Den modell som utvecklades efter den teoretiska referensramen har format studien, vilket har gjort att fokus lagts på osäkerhet i omgivningen och budgetavvikelser. Det är möjligt att detta medfört att andra faktorer som kan påverka nyttan av rullande prognoser som komplement till budgetstyrningen kan ha förbisetts. Möjlig fortsatt forskning är att utveckla den modell som tagits fram efter de lärdomar som denna studie bidragit med. Det kan tänkas att andra variabler bör placeras på ena axeln, detta då det inte kunde visa något starkt stöd för att budgetavvikelser var en helt tillförlitlig variabel som påverkar nyttan av att komplettera budgetstyrningen med rullande prognoser i en kommunal verksamhet. Det kan även tänkas att nyttorna i modellens fält utvecklas.
Denna studie behandlar de teoretiska aspekterna kring rullande prognosers nytta tillsammans med befintlig budgetstyrning då den studerade kommunen inte implementerat rullande prognoser. Det gör att studien visar möjliga nyttor för skilda kommunala verksamheter. Vidare forskning behövs om hur rullande prognoser i praktiken skulle kunna implementeras samt fungera i kombination med en kommuns befintliga styrmix. Vad kan de rullande prognoserna innehålla samt på vilket sätt minskas bristerna i budgetstyrningen konkret? Det kan även vara intressant att utföra en studie som beskriver hur rullande prognoser faktiskt fungerar i kommuner som implementerat detta verktyg, samt dess utbredning.
Budget är inte lagfast i kommunala verksamheter utan endast på kommunledningsnivå, det ger möjlighet att på verksamhetsnivå frångå budget helt för att hantera oförutsedda händelser på ett bättre sätt genom att exempelvis implementera rullande prognoser eller annat flexibelt styrsystem. Den rullande treårsplanen som är obligatorisk i kommuner kan
utgöra en grund för antagande om fördelning av medel i ett sådant styrsystem. Det finns även verksamheter som är mer självständiga där en mindre del av dess medel kommer från kommunbidrag och istället själva erhåller intäkter vilket ger andra förutsättningar för uppskattning av framtiden. Vidare forskning kan behandla rullande prognoser som ett ensamt styrverktyg och inte som ett komplement till budgetstyrningen i kommunala verksamheter.
Referenslista 7
Adolfsson, P. & Solli, R. (2009). Ordning och komplexitet – offentlig sektor till vardags och i princip. I Adolfsson, P. & Solli, R. (red.), Offentlig sektor och komplexitet: om hantering av mål, strategier och professioner. (s.17-33) Lund: Studentlitteratur.
Agevall, L. (2005). Välfärdens organisering och demokratin: en analys av New Public Management. Växjö: Växjö University Press.
Almqvist, R. (2004) Två decennier med ’new public management’ – Succé eller fiasko?
Kommunal ekonomi och politik, 8(4), 7-24.
Almqvist, R. (2010). New public management. (HTML) Tillgänglig:
<http://www.fek.su.se/sv/ IKE-start/Forskningsomraden/New-Public-Management/>
(2013-01-24).
Arbnor, I. & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. (2., [omarb. och utök.]
uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Bergstrand, J. & Olve, N. (1996). Styr bättre med bättre budget. (4., [grundligt rev. och utök.] uppl.) Malmö: Liber-Hermod.
Bokenstrand, C. (1995) Den politiska budgeten: Åt var och en efter behov?. I Lundqvist, L.
& Pierre J. (red.) Kommunal förvaltningspolitik. (s.61-95 ) Lund: Studentlitteratur.
Boyne, G. A. (2002), Public and Private Management: What’s the Difference?. Journal of Management Studies, 39(1), 97–122.
Bozeman, B. (1987) All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organizational Theories. San Francisco: Jossey-Bass.
Brorström, B., Haglund, A. & Solli, R. (1999) Förvaltningsekonomi. Lund:
Studentlitteratur.
Brorström, B. (2009) Styrning i offentlig förvaltning – teori, trender och tillämpningar.
(Vetenskap för professionen, 7:09). Borås: Högskolan i Borås.
Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. (1. uppl.) Malmö:
Liber ekonomi.
Chenhall R.H. (2003) Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting organizations and society, 28(2), 127-168.
Bunce, P., Fraser, R. & Woodcock, L. (1995). Advanced budgeting: a journey to advanced management systems. Management Accounting Research, 6(3), 253-265.
De Leon, L., Rafferty, P., & Herschel, R. (2012) Replacing the annual budget with business intelligence driver based forecasts, Intelligent information management, 4(1), 6-12.
Diefenbach, T. (2009). Management and the Dominance of Managers. London: Routledge.
Ekholm, B. G., & Wallin, J. (2000) Is the annual budget really dead?. European Accounting Review, 9(4) 519-539.
Ekholm, B. G., & Wallin, J. (2011). The impact of uncertainty and strategy on the perceived usefulness of fixed and flexible budgets. Journal of Business Finance &
Accounting, 38(1‐2), 145-164.
Fundahn, B., & Holmgren, H. (1992). Budgetering, planering och redovisning: för kommuner och landsting. Lund: Studentlitteratur.
Haka, S., & Krishnan, R. (2005) A Budget Type and Performance — The Moderating Effect of Uncertainty. Australian Accounting Review, 15(35), 3-13.
Hansen, S. C. (2011). A Theoretical Analysis of the Impact of Adopting Rolling Budgets, Activity-Based Budgeting and Beyond Budgeting. European Accounting Review, 20(2), 289-319.
Hansen, S. C., Otley, D., & Van der Stede, W. (2003). Practice developments in budgeting:
an overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research. 15(1), 95-116.
Hansen, S. C., & Van der Stede, W. (2004) Multiple facets of budgeting: an exploratory analysis. Management accounting research, 15(4), 415-439.
Holme, I.M. & Solvang, B.K. (1997). Forskningsmetodik: om kvalitativa och kvantitativa metoder. (2., [rev. och utök.] uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Hope, J., & Fraser, R. (2003) Who needs budgets?, Harvard Business Review, 81(2), 108-115,126.
Hope, J. & Fraser, R. (2004). I stället för budget: att bryta sig loss från den årliga prestationsfällan. (1. uppl.) Malmö: Liber ekonomi.
Howell, R.A., (2004) Turn Your Budgeting Process Upside Down. Harvard Business Review, 82(7/8), 21-22.
Hood, C. (1995) The new public management in the 1980s: Variation on a theme, Accounting, Organization and society, 20(2/3), 93-109.
Höst, M., Regnell, B. & Runeson, P. (2006). Att genomföra examensarbete. Lund:
Studentlitteratur.
Klintbo, B., Östgren, S., Johansson, N. & Legerius, B. (2007) Styr med resursfördelningen!: Idéer för att utveckla sättet att fördela resurser i kommuner (Sveriges kommuner och landsting) Stockholm: Ordförrådet AB.
Konkurrensverket. (2011) Lagen om valfrihetssystem – en introduktion. Stockholm:
Konkurrensverket.
Lane, J.E., (1993) Kommunal omgivning och beslutsproblematik. I Collin, S.O. & Hansson, L. (red.), Kommuner och landsting i förändring. (s.72-86) Lund: Studentlitteratur.
Libby, T., & Lindsay, R. M. (2010). Beyond budgeting or budgeting reconsidered? A survey of North-American budgeting practice. Management Accounting Research, 21(1), 56-75.
Lundahl, U. & Skärvad, P. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer.
(3. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Lundqvist, L.J. & Pierre, J. (red.) (1995).Kommunal förvaltningspolitik. Lund:
Studentlitteratur. icheli, P., & Kennerley*, M. (2005). Performance measurement frameworks in public and non-profit sectors. Production Planning & Control, 16(2), 125-134.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research.
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Montin, S. (2004). Moderna kommuner. (2. uppl.) Malmö: Liber.
Myers, R. (2001). Budgets on a roll: Recalculating a business´s outlook several times a year. Journal of accountancy issue, 6(192), 41-45.
Nilsson, K. (2009). Förväntningar från en administrativ reform – införandet av Balanced Scorecard i en kommunal nämnd och förvaltning. I Adolfsson, P. & Solli, R. (red.), Offentlig sektor och komplexitet: om hantering av mål, strategier och professioner. (s. 129-157) Lund: Studentlitteratur.
Olson, O., Humphrey, C., & Guthrie, J. (2001). Caught in an evaluatory trap: a dilemma for public services under NPFM. European Accounting Review, 10(3), 505-522.
Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems research. Management accounting research, 10(4), 363-382.
Picard, R., & Reis, P., (2002) Management control systems design: a metaphorical integration of national cultural implications. Managerial Auditing Journal, 17(5), 222-233.
Quist, J. (2009). Komplex koordinering. I Adolfsson, P. & Solli, R. (red.), Offentlig sektor och komplexitet: om hantering av mål, strategier och professioner. (s. 39-58) Lund:
Studentlitteratur.
Sandalgaard, N. (2012). Uncertainty and budgets: An empirical investigation. Baltic Journal of Management, 7(4), 397-415.
Sharma, D. S. (2002). The differential effect of environmental dimensionality, size, and structure on budget system characteristics in hotels. Management Accounting Research, 13(1), 101-130.
Shields, J.F. & Shields, M.D. (1998) Antecedents of participative budgeting. Accounting, Organizations and Society, 23(1), 49-76.
SFS 1991:900 Kommunallag. Stockholm: Finansdepartementet KL.
SFS 2008:579 Konkurrenslag. Stockholm: Näringsdepartementet.
Sivabalan, P., Booth, P., Malmi, T., & Brown, D. A. (2009), An exploratory study of operational reasons to budget. Accounting & Finance, 49(9), 849–871.
Statskontoret. (2005). Ett EU-perspektiv på statlig styrning av kommunala verksamheter.
Stockholm: Statskontoret.
Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. (3. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Wallander, J. (1995). Budgeten - ett onödigt ont. (2., rev. uppl.) Stockholm: SNS (Studieförb. Näringsliv och samhälle).
Wallander, J. (1999), Budgeting - an unnecessary evil. Scandinavian Journal of Management, 15(4), 405-421.
Weeks, D., & Bruns. D. (2005) Private-sector tools for the public sector: business process management cores big at Florida State Agency. Journal of Organizational Excellence.
24(3) 31-41.
Yin, R.K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. (1. uppl.) Malmö: Liber.
Bilaga 1 – Intervjuguide till förstudie
Vilka verksamhetsområden finns i förvaltningen?
Vad utmärker förvaltningens omgivning?
Finns det några exempel?
Vad budgeteras i förvaltningen?
Varför?
På vilken nivå sker budgetarbetet?
Gör verksamheterna egna budgetar eller prognoser?
Ser du några svårigheter med att lägga budget i er förvaltning?
Om ja, varför och vad?
Förekommer det ofta eller sällan att budget avviker från verkligheten? Varför?
Vad har budget för syfte i er förvaltning?
Vad tycker du om budgeten som styrverktyg i er förvaltning?
Fungerar den bra/dålig? varför?
Ge konkreta exempel på när den fungerar bra/dåligt.
Var i modellen skulle er förvaltning kunna placeras in?
Vilka verksamheter från er förvaltning skulle ni kunna placera in i modellen?
Använder ni någon typ av prognoser?
Ser du någon användning/nytta för rullande prognoser?
Varför?
Ge exempel.
Budgetavvikelser Höga Låga
Omgivning FöränderligStabil
Bilaga 2 – Intervjuguide till huvudstudie
Allmänt
Namn?
Verksamhet?
Befattning?
Huvudarbetsområde?
Hur lång erfarenhet har du inom din verksamhet?
Telefonnummer?
Mailadress?
Verksamheten
Hur är er verksamhet organiserad? Berätta om verksamheten.
Vad har verksamheten för huvuduppgifter?
Omgivning
Hur ser verksamhetens omgivning ut?
Anser du att er verksamhet har en stabil eller föränderlig omgivning? Varför?
Vilka yttre/inre faktorer påverkar er verksamhet? Exempel.
Budget
Hur fungerar budgetprocessen i förvaltningen samt verksamheten?
Kan du översiktligt beskriva budgetprocessen som du ser den?
Vilka faktorer finns i åtanke då medlen fördelas mellan verksamheterna och till just den specifika verksamheten?
Hur tas budgeten fram?
o Efter historiska siffror eller ser ni på framtiden?
Hur kan verksamheterna påverka budgeteringen?
Hur mycket tid ägnas åt att ta fram budget?
Vad har budgeten för syftet i er verksamhet enligt dig? Förklara.
Vilken betydelse har budgeten i er verksamhet? Exempel
Hur påverkar den fastslagna budgeten era beslut under året?
Vad ser du för styrkor och svagheter med budgetstyrning i er verksamhet?
Fördelar? Exempel
Nackdelar? Exempel
Är det lätt eller svårt att förutspå intäkter och kostnader?
Vad anser ni vara en hög eller låg budgetavvikelse?
Vad är de vanligaste orsakerna till att budget inte lyckas hållas?
Vad kan en positiv/negativ avvikelse bero på?
Hur hanterar ni avvikelser?
Kan ni anpassa er budget under året?
o I så fall hur?
Prognoser
Gör ni prognoser under årets gång?
Om ja, hur ofta gör in prognoser?
Vad prognostiseras? Varför?
Känner du till termen rullande prognoser?
Rullande prognoser handlar liksom budgetering om att kontinuerligt göra uppskattningar för kommande perioder, att göra bedömningar om framtiden. Det som skiljer arbetsgången åt är att rullande prognoser görs löpande under hela året, antalet “rullningar” per år kan variera, vanligast är kvartalsvis eller månadsvis. Detta innebär att vid varje tillfälle prognostiseras en bestämd tid framåt oberoende av kalenderårets gränser, därmed erhålls det ständigt en lika lång prognosperiod att arbeta med.
Ser du någon användning/nytta för rullande prognoser i den kommunala verksamheten?