Att komma närmre på distans –

– Förändringkonsultens nya roll

Masteruppsats, 30 högskolepoäng Masterprogrammet Management, Kommunikation och IT

Institutionen för Informatik och Media Uppsala universitet

Vårterminen 2021

Inlämningsdatum: 2021-05-31

Alfrida Sjöberg – Företagsekonomi

Gabriella Söderström - Företagsekonomi

Sammanfattning:

När arbetet ställdes om till distans till följd av Coronapandemin skapades nya förutsättningar för många branscher. För förändringskonsulter har det inneburit att tillgodose klientorganisationens behov när klienten inte längre befinner sig på arbetsplatsen.

Förändringskonsulter behöver därav agera i sin roll på distans vilket innebär nya tillvägagångsätt för förändringskonsulten att skapa och påverka förståelse för klientorganisationens medarbetare. Studiens syfte att undersöka förändringskonsultens upplevelse av att klientorganisationer arbetar på distans med fokus på förändringskonsultens roll. Frågeställningen som ska besvaras är hur förändringskonsulten upplever att dennes roll har påverkats av klientorganisationers omställning till distansarbete? Uppsatsen utgår från Weicks teori om meningsskapande, Gioia och Chittipeddis meningsgivande samt Jang och Lees rollteori om förändringskonsulten. Teorierna har legat till grund för studiens operationalisering som grundar sig i att förstå hur förändringskonsultens upplever sin roll har påverkats utifrån meningsskapande och meningsgivande aktiviteter. Uppsatsen har sin utgångpunkt i hur distansen har påverkade meningsskapandet och meningsgivande processerna för förändringskonsulten genom sju stycken intervjuer. Resultatet har visat att förändringskonsulternas roll har påverkats av att klientorganisationen inte längre befinner sig på arbetsplatsen baserat på var i förändringsprocessen förändringskonsulten befinner sig.

Förändringskonsulten behöver ställa mer explicita frågor till varje individ. Det innebär en upplevelse att förändringskonsulten kommer närmre individerna på distans då förändringskonsulterna skapar nya relationer till varje individ snarare än organisationen.

Nyckelord: Förändringskonsultens roll, Att arbeta på distans, Meningsskapande, Meningsgivande, Rollteori, Förändringskonsult, distansarbete

Abstract:

When the work was switched to remote as a result of the Corona pandemic, new conditions were created for many industries. For external management consultant it means meeting the needs of a client organization when the client works remotely. The management consultant therefore needs to behave in a new role at distance, which means new ways for the change consultant to create and influence the client's understanding for organizational change. To find out how management consultants has been affected, the purpose of this study is to investigate the experience of management consultant when client organizations switch to work remotely with a focus on the management consultant's role. By this purpose we use the research question;

How does the management consultant experience his/her role has been affected when the client organizations’ transition to work remotely? This essay is based on Weick's theory of sensemaking, Gioia and Chittipeddi’s sensegiving and Jang and Lee's role theory about the management consultant. The management consultant's experience has been analyzed based on the previous named theories. The theory has been a basis for the study's operationalization, which is based on understanding how the change consultant experience the role based on making and giving- activities. The essay is based on how the distance has affected the sensemaking and sensegiving processes for the change consultant through seven interviews.

The results have shown that the role of management consultants has been affected by the fact that the client organization is no longer in the workplace and that the role is dependent on where in the change process the management consultant is. It means that the management consultant needs to ask more explicit questions for each employee to understand the organization. It means an experience that the management consultant gets closer to the employees at a distance as the management consultants create new relationships with each employee, rather than the organization.

Key words: The role of the management consultant, Work Remotely, Sensemaking, Sensegiving, Role theory, Management consult

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till respondenterna som deltagit i studien och gjort den möjlig genom att ta sig tid att dela med sig av kunskap och erfarenhet. Vi vill även tacka våra handledare Mats och Gunilla som varit ett stöd för oss under arbetets gång, kommit med goda råd och väglett oss genom hela skrivprocessen. Likaså vill vi tacka våra familjer som stöttat oss under arbetets gång. Efter sex års studietid tillsammans vill vi avslutningsvis tacka varandra för ett lärorikt uppsatsskrivande och en lärorik studietid med uppmuntran och stöttning.

______________________ __________________________

Alfrida Sjöberg Gabriella Söderström

Innehållsförteckning

1. Inledning... 1

1. 2 Syfte och Frågeställning ... 3

2. Litteraturgenomgång ... 4

2.1 Att genomföra en organisationsförändring ... 4

2.2 Externa förändringskonsultens bidrag till organisationer ... 5

2.3 Distansarbetets för- och nackdelar ... 6

3. Teori ... 8

3.1 Roller ... 8

3.1.1 Den mångsidiga rollen som förändringskonsult... 8

3.2 Meningsskapande ... 10

3.2.1 Organisatoriskt meningsskapande ... 11

3.2.2 Meningsskapande i förändring ... 12

3.3 Meningsgivande ... 13

3.4 Roller inom meningsskapande och meningsgivande processer ... 14

3.5 Sammanfattning av teorin ... 15

4. Metod ... 17

4.1 Kvalitativ studie ... 17

4.1.1 Tillvägagångssätt för litteraturgenomgång... 18

4.1.2 Tillvägagångssätt för teori ... 18

4.2 Semistrukturerade intervjuer ... 19

4.2.1 Urval ... 19

4.2.2 Förundersökning... 20

4.2.3 Intervjuguide och operationalisering ... 21

4.2.4 Genomförande av semistrukturerade intervjuer ... 23

4.3 Bearbetning av empiriskt material ... 23

4.4 Etik ... 25

4.5 Metoddiskussion... 25

4.5.1 Validitet ... 26

5. Resultat och Analys ... 27

5.1 Att agera som förändringskonsult ... 27

5.2 Att skapa en förståelse för organisationens utmaningar... 30

5.3 Barriärer i relationsskapandet... 34

5.4 Identifiering av nyckelpersoner ... 37

5.5 Att kvalitetssäkra arbetet ... 39

5.6 Förhindra felaktiga tolkningar ... 42

5.7 Sammanfattning av resultat ... 44

6. Diskussion ... 47

7. Slutsats ... 51

Källförteckning... 53

Bilaga 1 - Missivbrev ... 59

Figurförteckning

Figur 1. Modell av meningsskapande och meningsgivande processer (Gioia & Chittipeddi, 1991)

Figur 2. Identifierade teman i teoriavsnittet

Figur 3. Identifierade teman från empiriskt underlag Tabellförteckning

Tabell 1. Definition av roller (Jang & Lee, 1998) Tabell 2. Presentation av respondenter

Tabell 3. Operationalisering

Tabell 4. Exempel på hur vi tog fram teman utifrån intervjuerna Tabell 5. Identifierade teman kopplat till roll

1. Inledning

Sedan december år 2019 har infektionssjukdomen Covid-19 spridit sig globalt (Király, Potenza, Stein, King, Hodgins, Saunders & Demetrovics, 2020). För att dämpa effekterna av sjukdomen har Folkhälsomyndigheten (2020) tagit fram riktlinjer och rekommendationer som innebär att organisationer ska vidta åtgärder för att anställda ska få förutsättningar att arbeta hemifrån. PTS (2021) uppger att till följd av att ett stort antal arbetstagare i Sverige har arbetsuppgifter som inte är platsbundna utan går att utföra digitalt har distansarbetet haft potential även före utbrottet av covid-19 (PTS, 2021). För att möjliggöra distansarbete har arbetsgivare behövt göra teknikinvesteringar för att digitalisera sina tidigare arbetsprocesser (PTS, 2021).

Digitaliseringen uppges vara en banbrytande förändring i nutidens arbetsliv (Jareteg, 2021).

Förutsättningarna för att arbeta på distans har förändrats väsentligt till följd av utvecklingen av digitaliseringen och mobiliteten under de senaste 20 åren (PTS, 2021). Ny informationsteknik som gör det möjligt att kommunicera när som helst resulterar i att arbete kan utföras utanför arbetsplatsens lokaler (Harteis, 2017). Ny teknik och digitaliseringen har därav bidragit till att organisationer har kunnat ställa om till distansarbete. Användningen av digital teknik kommer sannolikt att i framtiden genomsyra dagens arbetssätt och organisationerna (Iveroth &

Hallencreutz, 2021). Distansarbete förväntas bli en attraktiv förmån för arbetssökande efter pandemin (Gelin, 2020). Leonardi (2021) förklarar att det beror på den omfattning som krävts för organisationer att ställa om samt varaktigheten distansarbete har haft under pandemin. Det är troligt att de digitala fotavtrycken till följd av pandemin kommer att vara grunden för många organisatoriska metoder, policyer och ideologier i framtiden (Leonardi, 2021). Dock medför distansarbete organisatoriska utmaningar, förklarar Howard Grenville (2020), då fysiska interaktioner som bidrar till organisationens kultur inte sker lika naturligt på distans. I föreliggande studie används PTS (2021) definition av distansarbete som definieras enligt följande; det arbete som utförs i hemmet eller på en annan plats än den traditionella arbetsplatsen med hjälp av informationsteknik.

Att arbeta på distans innebär omställningar för flera yrkeskategorier som tidigare har krävt att medarbetare befinner sig på arbetsplatsen. Trots att flera branscher har ställt om till distansarbete har framför allt problem uppstått i branscher där mänskliga möten och kommunikation är en viktig del av verksamhetens affärsprocesser (Bederoff, 2020). Exempel på en yrkesgrupp för vilka mänskliga möten och kommunikation är en del av vardagen är förändringskonsulter. Rollen som förändringskonsult, har i modern tid förknippats med genomdrivandet av förändringsprojekt i organisationer (Graetz & Smith, 2010). I föreliggande studie kommer rollen som förändringskonsult definieras som en extern aktör som bedriver förändringsuppdrag hos klientorganisationer vars huvudsakliga arbete vid förändringsuppdrag bedrivs hos klientorganisationen. Förändringskonsulten måste ha en förståelse för organisationen innan denne förändrar organisationen. Skräddarsydda lösningar som tar hänsyn till organisationen, dess omgivning och utmaningar är eftertraktade av klientorganisationer (Appelbaum & Steed, 2005). Detta förutsätter således att förändringskonsulten har en god förståelse för organisationen. Enligt Caldwell (2003) består förändringskonsultens roll av att förstå en verksamhet genom att lyssna och ge feedback till den omgivning konsulten befinner sig i, vilket vanligtvis sker via möten och interaktioner på arbetsplatsen. Dessa möten och interaktioner bidrar till att förändringskonsulten skapar sig en förståelse för klientorganisationens utmaningar och möjligheter. Det handlar inte enbart om att förstå organisationens utmaningar utan även om att skapa sig en förståelse för medarbetarna inom organisationen och deras sätt att arbeta. Det skapar förutsättningar för att förstå hur en

förändring kan genomföras (Graetz & Smith, 2010). Att förstå hur en förändring ska genomföras skapar förutsättningar för förändringskonsulten att kunna skapa mening med förändringen till medarbetare (Steigenberger, 2015).

Von Briel, Schneider och Lowry (2019) tydliggör att en förståelse för en organisation till stor del baseras på individens samt gruppers sociala interaktioner i en organisation. Howard- Grenville (2020) förklarar att all interaktion mellan medarbetare på arbetsplatsen ligger till grund för organisationen och genomsyrar dess kultur. Organisationen styrs på så sätt av medarbetarnas handlingar och interaktioner i organisationen. Interaktionerna i organisation, outtalade som uttalade aspekter, blir svårare att underhålla när organisationen har genomfört en omställning till distansarbete, vilket skapar en svårighet i att leda en förändring (Howard- Grenville, 2020). Von Briel, Schneider och Lowry (2019) beskriver att en organisation består av både explicit och tyst kunskap som bidrar till en gemensam förståelse. Den explicita kunskapen är uttalad kunskap som är lätt att överföra till andra då den existerar i form av dokument och databaser. Medan tyst kunskap är outtalad kunskap som återfinns i handling, rutiner och värderingar. Den tysta kunskapen återfinns till skillnad från den explicita kunskapen hos medlemmarna i organisationen (von Briel, Schneider & Lowry, 2019). Med anledning av att den explicita kunskapen återfinns i dokument och liknande är det framför allt den tysta kunskapen i handlingar, rutiner och värderingar som blir svårare att identifiera och få vetskap om på distans. Framförallt när en extern aktör, förändringskonsulter, ska skapa sig en förståelse för en organisation.

1.1 Problematisering

Det virtuella forumet skiljer sig åt från hur individer tidigare på en arbetsplats skapade sig en förståelse för världen genom att dela ett gemensamt sammanhang och förkroppsligande upplevelser som känslor och kroppsspråk. Det gemensamma sammanhanget kan vara ytor som fikarum, kaffeautomater och mötesrum som medarbetare och chefer har samlats intill för att utbyta idéer (Howard-Grenville, 2020). På distans är det inte lika naturligt att ha ett oförberett möte på grund av avsaknaden av mänsklig interaktion online, där deltagarna har utrymme att fylla i med sin åsikt som vid fysiska möten (Forsberg, 2020). För anställda som befinner sig i en miljö där samarbetet idag utförs via virtuella forum blir det svårt att identifiera engagemanget hos de anställda samtidigt som de blir svårare för de anställda att förmedla engagemanget när det inte blir lika naturligt att interagera (Castrillon, 2020). Det innebär att organisationen går miste om den naturliga kunskapsdelningen som tidigare fanns i ett kontorslandskap när arbetet sker på distans då medarbetarna inte längre träffar varandra fysiskt på kontoret (Larsson, 2020). Baserat på att en förändringskonsult enligt Caldwell (2003) ska vara involverad i handlingar som är baserade på öppna dialoger och interagera genom olika grupprojekt med organisationens medarbetare under en organisationsförändring uppstår det en problematik när kunskapsdelningen inte sker naturligt vid distansarbete.

Förändringskonsultens framträdande roll i organisationsförändringar och klientorganisationers önskan om skräddarsydda lösningar ställer krav på förändringskonsultens förståelse för klientorganisationen. Att ha en förståelse för klientorganisationen, var organisationen är idag och vilka processer som behövs förbättras är det första steget i att genomföra en förändringsinsats i en organisation (Al-Haddad & Kotnour, 2015). Förändringskonsultens förståelse utmanas därav av att klientorganisationens medarbetare inte befinner sig på arbetsplatsen. Vid arbete på distans saknas ett gemensamt sammanhang och med anledning av

att förståelsen för organisationen består av sociala interaktioner och tyst kunskap som är svåra att ta del av på distans, utmanas förändringskonsultens förståelse för organisationen. Med hjälp av förändringskonsultens perspektiv vill vi i denna studie undersöka problematiken att genomdriva en förändring när klientorganisationen inte befinner sig på arbetsplatsen och all interaktion, som ett resultat av digitaliseringen sker genom digitala verktyg.

Förändringskonsultens arbete består inledningsvis av att skapa sig en förståelse för organisationen. En förståelse för organisationen som består av dess explicita men även tysta kunskap som framkommer i interaktioner med medarbetarna och genom granskning av organisatoriska rutiner. Baserat på den problematik som beskrivits ovan kommer denna studie fördjupa sig i förändringskonsultens upplevelse av hur dennes roll har påverkats av att klientorganisationers medarbetare arbetar på distans. Studiens resultat visar att förändringskonsultens roll vid arbete distans varierar beroende på var i förändringsprocessen förändringskonsulten befinner sig.

1. 2 Syfte och Frågeställning

Analysen presenteras i form av en jämförande analys då respondentens upplevelse av hur rollen påverkats av klientorganisationers omställning till distans kontrasteras mot respondenternas upplevelse av det tidigare arbetssättet på klientorganisationens arbetsplats. Studiens syfte är att undersöka förändringskonsultens upplevelse av att klientorganisationers medarbetarearbetar på distans med fokus på förändringskonsultens roll. För att uppfylla studiens syfte ämnar vi i denna studie att besvara följande frågeställning.

Hur upplever förändringskonsulten att dennes roll har påverkats av klientorganisationers omställning till distansarbete?

2. Litteraturgenomgång

Följande litteraturgenomgång redogör för befintlig litteratur främst gällande rollen som förändringskonsult och arbete på distans. Inledningsvis presenteras hur tidigare forskare har studerat ämnesområdet “att genomföra en organisationsförändring”, denna presentation följs av tidigare forskning om externa förändringskonsultens bidrag till organisationer och därefter distansarbetets för- och nackdelar. Avslutningsvis ges en sammanfattning av litteraturgenomgångens samtliga ämnesområden.

2.1 Att genomföra en organisationsförändring

Förändrade ekonomiska förhållanden, arbetskraft och kunders förväntningar har medfört att organisationer upplever ett fortsatt behov av att genomgå förändringar trots att få organisationsförändringar lyckas (Hallencreutz & Turner, 2011). Externa händelser ställer krav på att den som leder förändringen måste ha ett helhetsperspektiv för att kunna identifiera organisationens utmaningar och möjligheter (Oakland & Tanner, 2007). Bridges (1986) förklarar att det finns en tydlig idé om att organisationer behöver förändras för att anpassas sig till den externa miljön, något som dock är mindre tydligt är hur medarbetarna hanterar förändringsprocessen. Det mest kritiska problemet vid organisationsförändring är att befattningshavare inte förstår den kraftfulla inverkan förändringar har hos medarbetarna (Bridges, 1986).

Förändringsledning har tidigare förknippats med organisatorisk förändring som innebär ett nytt tillstånd som inte kan likställas med det tidigare (Bridges, 1986). Oakland och Tanner (2007) förklarar att sätta riktning och inspirera till förändring i hela organisationen samt säkerställa att förändring genomförs är ledarskapets nyckelroll. Behovet som ligger till grund för förändringen ska både identifieras och definieras (Oakland & Tanner, 2007). Pollack och Pollack (2015) betonar vikten av att engagera organisationens många nivåer av medarbetare för att kunna genomföra en organisationsförändring. Balogun (2006) förklarar att en ledare som ska bedriva en organisationsförändring behöver få organisationsmedlemmarna att avvika från sina befintliga tankemönster. Det har möjliggjorts genom sociala aktiviteter, i form av informella alternativt mer formella möten (Balogun, 2006). Oakland och Tanner (2007) förklarar vidare att människorna i en organisation har en avsevärd roll i en framgångsrik förändring. Deras reaktion på en organisationsförändring varierar beroende på vad medarbetarna tidigare upplevt (Lewis, Laster & Kulkarni, 2013). Det förklarar med andra ord att människan bedömer situationer baserat på sin tidigare erfarenhet, i det här fallet, organisationsförändringar. Därav kan en organisationsförändring skapa känslor som osäkerhet eller säkerhet baserat på vad medarbetare tidigare varit med om. När en medarbetare upplever osäkerhet kan medarbetaren även influera övriga medarbetare i organisationen. Elving (2005) betonar vikten av hur implementeringen av organisationsförändringen hanteras. Genom osäkerhet vid organisationsförändringen kan en negativ uppfattning leda till ryktesspridning samt motstånd mot förändring bland övriga medarbetare i organisationen (Elving, 2005). För att genomföra en framgångsrik förändring är kunskapen hos förändringskonsulten viktig (Bakari, Hunjra &

Niazi, 2017) samt engagemanget hos de anställda (Fernandez & Rainey, 2006). Med tanke på medarbetarnas betydelse för en framgångsrik organisationsförändring är det därav viktigt att ledaren vid en organisationsförändring inkluderar och förstår medarbetarna i organisationen.

2.2 Externa förändringskonsultens bidrag till organisationer

I tidigare forskning konstateras att externa förändringskonsulter bidrar till organisationer med expertis och erfarenhet som organisationen själv inte besitter. Oakland och Tanner (2007) redogör för att externa konsulters deltagande vid organisationsförändringar har ansetts betydelsefulla av organisationer. Externa konsulter kan bidra med erfarenhet av förändringshantering samt branschexpertis och betraktas därmed vara en kritisk framgångsfaktor för organisationsförändringar (Oakland & Tanner, 2007). Vid initiering, hantering och införande av en förändring inom en organisation har förändringskonsulter en allt mer väsentlig roll (Caldwell, 2003). Oakland och Tanner (2007) visar i sin undersökning att externa konsulter användes i stort sett av alla företag som undersöktes och används i flera olika typer av roller. Förändringskonsultens roll varierar beroende på klientens organisationsmiljö, situation samt konsultens närvaro hos klientorganisationen (Caldwell, 2003; Mol &

Birkinshaw, 2014). Birkinshaw, Hamel och Mol (2008) förklarar att en orsak till att organisationer väljer att använda sig av en extern konsult är att det inte finns specialiserad expertis inom organisationer. Dock arbetar en extern konsult på en mer abstrakt nivå där ledningens förslag väger tyngre än medarbetarnas förslag. Det innebär med andra ord att en förändringskonsult sannolikt kommer att fokusera på idéer från ledningen snarare än på medarbetarna som har mer praktiska idéer (Birkinshaw, Hamel & Mol, 2008).

Mol och Birkinshaw (2014) betonar att förändringskonsultens ansvarsområde innebär att identifiera nya hot och möjligheter samt bidra med nya perspektiv, idéer och ny kunskap till organisationen. Förändringskonsulter har möjlighet att identifiera problem som organisationsmedlemmar förbiser (Hoppmann, Sakhel & Richert, 2018) och tillhandahålla organisationer med kunskap och expertis som är viktig vid förändring (Birkinshaw, Hamel &

Mol, 2008). Hoppmann, Sakhel och Richert (2018) förklarar att organisationer kan skapa möjlighet att genom att nyttja extern kompetens övervinna den strukturella trögheten som kan uppstå i organisationer. Den utomstående kunskapen från externa förändringskonsulter kan användas för att bryta rutinmässigt beteende. Externa förändringskonsulter till skillnad från organisationens medarbetare tillåts att från ett externt perspektiv kritiskt reflektera över organisatoriska rutiner. Det beror på att externa förändringskonsulter inte socialiserar sig på samma sätt inom organisationen som organisationens medarbetare (Hoppmann, Sakhel &

Richert, 2018). Appelbaum och Steed (2005) förklarar att externa konsulter kan bidra med objektivitet och externa konsulters arbete mellan olika organisationer betraktas tillföra värde till organisationen genom att minska tiden för problemlösning.

En varaktig interaktion med förändringskonsulten är nödvändig för att en organisation ska kunna genomföra en förändring i organisationen (Hoppmann, Sakhel & Richert, 2018). von Briel, Schneider och Lowry (2019) förklarar att en miljö där individer och grupper kan interagera med varandra behöver finnas. von Briel, Schneider och Lowry (2019) förklarar vidare att interaktioner liknar en samarbetsprocess som baseras på sociala interaktioner mellan olika individer och grupper. Chefer bör skapa samarbeten med den externa konsulten för att utnyttja kunskap. Vikten av social interaktion mellan organisationsmedarbetarna och deras externa part betonas då det främjar kunskapsupptagning. En viktig aspekt för en organisation är att fokusera på olika sociala integrationsmekanismer i olika stadier av förändringsprocessen om organisationen vill maximera fördelarna med att anlita en extern konsult (von Briel, Schneider & Lowry, 2019). Dessa mekanismer är aktiviteter som främjar kunskapsupptagning inte bara genom att föra samman medarbetarna och konsulten utan snarare genom att främja en gemensam förståelse. Social integration över organisationens gränser är därav en nyckelfråga

för organisationer som avser att nyttja externa konsulters specialiserade expertis. Social integration möjliggör att minska kunskapsavståndet samt minimera konflikter (von Briel, Schneider & Lowry, 2019). Hoppmann, Sakhel och Richert (2018) förklarar att externa förändringskonsulter vanligtvis saknar en god förståelse för organisationens fasta sammanhang.

Avsaknad av förståelse för det fasta sammanhanget samt avsaknad av nödvändig legitimitet hos organisationens medarbetare kan leda till att förändringen misslyckas. Förändringskonsultens avstånd till organisationen kan försvåra implementeringsfasen (Hoppmann, Sakhel & Richert, 2018). Misslyckade förändringsuppdrag har identifierats orsakats av en bristande effektivitet och integritet eller ett misslyckande hos ledaren att förena medarbetarna i organisationsförändringen (Bakari, Hunjra & Niazi, 2017).

2.3 Distansarbetets för- och nackdelar

Enligt tidigare forskning har distansarbete förklarats som ett alternativt sätt att organisera arbetet genom att organisationer erbjuder anställda möjligheten att arbeta från valfri plats. Att erbjuda möjligheten till distansarbete har betraktats som en ömsesidig “vinn-vinn-situation’’ då det möjliggör för organisationer att minska sina kostnader samtidigt som det motiverar anställda och upprätthåller en balans mellan arbetsliv och privatliv (Madsen, 2003; Masuda, Holtschlag

& Nicklin, 2017; Charalampous, Grant, Tramontano & Michailidis, 2019). Masuda, Holtschlag och Nicklin (2017) förklarar att anställda som ges möjligheten att arbeta hemifrån sannolikt kommer uppleva högre stöd för att uppnå arbetsmål och även högre engagemang. Trots fördelarna med distansarbete visar Madsen (2003) att företag oftast inför distansarbete i organisationen utan att först ta sig tid att bedöma, utforma, utveckla och utvärdera omställningen vilket resulterat i att många omställningar till distansarbete misslyckats.

Fysisk och social interaktion är de vanligaste utmaningarna som företag står inför på distans och det är något som ledare bör ta hänsyn till för att skapa effektiv gruppdynamik även på distans (Ale Ebrahim, Ahmed & Taha, 2009). Charalampous et al. (2019) identifierar distansarbetets utmaningar. Exempelvis kräver grupprojekt oftast interaktion som utmanas av fysisk separation (Charalampous et al. (2019). Att arbeta på distans där grupparbeten är det huvudsakliga tillvägagångsättet förklarade medarbetarna i Charalampous et al. (2019) studie ledde till att de saknade interaktioner då de inte längre kunde dela oro eller glädje med kollegorna. Avsaknad av interaktioner har identifierats leda till en begränsad tillgång till socialt stöd. Bristen på sociala interaktioner har upprepade gånger identifierats som en av de största utmaningarna med distansarbete. Till följd av bristen på sociala interaktioner och att individer inte är geografiskt placerade bredvid varandra har relationen mellan medarbetarna förändrats.

Tidigare forskning har visat att det krävs en roll som fokuserar på socialt stöd för att distansarbetet ska lyckas (Charalampous et al., 2019; Nakrošienė, Bučiūnienė & Goštautaitė, 2019). Utöver bristen på sociala interaktioner och utmaningen med att skapa samt bibehålla relationer har tidigare forskning kommit fram till att det komplicerade förhållandet mellan distansarbete och organisationen även kan grunda sig i individens personlighet, jobbroll samt organisationskultur (Charalampous et al., 2019). Ale Ebrahim, Ahmed och Taha (2009) förklarar att arbetet på distans innebär färre möjligheter för informella arbets- och icke- arbetsrelaterade konversationer i kontorslandskapet. Det resulterar vidare i minskade kommunikationsmöjligheter med medarbetare (Ale Ebrahim, Ahmed & Taha, 2009). Dessutom är arbetsledarens förtroende och stöd en viktig roll för att distansarbete ska fungera (Nakrošienė, A., Bučiūnienė & Goštautaitė, 2019; Gajendran & Harrison, 2007).

2.4 Sammanfattning

Tidigare forskning har visat att organisationer verkar i en snabb och föränderlig omvärld som skapar ett behov hos organisationer att förändras. För att kunna genomföra en förändring krävs det att den som leder förändringen har ett helhetsperspektiv av hela organisationen och inte enbart fokuserar på enskilda områden. Medarbetarna är betydelsefulla för huruvida en organisationsförändring lyckas eller inte. En osäkerhet inför förändringen hos en medarbetare kan spridas till övriga medarbetare, det är därav viktigt att medarbetarna inkluderas i förändringen. Vid en organisationsförändring måste ledaren få organisationsmedlemmarna att avvika från sina befintliga tankemönster. Det görs med hjälp av sociala aktiviteter i form av informella och formella möten. Förändringskonsulter har haft en betydelsefull roll i organisationsförändringar med anledning av dennes expertis, tidigare erfarenheter från förändringsledning och objektivitet. Även förändringskonsultens förmåga att kritiskt granska organisatoriska rutiner betonas i tidigare forskning. En framgångsrik förändring är beroende av kunskapen hos förändringskonsulten och engagemanget hos medarbetarna. Bristande effektivitet och integritet hos ledaren eller misslyckandet att interagera medarbetarna i förändringen är orsaker bakom misslyckade förändringsuppdrag.

Tidigare forskning har redogjort för att en omställning till distansarbete kräver att företag tar sig tid att bedöma, utforma och utveckla omställningen då den annars riskeras att misslyckas.

Distansarbete i en organisation försvårar ledarens roll samtidigt som den sociala interaktionen mellan medarbetare minskar. Inom forskning om distansarbete har sociala interaktioner och förmågan att skapa effektiv gruppdynamik identifierats bland de vanligaste utmaningar som företag ställs inför på distans. Att granska organisatoriska rutiner är en betydelsefull del av förändringskonsultens uppdrag, vilket försvåras av att klientorganisationens medarbetare arbetar på distans. Även avsaknad av informella samtal som vanligtvis sker på arbetsplatsen hos klienten bidrar till att förändringskonsultens arbetsuppgifter och traditionella tillvägagångssätt för att genomföra förändringar i organisationer utmanas. Tidigare forsknings betoning på förändringskonsultens och medarbetarnas betydelse för en framgångsrik förändring och utmaningarna med att leda en organisation på distans leder fram till den identifierade problematiken. Problematiken består av hur förändringskonsulter bedriver organisationsförändringar trots att klientorganisationens medarbetare inte befinner sig på arbetsplatsen. Därav är det av intresse att undersöka förändringskonsultens upplevelse av att klientorganisationer arbetar på distans med fokus på förändringskonsultens roll.

3. Teori

Avsnittet inleds med en redogörelse för begreppet roller. Forskning inom rollteori gällande konsultens roll är spretig, det beror på att forskningen har präglats av att rollbegreppet används och definieras på många olika sätt av olika forskare. Begrepp och beskrivningar flyter ihop med varandra och det går således att återfinna likheter mellan olika rollteorier. Denna studie baseras främst på Jang och Lees (1998) rollindelning för förändringskonsulten bestående av fem roller.

Anledningen är att Jang och Lee (1998) fokuserar på förändringskonsultens roll till skillnad mot tidigare forskning som antingen har ett bredare perspektiv på rollen som konsult eller preciserar andra konsultroller. Nedanstående avsnitt inleds med en generell beskrivning av begreppet roller och fokuserar därefter på Jang och Lees (1998) rollindelning. Avsnittet om roller följs av en redogörelse för Weicks (1995) teori om sensemaking samt Gioia och Chittipeddi (1991) teori om sensegiving. Hädanefter används den svenska benämningen meningsskapande för sensemaking samt meningsgivning för sensegiving. I studien används teorin om meningsskapande och meningsgivande genom att appliceras på respektive förändringskonsults upplevelse av hur det är att skapa förståelse för en organisation och hur det är att påverka klientorganisationens medarbetares förståelse för förändringen på distans i syfte att förstå hur rollen har påverkats. I kapitlet bryts meningsskapande ned till organisatoriskt meningsskapande och meningsskapande i förändring. I avsnittet roller inom meningsskapande och meningsgivande processer kombineras Weicks (1995) meningsskapande, Gioia och Chittipeddis (1991) meningsgivande med Jang och Lees (1998) rollteori. Avslutningsvis presenteras en teorisammanfattning.

3.1 Roller

Teorin gällande roller inom organisationer skapar möjligheter att få insikt i hur rollen som förändringskonsult antar påverkar förändringar i organisationen samt hur rollen har påverkats av att klientorganisationers arbete utförs på distans. En roll utgörs av en komplex sammanställning av faktorer som bestäms av hur väl informella, formella, talande och outtalade delar av rollen som förstås av innehavaren av rollen (Krantz & Maltz, 1997). Genom att tydliggöra roller och arbetsuppgifter inom organisationen kan organisationer uppnå ökad effektivitet och samtidigt skapa en positiv inställning till arbetet hos de anställda (Cohen, 2000).

Cohen (2000) tydliggör att rollerna som individen ständigt antar baseras på olika sociala situationer som individen befinner sig i. Det beror på det beteendemässiga uttrycket av förväntningar som är sammankopplat med en social situation. Med anledning av att ledaren hanterar flera individers förväntningar i olika sociala situationer är ledarens roll inom en organisation betydelsefull (Cohen, 2000). Detta resonemang går att applicera på förändringskonsultens roll vid en organisationsförändring som innefattar många olika förväntningar från organisationens anställda som förändringskonsulten måste förhålla sig.

Vidare förändras rollen som förändringskonsult baserat på projekt, situation samt hur närvarande konsulten är i hanteringen av förändringen (Jang & Lee, 1998; Tucker, Hendy &

Barlow, 2015). Om en förändringskonsult blir för integrerad i en organisation kan rollen som en extern part följaktligen påverkas (Hagenmeyern, 2007).

3.1.1 Den mångsidiga rollen som förändringskonsult

En konsult innehar inte nödvändigtvis enbart en roll utan kan inneha flera roller parallellt hos

olika klienter (Champion, Kiel & McLendon, 1990; Jang & Lee, 1998). För att konsulten ska kunna bistå en organisation i en förändring krävs det att konsulten förstår organisationens behov. von Briel, Schneider och Lowry (2019) förklarar att externa parter som befinner sig hos organisationen får ta del av kunskapen inom organisationen eftersom den till stor del består av individers och gruppers sociala interaktioner. Att befinna sig på arbetsplatsen skapar bättre förutsättningar att förstå organisationens behov vid implementering av en organisationsförändring. Tidigare forskning har nått konsensus i att rollen som konsult fyller ett flertal roller som bestäms utifrån den egna stilen och genom att bedöma klientens situation (Champion, Kiel & McLendon, 1990; Jang & Lee, 1998). Förändringskonsulter antar olika roller, en del säger att syftet med att vara en förändringskonsult är att överföra färdigheter till klienter medan andra beskriver att rollen anpassas utefter klienternas krav och utvecklas under konsultationsprocessen (Kakabadse, Louchart & Kakabadse, 2006). Massey och Walker (1999) förklarar att det råder konsensus kring konsultens synlighet inom funktionerna inom utbildning, forskning och rådgivning. Konsulter tenderar själva att betrakta rollen mer som en coach snarare än som en expert (Massey & Walker, 1999). Även klientens roll definieras i viss utsträckning av de roller som antas av förändringskonsulten. Det innebär att rollen konsulten antar indirekt bestämmer klientens motsvarande roll. Exempelvis om konsulten antar rollen som lärare blir klientens roll att vara elev (Massey & Walker, 1999).

Jang och Lee (1998) fokuserar i sin studie på förändringskonsultens roll och presenterar fem grundläggande roller för förändringskonsulten som baseras på tidigare forskning inom rollteori.

Första rollen som Expert betraktas enligt Jang och Lee (1998) vara en kritisk roll i samband med samrådsprocessen. Då konsulten besitter kompetens och kunskap förväntar sig klienter att konsulten kan leverera expertis inom relevant område. Andra rollen ledare ställer krav på specifika färdigheter hos konsulten för att kunna hantera och kontrollera tilldelade projekt.

Tredje rollen benämns forskare, och konsultens ansvarsområde består av att på ett vetenskapligt tillvägagångssätt erhålla, analysera och tolka objektiva data. Den fjärde rollen, rådgivare bistår klienten genom att tillhandahålla kunskap med hjälp av formella metoder för inlärning och samtidigt ansvara för klientens inlärningsprocess. Jang och Lee (1998) beskriver att den sista rollen, politiker, handlar om att skapa en förståelse för källorna till makten i sociala system och därigenom ta stöd av makthavare med inflytande, i syfte att underlätta eller hämma förändring.

Jang och Lees (1999) studie har citerats flertal gånger av andra författare dock har främst studiens framgångsfaktorer för förändring dominerat återgivandet medan rollteorin fått begränsad uppmärksamhet. Rollerna presenteras nedan i tabell 1:

Roller Definition

Expert Besitta kompetens och kunskap för att leverera expertis inom relevant område.

Ledare Kunna hantera och kontrollera tilldelade projekt.

Forskare Erhålla, analysera och tolka objektiva data på ett vetenskapligt tillvägagångssätt.

Rådgivare Tillhandahålla kunskap och ansvara för klientens inlärningsprocess.

Politiker Ha förståelse för källorna till makten och ta stöd av makthavare med inflytande.

Tabell 1. Definition av roller. (Jang & Lee, 1998). Egen bearbetning.

Vidare utgår den här studien från att skapande av roller sker genom sociala interaktioner och beror på dess kontext. Rollteorin innebär att den uppfattning individen har om sitt beteende blir associerad med en roll (Jackson, 1998). Rollteori har kritiserats av kritiker som förklarar att

rollteori omformar vissa sociala ideologier till konkreta verkligheten eller objektiva mallar som skapar en roll. Biddle (1986) kritiserar rollteori för att roller ofta genereras av förväntningar på individen. Skapande av organisatoriska roller har influerats av teoretiska ramverk inom meningsskapande. Detta genom att förstå rollförväntningar och vad som gör att en individ agerar på ett visst sätt i en given situation (Tucker, Hendy & Barlow, 2015). Genom teorin om meningsskapande kan vi få insikt i hur förändringskonsulten skapar en förståelse för organisationen och hur förändringskonsulten skapar en förståelse hos de anställda för en förändring, baserat på den roll förändringskonsulten innehar.

3.2 Meningsskapande

Grundaren inom teorin om meningsskapande, Weick (1995) har utvecklat ett ramverk som definierar meningsskapande som en social konstruktionsprocess som uppstår när individers pågående aktivitet avbryts av avvikande signaler. Meningsskapande består av en retrospektiv utveckling av rimliga betydelser som rationaliserar människors handlingar (Weick, 1995).

Sandberg och Tsoukas (2015) påvisar i sin studie att meningsskapande processer oftast tillämpas i organisationsstudier. Resultatet visade på att 23 procent av studierna använder den meningsskapande processen i studier om organisationsförändring. Förklaringen kan grunda sig på att meningsskapandets fokus har varit att studera situationer som orsakar att medarbetarens vardagliga rutiner störs. Det framgår dock inte att meningsskapande har använts för att studera meningsskapande vid arbete på distans. Vi upplever dock att teorin om meningsskapande, tillsammans med Jang och Lees (1998) rollteori kan användas för att tolka hur förändringskonsulter skapar sig en förståelse för organisationen och påverkar förståelse hos medarbetarna vid arbete på distans. I studien tolkar vi en organisationsförändring som ett exempel på ett avbrott i rutinen som således förkastar tidigare förståelser och ställer krav på anställda att göra nya tolkningar av sin miljö. Schildt, Mantere och Cornelissen (2020) uppmärksammar att människors tolkningar inte sällan bekräftar identitetsrelaterade övertygelser, om identiteten hotas görs inte sällan omtolkningar av observationer för att förhindra att identiteten ska vara hotad (Schildt, Mantere & Cornelissen, 2020). I Weicks verk från år 1995 har sju stycken egenskaper identifierats i meningsskapandeprocessen vid en organisationsförändring (Helms Mills, Thurlow & Mills 2010). Dessa sju egenskaper har en betydelse för att besvara studiens syfte genom att förändringskonsulten behöver skapa en förståelse för klientorganisationen som ska förändras med hjälp av meningsskapande.

Förändringskonsulternas upplevelse kan med hjälp av dessa sju egenskaper användas för att förklara hur de skapar sig en förståelse för en organisation. Dessa sju egenskaper presenteras nedan:

1. Identitet och identifikation

Den första egenskapen består av identitet och identifiering som handlar om att förstå människans uppfattning om hur de tolkar händelser och situationer.

2. Retrospektiv

Den andra egenskapen handlar om hur återblickar skapar möjlighet till

meningsskapande vilket betyder att människans upplevelse påverkas av det individen tidigare upplevt. Meningsfulla händelser i det förflutna kommer att bidra till att forma individens uppfattning om framtida händelser.

3. Agerande egenskapen

Den tredje egenskapen betonar miljöernas väsentliga roll i att påverka en individs meningsskapande.

4. Social

Den fjärde egenskapen utgörs av både interaktioner med andra individer och enkelriktade interaktioner. Interaktionen behöver inte vara fysisk utan handlar om organisationsmedlemmarnas upplevelse vid exempelvis en organisationsförändring.

5. Pågående egenskapen

Den femte egenskapen beskriver att meningsskapande är en pågående process. Individer formar och reagerar samtidigt på de miljöer de möter och lär sig om deras identiteter och riktigheten i deras upplevelse om världen.

6. Fokus på ledtrådar

Den sjätte egenskapen bygger på att individer letar efter ledtrådar från ett sammanhang som ett hjälpmedel för att bestämma vilken information som är relevant och vilka förklaringar som är acceptabla.

7. Rimlighet

Den sjunde och sista egenskapen handlar om att individer har en tendens att gynna det som de tror är troligt och mest sannolikt istället för att fokusera på händelsens noggrannhet

(Weick, 1995).

Kritik mot Weicks teorier har dominerats av att teorin är baserad på sekundär forskning om meningsskapande. Majoriteten av den forskning som har bedrivits inom meningsskapande har diskuterat sambanden mellan en mer berättande analys och meningsskapande i en social konstruktion (Helms Mills, Thurlow & Millls, 2010). Parry (2003) identifierar ett antal epistemologiska problem för forskning inom meningsskapande. Vidare kritiserar Parry (2003) Weicks (1995) upprepade citat "Jag vet vad jag tänker när jag ser vad jag säger" med att individer inte verbaliserar allt vi tänker vilket skapar svårigheter kring kännedomen om någon annan individs kognitiva process och tankegång. I relation till studiens forskningsområde kan kritiken komma att användas för att förklara hur förändringskonsultens förståelse för organisationen påverkas av att förändringskonsulten inte längre kan observera medarbetarnas uttryck och organisationens arbetsprocesser samt interaktioner. 15 år efter Weick (1995) introducerade meningsskapande och de sju egenskaperna, har Helms Mills, Thurlow och Millls (2010) diskuterat Weicks (1995) sju meningsskapande egenskaperna i syfte att utveckla den meningsskapande processen genom att identifiera egenskapernas betydelse. De förklarar att det finns brister av att meningsskapande inte tillämpats i empiriska studier. Helms Mills, Thurlow och Millls (2010) förklarar att trots bristerna så kan de dra slutsatsen att rimligheten och identitet är förutsättningar för att förstå hur vissa individer hörs över andra. Vid en organisatorisk förändring kan det därför finnas ett behov att betrakta medarbetarens förståelse som en nyckelkomponent i en förändringsprocess.

3.2.1 Organisatoriskt meningsskapande

Weick, Sutcliffe och Obstfeld (2005) har studerat meningsskapande i organisationer och

förklarar att organisering och meningsskapande är sammanhängande begrepp som ingår i en dynamisk cykel av interaktion. Att bedriva en förändring i en organisation kan liknas med en organisering där meningsskapande används av både förändringskonsulten och medarbetarna.

Förändringskonsultens meningsskapande process består av att skapa en förståelse för organisationen. Meningsskapandet sker inom organisationer och är socialt konstruerade av organisationsmedlemmarnas medvetande samt av organisationens förordningar och relationer (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). Sandberg och Tsoukas (2015) kritiserar Weicks teori, kritiken riktas mot Weicks utformning av meningsskapande som begränsar meningsskapande till avbrott av pågående aktiviteter. De förklarar vidare att människor som är involverade i rutinmässiga aktiviteter inte saknar meningsskapande utan snarare är mer benägna att vara engagerade i en typ av inre meningsskapande, som Weick (1995) inte tagit hänsyn till. Då denna studie undersöker meningsskapande i samband med organisationsförändring som innebär ett avbrott av pågående aktiviteter och rutiner kommer vi därmed förhålla oss till Weicks (1995) traditionella retrospektiva meningsskapande.

Giuliani (2016) förklarar att meningsskapande aktiviteter bedrivs varje dag både medvetet och omedvetet av chefer i syfte att skapa en förståelse och betydelser för situationer, som även påverkar övriga deltagares meningsskapande. Dock förklarar Helms Mills, Thurlow och Mills (2010) att Weicks teori begränsas av frågor som makt, kunskap, struktur och tidigare relationer inom organisationen. Således är författarna kritiska till meningsskapande eftersom det finns organisatoriska formella eller informella regler för medarbetare. Reglerna återspeglar det medarbetaren gör inom organisationen vilket kan innebära svårigheter att som utomstående reflektera över handlingarna och interaktionerna som bedrivs. Kritiskt meningsskapande kan därav fungera som en ram för att skapa en förståelse för hur medarbetare interagerar i sin lokala miljö samtidigt som de blir berörda av högre maktförhållanden i ett bredare samhällssammanhang. Följaktligen är det kritiska meningsskapandet användbart för att analysera förhållandet mellan individuella handlingar och högre makt (Helms Mills, Thurlow

& Mills, 2010). Balogun and Johnson (2005) förklarar att meningsskapande sker verbalt och icke verbalt och att medarbetare deltar i aktiviteter som skvaller, rykten och använder icke verbala tecken för att dra slutsatser i sitt meningsskapande. Christianson och Barton (2021) förklarar att meningsskapande har begränsats av coronapandemin med anledning av att människors sätt att agera i olika situationer har förändrats. Med färre tillfällen att interagera med andra och den organisatoriska miljön finns det färre möjligheter att generera ledtrådar ur sin omgivning. Interaktioner har även blivit mer distanserade, via kommunikation online kan det bli svårare att göra sig förstådd. Distansen och begränsning av informationskanaler har minskat informationsflödets rikedom och struktur (Christianson & Barton, 2021). Kritik riktas även mot att individer inte bestämmer sitt eget meningsskapande utan kan vara påverkad av individer med makthavande kontext. Den individuella meningsskapande processen kan därav länkas samman med sociala värderingar och handling (Thurlow & Helms Mills, 2009).

3.2.2 Meningsskapande i förändring

Balogun (2006) förklarar att de gemensamma antagandena, övertygelserna om orsakerna till förändringen och människors agerande förändras i samband med en organisationsförändring.

En förändring av individernas antaganden och övertygelser leder till att individernas uppfattning om omgivningen påverkas. Förändringar resulterar i att människor antar nya jobbroller och nya arbetsmetoder. Det innebär att individerna måste bedöma vad som pågår

omkring dem, förstå skillnader de upplever genom medvetet meningsskapande genom att dela erfarenheter med andra (Balogun, 2006).

Med utgångspunkt i Weicks (1995) teori om meningsskapande menar vi att individens handlingar kan rationaliseras i förhållande till ny förändring med hjälp av externa förändringskonsulter. Christianson och Barton (2021) förklarar att forskning visar att meningsskapande är baserat på identitetsfrågor, speciellt under en kris eller en förändringsprocess. Individens sinnesinställning kan vara motiverad av andra mål än de organisatoriska målen som ställs. Därav krävs det att en förändringskonsult inte nöjer sig med att förstå hur människor menar utan även varför (Christianson & Barton, 2021). Plötsliga och/eller stora förändringar i omständigheter skapar tillfällen för meningsskapande då tidigare tolkningar är passé. Följaktligen måste människor göra nya tolkningar av sin miljö och därigenom skapa nya förståelser och lösningar på nya problem (Weick, 1995). Det kännetecknas av den sociala processen, fjärde egenskapen (Weick, 1995), där individer i en grupp delar samma upplevelse genom tankar och känslor som delas i interaktioner med medarbetare ansikte mot ansikte. Maitlis (2005) skriver att aktiviteter för meningsskapande blir extra betydelsefulla i dynamiska och turbulenta situationer. Orsaken är det viktiga och utmanande bakomliggande behovet att skapa och bibehålla en enhetlig förståelse i syfte att upprätthålla relationer och åstadkomma en kollektiv möjlig handling (Maitlis, 2005).

3.3 Meningsgivande

Till skillnad från meningsskapande som handlar om hur individer skapar mening finns det även forskning på hur individer bidrar med meningsgivande. Gioia och Chittipeddi (1991) beskriver hur meningsgivande och meningsskapande kan betraktas som två cykler som motsvarar perioder av antingen meningsskapande eller meningsgivande. Meningsskapande processer involverar att skapa sig en förståelse medan meningsgivande processerna handlar om att påverka hur en annan part förstår (Gioia & Chittipeddi, 1991; Giuliani, 2016; Schildt, Mantere

& Cornelissen, 2020). Meningsgivande kan liknas med de processer som pågår vid en organisationsförändring när förändringskonsulten vill påverka organisationsmedlemmars förståelse för förändringen. Inledningsvis skapar förändringskonsulten sig en förståelse för klientorganisationen genom meningsskapande och därefter påverkas de anställda genom meningsgivande processer (se figur 1). Meningsgivande har beskrivits som ett tillvägagångssätt för individer att påverka sin omgivnings uppfattning av en händelse (Gioia & Chittipeddi, 1991). Meningsgivande har dock bevisats forma anställdas identitet såväl som deras handlingsfrihet och agerande på det sätt som de som besitter makt över dem önskar att de ska agera (Schildt, Mantere, & Cornelissen, 2020). Vidare kritik har visat att meningsgivande används för att indoktrinera anställda till att vara bra anställda från en ledares perspektiv.

Meningsgivande har bevisat forma anställdas identitet såväl som deras handlingsfrihet och agerande på det sätt som de som besitter makt över dem önskar att de ska agera (Schildt, Mantere, & Cornelissen, 2020). Sherman och Roberto (2020) har fokuserat på meningsgivande från konsulten och ledningsgruppens perspektiv och förklarar att organisationskulturen bör analyseras för ett effektivt meningsgivande. Meningsgivande har skapat förutsättningar för ledare att minimera alternativa tolkningar samtidigt som det även begränsar vem som kan ta del av en meningsskapande process (Giuliani, 2016).

Figur 1. Modell av meningsskapande och meningsgivande processer. (Källa: Gioia & Chittipeddi, 1991)

3.4 Roller inom meningsskapande och meningsgivande processer

I nedanstående avsnitt kombineras Weicks (1995) meningsskapande samt Gioia och Chittipeddis (1991) meningsgivande med Jang och Lees (1998) rollteori. Syftet är att förtydliga hur teorierna kan användas och kommer användas tillsammans i studien. Egenskaperna hos meningsskapande kan appliceras på de olika rollerna en förändringskonsult kan anta då rollen handlar om att hantera olika sociala situationer. Weicks (1995) andra egenskap inom meningsskapande, retrospektivet, påminner om rollen ledare (Jang & Lee, 1998) som innebär att konsultens roll kräver tidigare färdigheter för att kunna hantera och kontrollera framtida uppdrag. Den tredje egenskapen att forma och reagera på miljöer kan relateras till förmågan att erhålla och tolka objektiva data som Jang och Lee (1998) beskriver som rollen forskare. Den fjärde egenskapen kan liknas med en interaktion med andra individer där samrådsprocesser uppstår där rollen som expert (Jang & Lee, 1998) är extra kritisk. Den sjätte egenskapen att fokusera på ledtrådar kan liknas med Cohens (2000) resonemang att individens roll baseras på interaktioner. Vandenberghe, Bentein och Panaccio (2017) förklarar att individer är kontinuerligt motiverade att ta ut ledtrådar från ett sammanhang för att skapa en förståelse huruvida någonting är relevant eller inte. Dessa kontextuella ledtrådar motiverar ytterligare vikten av att uppfylla särskilda rollförväntningar och göra relevant rollbeteende mer framträdande. Beteendemässiga förväntningar och krav som ställs på individen formar även rollerna. Roller har blivit en del av ett nätverk av förväntningar som i slutändan ska uppfylla ett organisatoriskt mål (Vandenberghe, Bentein & Panaccio, 2017). Christianson och Barton (2021) förklarar att utvinna ledtrådar ur omgivningen har försvårats av coronapandemin. När arbete sker på distans blir det svårare för individer att ta fram ledtrådar och identifiera vad som är viktigt. Pandemin har påverkat alla aspekter av människors liv och har resulterat i att det blir svårare att avgöra vilka ledtrådar som bör fokuseras på och i vilken ordningsföljd (Christianson

& Barton, 2021). Rollen som politiker (Jang & Lee, 1998) handlar om att konsulten först måste skapa en förståelse för att underlätta eller hämma en förändring med hjälp av makthavandes

inflytande. Därmed underlättar rollen som politiker den meningsskapande processen. Adamson (2000) förklarar dock att externa konsulter inte ska agera med en maktposition inom verksamheter.

Rådgivarens (Jang & Lee, 1998) arbetsuppgifter består av att tillhandahålla kunskap och vara ansvarig för klientens inlärningsprocess. Därav blir den meningsgivande processen en viktig förutsättning för att säkerställa att klientorganisationen får den kunskap som krävs.

3.5 Sammanfattning av teorin

Med utgångspunkt i tidigare forskning inom rollteori presenterar Jang och Lee (1998) fem grundläggande roller för förändringskonsulten; expert, ledare, forskare, rådgivare och politiker.

Utöver att konsulten bestämmer sin egen roll bestämmer konsulten även indirekt klientens roll då klientens roll beror på den roll konsulten antar (Massey & Walker, 1999). Weicks (1995) definition av meningsskapande beskrivs som en social konstruktionsprocess som uppstår i individers aktiviteter som avbryts av avvikande signaler. Meningsskapande beskrivs i form av sju egenskaper i syfte att förstå känslorna som skapas vid olika typer av interaktioner och situationer. Weicks (1995) sju egenskaper kommer användas för att identifiera hur en förändringskonsult skapar sig en förståelse för klientorganisationen samt påverkar anställdas förståelse till förändringen, för att förstå hur förändringskonsultens roll har påverkats av klientorganisationer inte befinner sig på arbetsplatsen. Meningsskapande betraktas vara en användbar teoretisk ram för skapandet av organisatoriska roller, genom att konsulten skapar en förståelse för vad som gör att en individ agerar på ett visst sätt i en given situation (Tucker, Hendy & Barlow, 2015). Meningsgivande handlar till skillnad från meningsskapande processer om att påverka hur en annan part förstår (Gioia & Chittipeddi, 1991). Det beskrivs som ett tillvägagångssätt för individer att påverka sin omgivnings uppfattning av en händelse (Gioia &

Chittipeddi, 1991). Meningsgivande beskrivs även ha skapat förutsättningar för ledare att minimera alternativa tolkningar som uppstår i organisationer (Giuliani, 2016). Makt i relation till meningsgivande har även varit ett sätt för ledare att anpassa medarbetarnas beteende till ledningens intresse (Gioia & Chittipeddi, 1991). Tidigare forskning har kritiserat Weicks (1995) teori om meningsskapande med anledning av att makt har en påverkan på organisationsmedlemmarnas meningsskapande (Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010; Giuliani 2016; Gioia & Chittipeddi, 1991). Till följd av att människors sätt att agera har påverkats av coronapandemin har även meningsskapandet begränsats (Christianson & Barton, 2021).

I studien används Weicks (1995) teorin om meningsskapande genom att appliceras på respektive förändringskonsults upplevelse av hur det är att skapa förståelse för en organisation på distans. På samma vis kommer Gioia och Chittipeddis (1991) teori om meningsgivande hjälpa studien att förstå hur förändringskonsulterna upplever att påverka klientorganisationens medarbetare har påverkats av arbete på distans. Baserat på förändringskonsulternas upplevelser kommer Jang och Lees rollteori appliceras utifrån förändringskonsulternas nya arbetssätt. Mot bakgrund av ovanstående teori om rollen som förändringskonsult, meningsskapande och meningsgivande har tre teman identifierats som visas nedan (figur 2). Förändringskonsultens roll består av att både skapa en förståelse för klientorganisationen och att påverka medarbetarnas förståelse. Att klientorganisationens medarbetare arbetar på distans påverkar förändringskonsultens roll genom dennes tillvägagångssätt för att skapa en förståelse för organisationen och påverka förståelsen hos medarbetarna påverkas. Figur 2 har därför inspirerats av den meningsskapande och meningsgivande processen som Weick (1995) och

Gioia & Chittipeddi (1991) beskriver. Dessa teman återkommer i operationaliseringen i tabell 1 och har legat till grund för studiens intervjuguide som användes vid intervjuerna.

Figur 2. Identifierade teman i teoriavsnittet.

4. Metod

Inledningsvis presenteras den kvalitativa studien och följs av en redogörelse för studiens semistrukturerade intervjuer med tillhörande urval, operationalisering samt genomförandet.

Därefter presenteras tillvägagångssättet för insamlingen av det empiriska materialet följt av en förklaring av tillvägagångssättet för analysen av den empiriska datan. Till sist reflekterar vi över forskningsetik samt diskuterar metodens övergripande tillvägagångssätt.

4.1 Kvalitativ studie

Studiens syfte är att undersöka förändringskonsultens upplevelse av att klientorganisationer arbetar på distans med fokus på förändringskonsultens roll. Forskningsansatsen indikerar en kvalitativ forskningsstrategi vilket Bryman och Bell (2013, s 50) förklarar betonar individens uppfattning och tolkning av sin sociala verklighet. Individens uppfattning och perspektiv om vad de anser vara viktigt och betydelsefullt blir därför en utgångspunkt i att besvara studiens syfte (Bryman & Bell, 2013, s 421). Studien utgår från ett tolkande perspektiv. Valet av en kvalitativ metod ligger även till grund för att studien ska få fördjupade intervjuer inom ramen för de mångfacetterade och subjektiva ämnesområdena inom meningsskapande och rollteori.

Enligt Bryman och Bell (2013, s 49) grundar sig den kvalitativa forskningsstrategin generellt sig på en induktiv forskningsansats medan den kvantitativa forskningsstrategin generellt grundar sig på en deduktiv forskningsansats. Studien inleddes med en deduktiv ansats där teorin fick hjälpa oss att hitta inledande teman, vilka återfinns i tabell 3 Operationalisering. Figuren nedan (figur 3) används för att beskriva hur den induktiva respektive deduktiva ansatsen tagit sig uttryck i studien. Intervjufrågorna har formulerats med utgångspunkt i föregående kapitlets tre identifierade teman; Förändringskonsultens roll, att skapa en förståelse och att påverka förståelse, som även återfinns i teoriavsnittet (se steg 1 i figur 3). I samband med transkriberingen av intervjuerna identifierades inledningsvis tre teman i empirin; att skapa en förståelse, kvalitetssäkring och relationsbyggande. Därefter insåg vi att dessa tre teman var allt för breda och inte gick att separera helt utan överlappade varandra delvis. Därav kunde vi identifiera ytterligare teman, vilket resulterade i totalt sex teman (se steg 2 i figur 3). Ett induktivt arbetssätt tog vid i samband med analysen av empirin genom att teorin anpassades efter empirin. Den induktiva ansatsen innebär att studiens teori genereras av den insamlade datan till empirin (Bryman & Bell, 2013, s 390). Vidare presenteras empirin i likhet med en induktiv ansats då teman som identifierats i empirin ligger till grund för utformningen av analysen.

Figur 3. Identifierade teman från empiriskt underlag

Inom den kvalitativa forskningsmetoden är den ontologiska inriktningen ett sätt att särskilja en kvalitativ från en kvantitativ forskningsansats (Bryman & Bell, 2013, s 49). Studien utgör en konstruktivistisk inriktning då vi utgår från idén att förändringskonsultens sociala verklighet konstrueras och skapas av att förändringskonsultens befinner sig i den. Konsultens verklighet kan således inte betraktas som objektivt isolerad från förnuftet och påverkan från individer.

4.1.1 Tillvägagångssätt för litteraturgenomgång

Studien inleddes med en insamling och sammanställning av befintlig litteratur inom ämnesområdena att genomföra en organisationsförändring, externa förändringskonsultens bidrag till organisationer och distansarbetets för- och nackdelar, för att därefter sammanställas i en litteraturgenomgång. Syftet med litteraturgenomgången är att ge läsaren en överblick över området och positionera studiens utgångspunkter. Rowe (2014) tydliggör att en litteraturgenomgång bör sträva efter att identifiera tematiska luckor och inte bara stanna vid en sammanfattning av den tidigare forskningen. Det kan likställas med litteraturgenomgångens utmynnande i identifiering av problematiken inom förändringsledning och distansarbete.

Betydelsen av att konsulten befinner sig på organisationens arbetsplats för att skapa en förståelse för organisationen och dess utmaningar och för själva genomdrivandet av förändring har betonats i tidigare forskning.

Inledningsvis genomfördes pilotsökningar i ett antal databaser för att identifiera värdefulla sökord och begrepp som var vanligt förekommande inom forskningsområdet. Därefter kombinerades en del sökord som testades för att säkerställa ett sökresultat av ett relevant urval av artiklar. Det resulterade i följande sökord som användes i olika kombinationer: change management, work remotely, remote work, telecommuting, working from home, change consultant, management consultant, COVID-19 och organizational change. Vidare avgränsades sökresultaten till artiklar som var peer reviewed för att säkerställa att artiklarna har kvalitetsgranskats. Därefter granskades artiklarnas referenslista i syfte att identifiera ytterligare litteratur som kunde bidra till att skapa en förståelse för befintlig litteratur inom ämnesområdena.

4.1.2 Tillvägagångssätt för teori

Tillvägagångssättet för insamling av teori skiljer sig åt från insamlingen till litteraturgenomgången då det ställdes fler krav på artiklarna till teoriavsnittet. Valet av teori grundar sig på fyra kriterier. Det första kriteriet bestod av att artikeln ska vara kvalitetsgranskad, peer reviewed. Det andra kriteriet innebar en kontroll om artikeln citerats och i såna fall hur artikeln citerats i tidigare forskning. Syftet var att undersöka hur teorin har tillämpats i annan forskning och dess syften. Efter att vi tagit del av hur tidigare forskning tillämpat en teori kunde vi identifiera ytterligare artiklar inom liknande ämnesområden som vi kunde använda oss av.

Det tredje kriteriet innebar att artiklarna sorterades efter datum. Till en början valde vi att publiceringen skulle ägt rum mellan 2011 och 2021, de senaste tio åren, vilket Rowe (2014) uppger är ett vanligt tidsintervall för litteraturgenomgångar. Dock upplevde vi att det inte fanns relevanta teorier om konsultens roll vilket innebar att vi var tvungna att utöka tidsspannet. Det fjärde och sista kriteriet innebar att sökorden som användes skulle återfinnas i artikelns titel, sammanfattning eller som nyckelord. Sökorden som användes i olika kombinationer var: