarbetare blir påverkade av andras inställning till en organisationsförändring på arbetsplatsen. Vidare kan en fördel för förändringskonsulten vara att medarbetarna inte befinner sig på arbetsplatsen vilket kan generera att rykten och skvaller minimeras när medarbetarna inte längre träffar varandra vid kaffeautomaten eller i korridorerna. På arbetsplatsen har respondenterna upplevt att det är lättare att känna av stämningen från medarbetarna. Det kan dock inte uteslutas att medarbetare och nyckelpersoner påverkar medarbetare även vid arbete på distans fast genom andra kanaler än tidigare. Kanaler som förändringskonsulten inte har tillgång till.
I den tidigare forskningen förklarar Ale Ebrahim, Ahmed & Taha (2009) att distansarbetet har inneburit färre möjligheter för informella samtal. Dock går det inte att utesluta att medarbetarna fortfarande interagerar med varandra genom alternativa digitala verktyg. Genomgående i studien betonas betydelsen av den fysiska arbetsplatsen och betydelsen av att förändringskonsulten befinner sig på klientorganisationens arbetsplats, för att genom observationer och interaktioner skapa sig en förståelse för organisationen och påverka medarbetarnas förståelse av förändringen. Det utgår således från antagandet att alla arbetsplatser ser likadana ut och motsvaras av den traditionella fysiska arbetsplatsen. Ett antagande som kan ifrågasättas med tanke på att digitaliseringen till följd av utvecklingen av kommunikationsverktyg möjliggjort arbete från valfri plats även innan distansarbetet till följd av coronapandemin.
Även om det finns begränsningar med vad vi kan dra för slutsatser för uppsatsen med tanke på
studiens begränsade urval består studiens praktiska bidrag
av att skapa en förståelse för hur förändringskonsulter upplever att sin roll har påverkats till följd av klientorganisationers omställning till distansarbete. Förståelsen för hur rollen varierar beroende på var i processen förändringskonsulten befinner sig kan användas av förändringskonsulter och
klientorganisationer för hur förändringskonsulter ska arbeta på distans. Studiens teoretiska bidrag innefattar studiens operationalisering där det tydliggörs vilka frågor som bör ställas för att undersöka förändringskonsultens meningsskapande, meningsgivande och roll. Dessutom har studien bidragit med att föra samman Jang och Lees (1998) rollteori med meningsgivande och Weicks (1995) meningsskapande vilket förtydligar hur dessa kan kombineras i syfte att förstå hur meningsskapande och meningsgivande återfinns i rollteorin. Studiens resultat behöver inte enbart appliceras på distansarbetet till följd av coronapandemin. I takt med digitaliseringen av verksamheter som medför att medarbetare arbetar från andra platser än den traditionella arbetsplatsen, ställs förändringskonsulten inför liknande utmaningar. Utmaningen består av att förstå en organisation och dess mer informella delar oavsett om orsaken till avsaknaden av den traditionella arbetsplatsen är till följd av coronapandemin eller till följd av organisationer som har digitaliserats.
Till följd av studiens begränsning att inte kunna uttala sig om hur klientorganisationen upplever förändringskonsultens roll, kan framtida studier undersöka hur klientorganisationen upplever att förändringskonsultens roll har påverkats av att klientorganisationen arbetar på distans. Det
möjliggör även en jämförelse mellan klienten och förändringskonsultens upplevelse av rollen. Genom att utföra en liknande studie som denna fast med ett större urval finns det möjligheter att kunna dra en mer generaliserbar slutsats. Studien kommer fram till att förändringskonsulten vid arbete på distans behöver grunda sin förståelse och således sina beslut på medarbetarnas utsagor när observationer av organisationen uteblir. Framtida forskning kan således studera hur förändringskonsultens beslutsfattandet har påverkats av att behöva förlita sig på medarbetarnas ord framför förändringskonsultens observation av verkligheten. Framtida studier skulle även kunna genomföra den här studien igen om två år om förändringskonsulterna fortfarande arbetar på distans för att undersöka om effekterna i denna studie varit tillfälliga eller bestående.