Již v dávné historii se využívalo účetnictví jako nástroj pro hodnocení finanční výkonosti podniku, ale v dnešní době informačního věku je statický model účetnictví již poněkud nedostačujícím měřítkem. Tradiční model účetnictví je nutné obohatit o několik aspektů, jako jsou nehmotná a intelektuální aktiva, aby bylo možné řádně zhodnotit výkonnost podniku.
Právě střet mezi tradičním finančním účetnictvím a potřebou podniku být dlouhodobě konkurenceschopný dal vzniknout metodě Balanced Scorecard (dále jen BSC). BSC vychází z poslání a strategie organizace a převádí je do uchopitelného plánu a měřítek. Zachovává jednak tradiční finanční měřítka hodnotící minulou výkonnost, ale zároveň je doplňuje o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti, a to pomocí sledování výkonnosti ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy jsou vzájemně provázány a každá tvoří hybnou sílu té další. Nejprve je nutné stanovit finanční cíle, rozhodnout, zda se firma zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo vytváření cash flow. Dále je důležité, aby byl podnik přesný ve stanovení cílů zákaznické perspektivy, na jaké zákazníky a tržní segmenty se zaměřit. Jakmile jsou stanoveny tyto finanční a zákaznické cíle, je třeba stanovit cíle a měřítka pro své vlastní interní procesy, což je jedna z podstatných vlastností, které BSC přináší do standardních systémů. Perspektiva učení se a růstu se zaměřuje na rekvalifikaci zaměstnanců, na investice do informačních technologií a systémů. Takovéto zkvalitnění interních procesů je poté významné jak pro zákazníky, tak pro vlastníky a společníky podniku. (Kaplan, 2005)
Finanční perspektiva
Jak již bylo řečeno výše, každá perspektiva by měla být propojena s tou další. Je tedy vytvořen jakýsi řetězec, jehož „ohniskem“ je právě finanční perspektiva, resp. finanční cíle.
Tyto cíle musí korespondovat s celopodnikovou strategií a jsou pak vodítkem pro stanovení cílů všech ostatních perspektiv.
Finanční cíle je vhodné stanovit podle životní fáze podniku, ve které se nachází. Je možné rozpoznat různé druhy strategií, které se liší podle toho, zda se firma nalézá v období růstu, udržení nebo v období největších výnosů.
Ve fázi růstu bude zřejmě podnikatelská jednotka investovat do stavby či rozšíření výrobní kapacity, do infrastruktury, distribučních sítí a pěstovat a navazovat vztahy se zákazníky. Je
34
tedy velmi pravděpodobné, že společnost bude dosahovat záporných čísel a cílem bude růst míry obratu a růst prodejů (nové trhy, noví zákazníci, nové služby) v cílových segmentech.
Značná část firem se nachází ve fázi udržení, kde je očekáváno upevňování podílu na trhu a cílem je dosahování ziskovosti, přičemž se posuzují tradiční metody jako je provozní a hrubý zisk, a vysoká návratnost investic.
V poslední fázi „sklizně“ již podniky příliš neinvestují, spíše provádějí opravy pro udržení stávajících zařízení s důrazem na okamžitou a zaručenou návratnost. Hlavním cílem je tedy maximalizovat peněžní toky. (Kaplan, 2005)
Zákaznická perspektiva
V současné době, kdy je na trhu velká konkurence, je velmi důležité, aby se podniky ve velké míře zaměřovali na zákazníky. Proto je nezbytné určení takových tržních a zákaznických segmentů, ve kterých bude firma dosahovat nejlepších výsledků. Správně zvolené segmenty pak vytvářejí zisk a jsou tedy jednou z částí propojeného řetězce perspektiv, které vedou k dosahování finančních cílů.
Mezi základní měřítka zákaznických vstupů patří podíl na trhu, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků, spokojenost zákazníků a ziskovost zákazníků.
Mnoho podniků chce být číslem jedna pro všechny zákazníky, to ale není možné. Je třeba se zaměřit pouze na určitou část trhu. Pokud by chtěl podnik uspokojit všechny zákazníky, tak to nikdy neudělá správně, protože každý člověk je jiný a má jiné preference a priority.
Znamenalo by to potom, že firma neuspokojí své zákazníky na maximum, ale pouze částečně, což nepřináší žádnou výhodu. Pro udržení zákazníků je důležité, aby byli maximálně spokojeni, a tudíž neměli nutkání hledat služby u konkurentů. Pokud podnik své zákazníky uspokojí jen částečně, loajalitu zákazníků si nezíská.
Ve spokojenosti zákazníků hrají roli tři základní charakteristiky, kterými je čas, kvalita a cena služby. Nelze říci, který z uvedených faktorů je tím hlavním a který klienta nevíce ovlivní a přesvědčí ke koupi dané služby. Někdo dává přednost kvalitě, druhý ceně, jiný zase hledisku času, ale vždy je v určité míře důležitá synergie všech tří aspektů. (Kaplan, 2005)
35 Perspektiva interních podnikových procesů
Stanovení cílů interních procesů se děje až ve třetí fázi, po definování cílů finančních a zákaznických. Je to z toho důvodu, aby bylo možné soustředit se na to, co je důležité z hlediska zákazníků a akcionářů a přizpůsobit tomu interní procesy.
Základní model v perspektivě interních podnikových procesů lze charakterizovat třemi základními aspekty, a to inovačním procesem, provozním procesem a poprodejním servisem. V prvním kroku firma identifikuje nové trhy, nové potřeby zákazníků a na základě zjištěných poznatků vytvoří nové výrobky či služby k uspokojení nových potřeb. V dalším, provozním procesu jsou služby již vytvořeny a dodány existujícím zákazníkům. V této fázi je třeba rozpoznat procesy, ve kterých by se mohly vyskytovat chyby, které ovlivňují náklady, dobu odezvy a spokojenost zákazníků. Posledním krokem je poprodejní servis, který v případě služeb může například zahrnovat prohloubení vztahu se zákazníky a zpracování plateb. (Kaplan, 2005)
Perspektiva učení se a růstu
K tomu, aby předchozí perspektivy – finanční, zákaznická a interních procesů – dosahovaly žádoucích výsledků, je třeba také definovat cíle v perspektivě učení se a růstu a vybudovat tak infrastrukturu k jejich dosažení. Je možné vytipovat tři oblasti perspektivy učení se a růstu a jsou to schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace, delegování pravomocí a angažovanost.
Pokud podnik jednou zaměstnance najme, musí ho zaučit, což stojí čas i peníze. Každý zaměstnanec je tedy pro firmu jakousi investicí. Aby byla investice dobře využita, je třeba se zaměřit na tři základní měřítka, na spokojenost zaměstnanců, na udržení zaměstnanců a na jejich produktivitu. Spokojenost zaměstnanců je v současné době považována za důležitý faktor, který vede ke zvyšování produktivity, odpovědnosti a zlepšování kvality poskytovaných služeb.
Jakmile firma investuje svůj čas a peněžní prostředky, bude jedním z cílů také si zaměstnance udržet. Každý odchod zaměstnance znamená ztrátu intelektuálního kapitálu, což je pro firmu značně nevýhodné. (Kaplan, 2005)
Díky výše uvedeným čtyřem perspektivám jsou poté podniky schopné zvolenou strategii převést do měřícího systému a je mnohem snazší ji následně zrealizovat, protože mohou
36
komunikovat své cíle a záměry. BSC se tak stává prostředkem ke komunikaci strategie pomocí integrovaného souboru finančních a nefinančních měřítek, které jsou tvořené právě z oněch čtyř perspektiv.
Existují tři principy, které umožní zvolenou strategii převést na měření a jsou to:
vztahy příčiny a důsledku,
hybné síly výkonnosti,
vazby na finance.
Vztahy příčiny a důsledku mohou být vyjádřeny tzv. posloupností – jestliže-potom, a správně zvolený BSC by potom měl vypovídat o strategii podniku právě takovouto posloupností. Je nutné dané vztahy určitým způsobem řídit a ověřit, a proto je nutné, aby měřící systém byl vyjádřen přesně.
Výstupy a hybné síly výkonnosti spolu velmi úzce souvisí a je třeba definovat je společně, protože výstupní měřítka nevypovídají bez hybných sil o tom, jak má být výstupů dosaženo a naopak definování hybných sil bez výstupních měřítek neodhalí, zda v konečném důsledku došlo k naplnění cíle. Výstupy, nazývané také zpožděné indikátory, jako je například ziskovost, podíl na trhu, spokojenost zákazníků a udržení zaměstnanců, a s tím související hybné síly výkonnosti, tzv. předstižené indikátory, jsou indikátory originálně sestávané pro podnikatelskou jednotku. Je tedy vhodné sestavit mix obou indikátorů tak, aby odpovídali strategii podniku.
K tomu, aby byl podnik úspěšný, je ovšem potřeba nezapomínat na finanční stránku strategie, a tedy propojení provozních zlepšení s ekonomickými výsledky. Musí zde být tedy zachována silná orientace na finanční výstupy a ne pouze se zaměřit na realizaci změn, aby byli zaměstnanci zaměřeni pouze na cíle, jako je jakost, spokojenost zákazníků, inovace apod. (Kaplan, 2005)
37
4 Představení podnikatelského subjektu Černý mlýn.
Penzion a Restaurace Černý Mlýn se nachází v českolipském okrese v obci Nedamov, která se rozprostírá mezi Českou Lípou, vzdálenou 22 km a Mělníkem, ležícím 30 km jihozápadně. Historie Černého Mlýnu se datuje až do roku 1551, kdy byla dohledána první zmínka o něm. V císařských katastrálních mapách se objevuje mezi lety 1820 – 1843 a k pohonu téměř pětimetrového mlýnského kola sloužil jednak přilehlý potok, jednak Černý rybník, který se v současné době nachází pár metrů vedle, doslova přes silnici od penzionu.
Penzion nabízí ubytování pro 34 osob v jednom dvoulůžkovém pokoji, šesti třílůžkových a třech čtyřlůžkových pokojích. Nově zrekonstruovaná koupelna je společná a dostatečně prostorná pro všechny ubytované, dále se v mlýně nachází společenská místnost s televizí, jejíž součástí je také malý kuchyňský koutek s ledničkou a rychlovarnou konvicí, která je ubytovaným nepřetržitě k dispozici.
K penzionu patří také velký pozemek, který je z části využit jako parkovací plocha pro návštěvníky restaurace a penzionu, z části slouží jako zahrada, na které je terasa s venkovním posezením a krbem a o kousek dál také dětské hřiště a bazén a další částí pozemku je také fotbalové a volejbalové travnaté hřiště.
Ubytovaní hosté mohou při své návštěvě využít stravování v podobě snídaně, polopenze nebo plné penze. Snídaně je podávána ve formě švédského stolu, k obědu a k večeři je poté podávána polévka a hosté si mohou vybrat ze dvou hlavních jídel, případně z denního menu v přilehlé restauraci.
Restaurace se nachází v přízemí penzionu a nabízí denní menu, které je průběžně aktualizováno, většinou dvakrát do měsíce. Hosté si mohou vybrat ze dvou druhů polévek, šesti hlavních jídel, několika předkrmů a dezertů a po předchozí domluvě není problém uspořádat venkovní grilování.
38
5 PEST analýza
PEST analýza vychází jednak z vývoje podniku v minulých letech, posuzuje okolní prostředí, analyzuje současnou situaci a snaží se prognózovat budoucí vývoj.
Jak bylo zmíněno v kapitole 3.1.1 výše, hodnotí čtyři základní skupiny faktorů:
politicko-legislativní,
ekonomické,
sociální,
technologické.