Strategie firmy podnikající v oblasti služeb

Strategie firmy podnikající v oblasti služeb

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Simona Fialová

Vedoucí práce: Ing. Eliška Valentová, Ph.D.

Liberec 2016

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

Poděkování

Tímto bych ráda poděkovala především vedoucí své diplomové práce, paní Ing. Elišce Valentové, Ph.D., za cenné rady a připomínky, které mi poskytovala při psaní diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat manželům Veselým za poskytnuté informace a v neposlední řadě mé rodině a přátelům za podporu při studiu.

Název diplomové práce

Strategie firmy podnikající v oblasti služeb

Anotace

Diplomová práce se zabývá strategií podnikatelského subjektu Penzion a restaurace Černý mlýn. Cílem práce je zhodnocení strategické pozice subjektu a následně navržení vhodné strategie. Autor zpracovává pro vybraný podnik strategickou analýzu, při níž jsou použity metody jako PEST analýza, Porterova analýza konkurenčních sil, SWOT analýza a finanční analýza.

V závěru práce jsou vyjádřeny strategické cíle pomocí metody Balanced Scorecard a implementovány do jejích čtyř perspektiv, následně je vypracována strategická mapa.

Nakonec je navrženo vlastní řešení autora, kterým by se měl podnikatelský subjekt ubírat.

Klíčová slova

Strategická analýza, finanční analýza, Balanced Scorecard

Title of the Master thesis

Strategy of the service providing company

Annotation

This Master thesis deals with the strategy of the Boarding house and restaurant Černý mlýn.

The goal of the thesis is evaluation of the strategic position of the subject and to make a suggestion of proper strategy. Author processes the strategic analysis and uses methods like PEST analysis, Porter five sources analysis, SWOT analysis and financial analysis.

At the end of the thesis there are expressed strategic goals by Balanced Scorecard method and implemented into forth perspectives, after that a strategic map is worked out. At the conclusion the own solution is suggested by the author.

Key words

Strategy analysis, financial analysis, Balanced Scorecard

Obsah

Seznam obrázků ... 11

Seznam tabulek ... 11

Seznam zkratek ... 12

Úvod ... 13

1 Služby ... 15

1.1 Definice služeb ... 15

1.2 Vlastnosti služeb ... 16

2 Strategický management... 17

2.1 Strategické plánování ... 18

2.1.1 Vymezení poslání a vize organizace ... 18

2.1.2 Vymezení cílů organizace ... 18

2.1.3 Formulace strategie... 19

2.1.4 Implementace strategie ... 20

3 Strategická analýza ... 21

3.1 Analýza vnějšího okolí organizace ... 21

3.1.1 PEST analýza ... 21

3.1.2 Porterův model konkurenčních sil ... 23

3.2 Analýza vnitřního okolí organizace ... 25

3.2.1 Analýza vnitřních zdrojů organizace ... 25

3.2.2 Analýza portfolia ... 26

3.3 SWOT analýza ... 28

3.4 Finanční analýza ... 29

3.5 Balanced Scorecard ... 33

4 Představení podnikatelského subjektu Černý mlýn. ... 37

5 PEST analýza ... 38

5.1 Politicko-legislativní faktory ... 38

5.2 Ekonomické faktory ... 40

5.3 Sociální faktory ... 44

5.4 Technologické faktory ... 45

5.5 Shrnutí ... 45

6 Porterův model pěti konkurenčních sil ... 47

6.1 Nově vstupující ... 47

6.2 Konkurenti v odvětví ... 48

6.3 Dodavatelé ... 50

6.4 Odběratelé ... 52

6.5 Substituty a komplementy ... 53

7 Analýza vnitřních zdrojů ... 55

7.1 Hmotné zdroje ... 55

7.2 Nehmotné zdroje ... 55

7.3 Lidské zdroje ... 56

7.4 Finanční zdroje ... 56

8 Analýza portfolia ... 58

8.1 Produkt ... 58

8.2 Cena ... 59

8.3 Distribuce ... 59

8.4 Propagace ... 60

8.5 Lidé ... 60

8.6 Procesy ... 60

8.7 Materiální prostředí ... 61

8.8 Shrnutí ... 61

9 SWOT analýza ... 62

9.1 Silné stránky ... 62

9.2 Slabé stránky ... 64

9.3 Příležitosti ... 64

9.4 Hrozby ... 65

9.5 Shrnutí SWOT analýzy ... 66

10 Finanční analýza ... 67

10.1 Ukazatele rentability ... 67

10.2 Ukazatele likvidity ... 68

10.3 Ukazatele zadluženosti ... 69

11 Mise a vize restaurace a penzionu Černý mlýn ... 71

12 Aplikace Balanced Scorecard ... 72

12.1 Finanční perspektiva ... 72

12.2 Zákaznická perspektiva ... 75

12.3 Perspektiva vnitřních procesů ... 77

12.4 Perspektiva učení se a růstu ... 81

12.5 Strategická mapa ... 83

13 Návrh strategie ... 85

Závěr ... 87

Seznam literatury ... 90

11

Seznam obrázků

Obrázek 1: Vývoj nezaměstnanosti v ČR ... 41

Obrázek 2: Uchazeči o zaměstnání a volná pracovní místa v ČR ... 41

Obrázek 3: Vývoj průměrné hrubé mzdy ... 42

Obrázek 4: Vývoj HDP v ČR ... 43

Obrázek 5: Grafické vyjádření ukazatelů rentability ... 67

Obrázek 6: Strategická mapa ... 83

Seznam tabulek

Tabulka 2: SWOT analýza ... 62

Tabulka 3: Ukazatel ROA v letech 2013-2015 ... 67

Tabulka 4: Ukazatel ROS v letech 2013-2015 ... 68

Tabulka 5: Celková likvidita v letech 2013-2015 ... 68

Tabulka 6: Běžná likvidita v letech 2013-2015 ... 69

Tabulka 7: Okamžitá likvidita v letech 2013-2015 ... 69

Tabulka 8: Celková zadluženost v letech 2013-2015 ... 70

Tabulka 9: Strategické cíle Penzionu a restaurace Černý mlýn ... 72

Tabulka 10: Strategické cíle, měřítka a akce finanční perspektivy ... 73

Tabulka 11: Strategické cíle, měřítka a akce zákaznické perspektivy ... 75

Tabulka 12: Strategické cíle, měřítka a akce perspektivy interních procesů ... 78

Tabulka 13: Strategické cíle, měřítka a akce perspektivy učení se a růstu ... 81

12

Seznam zkratek

BSC Balanced Scorecard

ČSÚ Český statistický úřad

EAT Zisk po zdanění

EBIT Zisk před zdaněním a úroky

EET Elektronická evidence tržeb

ROA Rentabilita aktiv

ROS Rentabilita tržeb

T Tržby

13

Úvod

Pro zpracování této diplomové práce bylo vybráno téma „Strategie firmy podnikající v oblasti služeb“ a je aplikováno na podnikatelský subjekt Penzion a restauraci Černý mlýn, který se nachází v okrese Česká Lípa, v obci Nedamov.

S takovýmto tématem se autor poprvé setkal na magisterském studiu, v rámci předmětu Strategický management a zvolila jsem si ho, protože mě zaujala celková koncepce určení strategie svou komplexností a přehledností.

Cílem diplomové práce je zhodnotit pozici firmy, pomocí analýz definovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, posoudit síly plynoucí z makrookolí a mikrookolí podniku a na jejich základě navrhnout vhodnou strategii, vyobrazenou pomocí aplikace Balanced Scorecard do jejích čtyř perspektiv, finanční, zákaznické, interních procesů a perspektivy učení se a růstu.

Tato diplomová práce se skládá ze dvou částí. V první části je nastíněn teoretický základ, který obsahuje vysvětlení základních pojmů, jako jsou služby, mise, vize a cíle podniku.

Dále jsou stručně popsány metody, použité při zpracování strategické analýzy, kterými jsou PEST analýza, Porterům model pěti konkurenčních sil, analýza vnitřních zdrojů organizace, SWOT analýza a finanční analýza a v neposlední řadě je charakterizován systém Balanced Scorecard a jeho čtyři perspektivy.

V druhé části je nejdříve představen podnikatelský subjekt, a poté následuje samotná část strategické analýzy, kde je rozebrána situace firmy. Nejprve je hodnoceno vnější okolí podniku pomocí politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů, dále je provedena analýza odvětví pomocí pěti konkurenčních sil, nově vstupujících a současných konkurentů, dodavatelů, odběratelů a substitutů. Na analýzu vnějšího prostředí navazuje analýza vnitřních zdrojů, hodnotící hmotné, nehmotné, finanční a lidské zdroje podniku a poslední je analýza portfolia, která stručně posuzuje marketingový mix, v tomto případě 7P, produkt, cena, distribuce, propagace, lidé, procesy a materiální prostředí. Z provedených analýz jsou poté odvozeny silné a slabé stránky podniku a příležitosti a hrozby a nakonec je provedena analýza finanční. V poslední části diplomové práce je vymezena mise a vize podniku a poté navrženy a rozpracovány jednotlivé strategické cíle, jejich měřítka a

14

strategické akce, aplikované pomocí metody Balanced Scorecard, u které je v závěru vyobrazena strategická mapa propojující všechny stanovené cíle.

15

1 Služby

Dá se říci, že význam služeb nebyl pro naše předky nijak podstatný. Někteří uznávali jako jedinou produktivní činnost zemědělství, jiní naopak dávali přednost výrobě výrobků a služby tak byly velmi podceňovanou částí ekonomiky. Terciární sektor se ale postupně pomalu rozvíjel a význam služeb začínal nabírat na síle. Jedním z milníků byl definitivně konec 2. světové války, kdy se mohl stát začít postupně vyvíjet. Avšak tento vývoj byl lehce zbrzděn centrálně plánovanou ekonomikou. (Vaštíková, 2014)

Největšího boomu bylo dosaženo až s pádem komunismu roku 1989, kdy Československo otevřelo své hranice a navrátilo se k tržní ekonomice. To přineslo mnoho pozitivních změn, ve smyslu přílivu nových znalostí, uvolnění bariér pro soukromé podnikání, technologický vývoj. Lidé již nebyli odkázání pouze na tuzemské zboží a služby a požadavky zákazníku se začaly rychle zvětšovat, čímž stoupla poptávka a s rostoucí poptávkou, začala růst také nabídka.

V posledních desetiletích tedy služby tvoří odvětví, které se podílí na tvorbě hrubého domácího produktu a zaměstnanosti největší měrou. (Žižka, 2012)

1.1 Definice služeb

Pokud bychom se zeptali deseti lidí, aby definovali pojem služba, dostali bychom deset různých odpovědí.

Podle Kotlera (2007, s. 710) je služba „jakákoliv aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví. Její produkce může, ale nemusí být spojena s fyzickým výrobkem.“

MIT (Pearce, 1997) slovník moderní ekonomie definuje služby (Services) jako veškeré vytvářené úkony, pro které existuje poptávka, a proto je možné pro ně na určitém trhu stanovit cenu. Někdy jsou nazývány jako nehmotné zboží; jednou z charakteristik je, že jsou spotřebovávány v místě produkce. Obvykle jsou nepřenosné a nemohou být prodány dále za odlišnou cenu.

16

1.2 Vlastnosti služeb

Přestože existuje velké množství různých definic, většina se ale více či méně bude shodovat na určitých vlastnostech, které by služby měly mít, a to na nehmotnosti, neoddělitelnosti, proměnlivosti, nemožnosti vlastnictví a také zničitelnosti.

Jednou z nejcharakterističtějších bude určitě nehmotnost, s kterou jsou následně spojeny další vlastnosti. Nehmotnost vyplývá z toho, že službu nelze zhodnotit po fyzické stránce.

Nemůžeme se předem rozhodnout, zda si danou službu koupíme na základě tvaru, barvy nebo velikosti jako je tomu u hmotných produktů. Dalším rysem je neoddělitelnost služeb, která je důsledkem toho, že služby jsou nakupovány a spotřebovávány na jednom místě.

Také proměnlivost budeme řadit ke znakům, které jsou pro služby typické. Žádná služba není stejná, vždy se bude lišit podle vlastníka služby a toho jak se ke svým klientům chová, v jakém službu poskytuje prostředí a mnoha dalších věcech.

Nemožnost vlastnictví je zase důsledkem, že pokud si zákazník službu koupí, nezískává žádné vlastnictví, ale pouze výhodu, resp. právo na užití dané služby, což úzce souvisí právě s její nehmotností a také zničitelností. Služby totiž nelze odložit, skladovat či přenášet, a tudíž, oproti hmotným statkům, dochází k jejich častějšímu spotřebovávání.

17

2 Strategický management

V dnešním, rychle se vyvíjejícím a globálně propojeném tržním prostředí jsou na firmy kladeny velké nároky. Pokud by firmy „splynuly s davem“ a pouze se vezly po proudu s ostatními, mohlo by to pro ně představovat hrozbu, že si jich zákazník vůbec nevšimne.

To jak budou firmy reagovat na podmínky na trhu, přizpůsobovat se jim a využívat je ve svůj prospěch, jak budou schopné vybudovat si konkurenční výhodu a také si ji udržet, jaké zvolí dlouhodobé cíle, ke kterým budou směřovat a povedou je k celkové prosperitě – to jsou charakteristiky, které určí, zda firma vyjde na zvoleném trhu jako vítěz nebo jako poražený.

Proto, aby se podnik stal v dnešní době úspěšným, je třeba zvolit si svou originální cestu, která se neobejde bez propracovaného strategického řízení.

Avšak neexistuje žádná příručka, která by přesně popisovala, co je třeba udělat a jaké kroky zvolit, abychom se dostali na vrchol. Teorie pouze pomůže nastínit směr, kterým se vydat, ale vše ostatní již záleží na firmě samotné.

Lze říci, že se strategický management skládá ze dvou hlavních elementů, které je třeba brát na vědomí.

Prvním faktorem je, že způsobuje tři neustálé procesy: analyzování, rozhodování a jednání.

Strategický management je tedy spojen s analyzováním strategických cílů, stejně jako analyzováním vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Dále je také nutné činit různá rozhodnutí, která podnikatelům pomohou zodpovědět dvě základní otázky: V jakých odvětvích bychom měli podnikat a jak v těch odvětvích můžeme konkurovat. A posledním prvkem je jednání, ve smyslu učinění nějaké akce. Rozhodnutí mohou být sebelepší, ale pokud se neimplementují, jsou k ničemu. (Dess, 2014)

Druhým faktorem je zjišťování, jak výše zmíněné procesy pomohou firmě získat a udržet si konkurenční výhodu. Je tedy nutné určit, čím je firma výjimečná, v čem je nejvíce konkurenceschopná, aby danou výhodu získala, a aby daná výhoda byla udržitelná po dlouhé období. (Dess, 2014)

18

2.1 Strategické plánování

K tomu, abychom mohli stanovit správnou strategii pro naši firmu, se neobejdeme bez promyšleného strategického plánu. Strategické plánování je nedílnou součástí při tvorbě strategie a v jeho rámci definujeme několik parametrů, tak aby zvolená strategie byla úspěšná.

Sestavení strategického plánu je jednou z nejdůležitějších činností vrcholového managementu a patří do něj tvorba mise, vize a strategických cílů organizace. Dále je důležité rozpoznat silné a slabé stránky firmy, provést jejich analýzu a zlepšení, případně eliminaci. V dnešní době je již naprostou nutností, aby firma identifikovala konkurenci, zmonitorovala okolí organizace, jak vnitřní, tak vnější a na základě zjištěných informací následně strategii nějakým způsobem implementovala, zhodnotila a případně napravila chyby, které se mohou při její realizaci vyskytnout.

2.1.1 Vymezení poslání a vize organizace

Poslání je vlastně obecné prohlášení o tom, co organizace dělá a jaký to má smysl. Odpovídá na otázku – Kdo jsme a o co usilujeme.

„Poslání organizace tedy určuje její charakter, identitu a obvykle prezentuje:

 Smysl její existence, tj. proč, za jakým účelem organizace existuje, v čí prospěch vynakládá úsilí,

 Vztah k ostatním subjektům (konkurentům, zájmovým skupinám, pracovníkům), tj.

v čem lze spatřovat přednosti organizace,

 Normy chování a hodnoty, které organizace dlouhodobě uznává.“(Cimbálníková, 2012, s. 25)

Vize je nám naopak dává odpověď na to, jak bude organizace vypadat v budoucnu. Jedná se tedy o základní myšlenku budoucnosti organizace a jejím jádrem je výsledek, kterého má být dosaženo v zájmu zákazníka. (Cimbálníková, 2012)

2.1.2 Vymezení cílů organizace

Cíle mohou být určeny z několika hledisek, tj. mohou být stanoveny dlouhodobé strategické cíle nebo krátkodobé operativní cíle, mohou být všeobecné (dosažení zisku a uspokojení

19

akcionářů) nebo definované přímo pro účel organizace, kde jsou vyjádřena přesná čísla (velikost zisku, výše dividend, finanční ukazatelé, apod.).

Nejznámější metodou jak formulovat cíle tak, aby byli logické a dali se hodnotit, je metoda SMART. Cíl by měl podle této metody splňovat následující charakteristiky:

S – specific: specifický (je třeba poskytnout jasnou zprávu, co musí být dosaženo);

M – measurable: měřitelný (nutné určit alespoň jeden ukazatel, který bude měřit pokrok při plnění cílů);

A – agreed: akceptovatelný (musí se shodovat s postoji organizace);

R – realistic: reálný (musí být dosažitelný s danými zdroji a příležitostmi, které organizace má. Měl by být výzvou, ale také proveditelný);

T – timely: časově ohraničený.

2.1.3 Formulace strategie

Na každý podnik a obor, ve kterém se daná společnost uplatňuje, je třeba nahlížet odlišně, a proto je třeba vzít v úvahu několik aspektů, které právě výběr vhodné strategie ovlivňují.

Často je důležité ohlédnout se do minulosti, zhodnotit vývoj dílčích hledisek a také se poučit z chyb našich předchůdců či konkurentů.

Na jednotlivé stránky, které mají vliv na formulaci strategie, je třeba se podívat ze širšího hlediska a ne pouze zaměřit se na firmu individuálně.

V dnešní době je svět téměř bez hranic, roste množství populace, některé rozvojové země se již rozvojovými nazvat nedají, jedna technologie předhání druhou, lidé nezůstávají v jedné práci celý život, rostou zkušenosti a mění se životní postoj, to vše ovlivňuje společnost jako takovou a to vše je třeba vzít v úvahu při tvorbě firemní strategie.

Formulaci strategie můžeme tedy popsat jako proces, pomocí něhož organizace vybírá nejvhodnější směr nebo cestu, díky které chce dosáhnout svých vytyčených cílů. Jedná se o základ úspěchu organizace, a to také proto, že nutí organizaci pečlivě sledovat měnící se okolí firmy a tedy připravenost na různé změny, které se mohou vyskytnout. (Mallya, 2007)

20

2.1.4 Implementace strategie

I sebelepší strategie, kterou organizace zvolí, může být vlastně úplně bezcenná, pokud se správně neuplatní. Proto je důležité, aby firma zvolila takový způsob implementace, který bude úspěšně realizován skrze organizaci, což není vždy jednoduché.

Ve skutečnosti je třeba při uplatnění strategie, modifikovat celou organizaci. Její organizační strukturu, procesy, směrnice, seznámit s ní zaměstnance a ostatní osoby, které jsou s organizací ve vztahu, ať už z dodavatelského hlediska, tak i z hlediska zákaznického.

To jak se zaměstnanci, zákazníci a další organizační složky ztotožní s námi zvolenou strategií, je velmi důležitým, ne-li nejdůležitějším faktorem úspěchu.

Lidé nejsou ke změnám často příliš přátelští, proto je klíčové, jaké prostředí pro danou změnu dokáže vytvořit vedení společnosti. Změny by měly být brány jako příležitost a v současné době téměř jako nutnost, ne jako hrozba. Právě odpor ke změnám pak může být považován za jednu z hlavních překážek při realizaci dané strategie. Je tedy třeba, aby management sdělil zaměstnancům veškeré informace týkající se vybrané strategie a vysvětlil, co přinese jednak individuálně každému zaměstnanci a jednak organizaci jako celku. (Mallya, 2007)

Jakmile je zvolená strategie implementována skrze společnost samotnou, je také třeba seznámit s ní i vnější okolí organizace a vysvětlit stakeholderům, co pro ně daná strategie bude znamenat a jaké výhody jim přinese.

21

3 Strategická analýza

Strategická analýza tvoří základní stavební kámen pro formulování strategie podniku a jejím cílem je identifikovat a analyzovat všechny relevantní faktory, které mají na tvorbu strategie vliv.

Podle toho, jak je analýza orientovaná, ji lze rozdělit na analýzu vnějšího prostředí a analýzu vnitřního prostředí.

3.1 Analýza vnějšího okolí organizace

Analýza vnějšího prostředí je jednou z částí pro rozpoznání a porozumění příležitostem a hrozbám, kterým organizace musí čelit.

Analýza musí být provedena pečlivě a je třeba vzít v potaz všechny relevantní aspekty, které by následně zvolenou strategii mohli ovlivnit. I sebemenší opomenutí, to, že společnost nevezme v úvahu všechna hlediska, může zapříčinit, že firma skončí na trhu jako poražená.

Zvolená strategie může být vhodná pro dané časové období, ale později se může ukázat jako nevyhovující.

Okolí organizace je možné posuzovat v širším měřítku, kdy zkoumáme obecné prostředí trhu nebo v užším měřítku, kdy se již zaměřujeme konkrétněji na jednotlivé články kolem společnosti.

Typů analýz vnějšího prostředí organizace je mnoho, níže je uvedeno pouze několik vybraných, které budou následně použity při hodnocení samotného podnikatelského subjektu.

3.1.1 PEST analýza

Prvním typem analýzy vnějšího okolí společnosti je tzv. PEST analýza, která zkoumá externí prostředí z několika hledisek.

Zkratka PEST je tvořena počátečními písmeny faktorů, které jsou rozebírány jeden po druhém – politické, ekonomické, sociální a technologické aspekty a vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve zmíněných čtyřech oblastech. (Šuleř, 2002)

22

Mezi politické faktory patří např.: legislativa, pracovní právo, politická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, podpora zahraničního obchodu, ochrana životního prostředí.

Každá firma je svázána a limitována mnoha zákony, které je v daném státě nutné dodržovat.

Česká republika má jednak své vlastní zákony, a jednak zákony, které jsou společné pro všechny členské země Evropské Unie, protože se v roce 2004 stala jejím členem.

Podnikatelé musí tedy pravidelně sledovat zákony, které náleží pro jejich obor činnosti.

V oboru pohostinství a ubytovacích služeb se jedná například o:

 zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání,

 zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty,

 zákon České národní rady č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů,

 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce.

Jelikož podnikatelé v oboru pohostinství a ubytovacích služeb jsou osoby samostatně výdělečně činné, tak se na ně vztahují i zákony typu:

 zákon č. 155/1995 Sb., o důchodovém pojištění,

 zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění,

 zákon České národní rady č. 592/1992 Sb., o pojistném na všeobecném zdravotním pojištění.

Mezi hlavní ekonomické faktory, které lze podle Keřkovského a Vykypěla (2006) sledovat jsou:

 hospodářský cyklus v ekonomice, v odvětví či na trhu, tj. zda se nachází ve fázi deprese, recese, oživení nebo konjunktury,

 monetární politika vlády (úrokové míry, množství peněz v oběhu, měnové kurzy, atd.),

 fiskální politika (daňové zatížení podniků a jednotlivců, vládní výdaje, atd.),

 míra inflace,

 nezaměstnanost.

Weihrich (1998) řadí do ekonomických oblastí také zákazníky, jakožto jeden z nejdůležitějších faktorů, který ovlivňuje úspěšnost podniku a bez nichž obchod existovat nemůže. Pro získání zákazníků je třeba zjistit jejich potřeby a tužby, ale zároveň je nutné si uvědomit, že lidé si mohou dovolit jen tolik, na kolik jim stačí jejich příjmy.

23

Jak uvádí Weihrich (1998), sociální prostředí je tvořeno postoji, touhami, očekáváním, stupněm inteligence a vzděláním, vírou a obyčeji lidí v dané sociální skupině. V realitě je těsně spojeno s prostředím politickým a legislativním, jelikož zákony jsou schvalovány v důsledku sociálních tlaků.

Podle Jakubíkové (2013) sociokulturní faktory působí ve dvou rovinách, a to faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů, které lze rozdělit na kulturní a sociální. Do kulturních řadí spotřební zvyky, kulturní hodnoty, vnímání (sebe sama, ostatních, firem a organizací, společnosti, přírody, vesmíru), jazyk, řeč těla, osobní image a chování žen a mužů. Mezi sociální aspekty zahrnuje rozdělení do sociálních tříd společnosti, příjmy, sociálně- ekonomické zázemí spotřebitelů, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání, atd.

Druhou rovinou jsou faktory podmiňující chování organizace, kde je možné sledovat jak kulturní, tak sociální vlivy.

Hanzelková (2009) pak doporučuje u společenských faktorů hodnotit aspekty relevantní pro danou cílovou skupinu a samozřejmě obor činnosti, ve kterém firma působí.

Podle Kotlera (2007) je třeba na technologii nahlížet ze dvou hledisek. Každá technologie přináší světu jednak „zázraky“ například v podobě penicilinu, srdeční chirurgie a jiných, ale jednak s sebou nese i negativní důsledky jako nervové plyn, samopal, apod.

A v případě technologických faktorů Cimbálníková (2012) uvádí, že je možné hodnotit například výši výdajů na výzkum, podporu vlády v oblasti výzkumu, technologické aktivity, nové objevy a vynálezy nebo rychlost morálního zastarání. Hanzelková (2009) se potom zaměřuje na tři aspekty, které souvisí s dnešní moderní dobou, a to na:

 rozvoj internetu,

 digitalizace TV,

 rozvoj mobilních sítí.

3.1.2 Porterův model konkurenčních sil

Harvardský profesor Michael E. Porter ve své knize Competitive Strategy (1998) vytvořil analytický rámec pro určení pozice společnosti na trhu, a tím definování její konkurenční strategie.

Uvádí, že postavení konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách, kterými jsou:

24

 dodavatelé,

 odběratelé,

 nově vstupující,

 konkurenti v odvětví,

 substituty, komplementy.

Tyto síly obvykle působí na všechny firmy v odvětví a klíčem je najít schopnosti, pomocí nichž se s nimi společnosti vypořádají. Je nutné brát v úvahu každý aspekt tak, aby se firma nacházela v rovnováze a využila tak své pozice co nejlépe. Porter (1998) dále zmiňuje, že ziskovost v odvětví je ovlivněna a závisí právě na uvedených faktorech a ne všechna odvětví mají stejný potenciál dosáhnout vysoké ziskovosti. Každá z výše uvedených sil je vlastně pro firmu hrozbou, které musí čelit a se kterou se musí vypořádat, aby obstála v nelítostném konkurenčním boji.

Nově vstupující do odvětví přináší nové kapacity, touhu po ukořistění tržního podílu a často také další zdroje.

To zda noví, potenciální konkurenti vůbec do odvětví vstoupí, bude záviset na jeho atraktivitě a také na existenci nebo neexistenci bariér vstupu do odvětví.

Porter (1998) udává šest hlavních bariér, a to výnosy z rozsahu, diferenciaci produktu, kapitálovou náročnost, distribuční kanály, náklady spojené se změnou výrobku, vládní politiku a nevýhody plynoucí z prospěchu již zavedených firem na trhu, jakými je know- how, patenty, přístup k materiálům, zkušenosti, apod.

Konkurenti v odvětví jsou další hrozbou, která je formována používáním nejrůznějších taktik, jako je cenová soutěž, reklamní boje, představování výrobku veřejnosti, zvyšování úrovně zákaznických služeb, apod.

Porter (1998) uvádí, že firmy jsou na sobě vzájemně závislé a není možné, aby si jedna firma myslela, že zůstane skryta očím ostatních konkurentů. Jakmile provede krok jakýmkoliv směrem, konkurenti si dříve či později uvědomí, že se jejich pozice změnila a budou dělat vše proto, aby se dostali zpět nebo svou pozici ještě zlepšili a tím na trhu dochází k neustálému pohybu.

25

Nejvýznamnějšími faktory, které ovlivňují konkurenci uvnitř odvětví je počet konkurentů a typ konkurence, míra růstu trhu, vysoké fixní náklady, možnost kapitálových akvizic a fúzí, možnosti diferenciace produktu nebo služby nebo také bariéry výstupu z odvětví.

Míra existence substitutů a komplementů se odvíjí právě od množství konkurentů v daném odvětví a s tím spojených bariér vstupu a výstupu z odvětví. Čím více konkurentů, tím větší je hrozba substituce našeho produktu či služby konkurenčním výrobkem.

Síla odběratelů a dodavatelů na trhu je posledním faktorem, který ovlivňuje intenzitu konkurence. Lze říci, že čím větší je počet dodavatelů tím lepší má firma vyjednávací sílu.

Pokud by na trhu byl pouze jeden nebo dva dodavatelé potřebných vstupů pozice firmy se, co se vyjednávání týče, značně zkomplikuje. To samé platí v případě odběratelů. Pokud je počet nakupujících omezen, je firma tlačena k poskytování výrobků služeb za nižší ceny, což opět není žádoucí.

3.2 Analýza vnitřního okolí organizace

Kromě vlivů externích je úspěšná strategie organizace závislá také na možnostech organizace samotné. Tyto možnosti jsou potom dány vnitřními zdroji organizace, produktovým portfoliem a schopností organizace přizpůsobit se.

3.2.1 Analýza vnitřních zdrojů organizace

K tomu, aby podnik vhodně vybral a také následně implementoval vybranou strategii, je důležité poznat sama sebe, zanalyzovat své vnitřní možnosti. Jednou z nedílných součástí a zároveň jedním z nejdůležitějších kroků je zhodnocení vnitřních zdrojů organizace.

Zdroje podniku řadíme do čtyř základních skupin podle typu na hmotné, nehmotné, finanční a lidské zdroje.

Každý ze zdrojů nese v podniku svou důležitost, a proto žádný z nich nelze opomíjet. Jeden může být silnější než druhý, ale v konečném důsledku je třeba, aby se správně doplňovaly.

Hmotné zdroje podniku, jak název sám napovídá, jsou tvořeny hmotnými, fyzickými faktory, které podnik vlastní nebo má jiným způsobem k dispozici. Analýza těchto zdrojů spočívá v jejich identifikaci, určení jejich charakteristik, kam řadíme počet, kapacitu,

26

rozlohu a další vlastnosti, které ovlivňují možnosti firmy pro dosažení žádoucí pozice na trhu. Do této kategorie řadíme stroje, budovy, pozemky, technologické vybavení, infrastrukturu, skladovací plochy, aj. (Sedláčková, 2000)

Analýza lidských zdrojů si klade za cíl najít a zhodnotit hlavní charakteristiky pracovníků, jako je počet a kvalifikace, také se zabývá motivací, odměňováním, vzděláváním a rozvojem zaměstnanců.

Další složkou jsou zdroje finanční. Ať se jedná o zdroje vlastní či cizí, oba typy ovlivňují stabilitu organizace, a proto je důležité znát jejich strukturu detailně a identifikovat silné a slabé stránky, aby bylo možné včas učinit opatření, která povedou k zajištění finanční rovnováhy podniku.

Posledním, ale neméně důležitým prvkem jsou zdroje nehmotné. U výrobních společností zahrnují např. patenty, licence, know-how, u firem poskytující služby se spíše zaměřují na faktory jako je image, reputace, kultura, značka, brand name, apod. Často jsou pro zákazníka jakýmsi benefitem, za který je ochoten zaplatit vyšší cenu. (Sedláčková, 2000)

3.2.2 Analýza portfolia

K tomu aby mohl podnik správně zvolit a poté implementovat strategii, je důležité, aby znal produktové portfolio své firmy.

Jednou z nejčastějších pomůcek, která slouží ke zhodnocení poskytovaného produktu je marketingový mix, v případě služeb, označován například jako 7P. 7P je zkratkou počátečních písmen jednotlivých aspektů, které jsou analyzovány. Jedná se o:

 Product (výrobek, služba)

 Price (cena)

 Place (distribuce)

 Promotion (propagace)

 People (lidé)

 Process (procesy)

 Physical evidence (materiální prostředí). (The Charted institute of maketing, 2015)

Produkt – výrobek či služba poskytovaná zákazníkům k uspokojení jejich potřeb. Zde je nutné definovat klíčové parametry produktu, kvalitu, provedení, design a další faktory, které

27

na zákazníka působí a které pomohou k rozhodnutí, zda zákazník zvolí náš produkt.

(Dědková, 2009)

Cena je peněžní hodnota, za kterou je možné produkt koupit. Patří sem například také různé slevy, podmínky a způsob placení. Správné stanovení ceny není jednoduchým úkolem a je třeba vzít v úvahu několik parametrů jako je určení nákladů a míry zisku, ocenění užitku, který produkt přinese zákazníkovi, přidanou hodnotu. Také je důležité sledovat a ocenit konkurenční faktory a v neposlední řadě je třeba zohlednit celkovou interakci marketingového mixu. (Dědková, 2009)

Distribucí rozumíme místo prodeje služby a distribuci k zákazníkovi. Je důležité, aby byl produkt ve správný čas a v případě služeb hlavně na správném místě, lokalita je tedy jedním z klíčových prvků. V tomto případě je vhodné analyzovat místo nabídky, prodej produktu a jeho ukázku a také časovou dostupnost.

Propagace je dalším důležitým faktorem, pomocí kterého se dostane produkt do povědomí zákazníka a který ovlivní rozhodnutí o jeho koupi. Jedná se o komunikační mix, pomocí něhož je produkt představen kupujícímu takovým stylem, aby u něj vyvolal zájem.

Společnost tedy musí zvolit takový typ propagace, kterým bude schopna zacílit na své zákazníky. (The Charted institute of marketing, 2015)

Nově vstupující složkou, oproti známému marketingovému mixu 4P, jsou lidé. Pod pojmem lidé je možné si představit několik oblastí, a to jak zaměstnaneckou, tak zákaznickou a obě by se měly doplňovat. Pro firmu, která poskytuje služby, je významné hledisko zaměstnanecké. Ne všichni zaměstnanci se dostanou do kontaktu se zákazníkem, ale ti co ano, musejí firmu reprezentovat.

Klient si službu často spojí právě s osobami, se kterými se při její koupi dostal do kontaktu, a to jaký firemní pracovníci udělají dojem, poté hraje významnou roli k tomu, zda se kupující vrátí a službu si koupí znovu, nebo je v podniku naposledy. Zaměstnanci tedy musí být řádně školeni, motivováni a v neposlední řadě mít příjemný projev a vzezření.

Zákaznické hledisko je dalším významným aspektem, protože firma bez zákazníků nemůže prosperovat, a tudíž ani existovat. Je proto důležité, aby podnik zákazníky přilákal a následně si je udržel.

V současné době mnoho zákazníků nekupuje pouze produkt nebo službu, s koupí je spojeno mnoho dalších činností – procesů. Jakmile se kupující rozhodne k nákupu nějaké služby, investuje svůj čas k řadě věcí, počínaje objevením určitého podniku až po samotnou koupi

28

produktu a následný servis. První dojem je velmi významným faktorem úspěchu. Je třeba určit, kde a kdy se klient dostane s firmou do kontaktu a zmapovat procesy, které mohou přispět k jeho spokojenosti. Pro zákazníka je například v tu chvíli důležité, jak dlouho na poskytnutí služby čeká, jak jsou „zákaznicky přívětivé“ webové stránky, zda se do firmy dovolá a zda jsou schopni mu s jeho přáním pomoci okamžitě.

U služeb nastává pro zákazníka vždy riziko, že vlastně neví, co kupuje a jak bude zvolená služba vypadat po jejím poskytnutí. Proto je žádoucí, aby materiální prostředí podniku zapůsobilo na klienta kladně a on se tak na místě rozhodl pro koupi služby. Je tedy třeba, aby prostředí, kde se zákazník setká s podnikem poprvé, bylo uklizené a čisté, uspořádané a příjemné. (The Charted institute of marketing, 2015)

3.3 SWOT analýza

Jedná se o nástroj, pomocí něhož identifikujeme silné a slabé stránky podniku a příležitosti a hrozby plynoucí z okolí. Je možné ho brát vlastně jako nástroj shrnutí a rekapitulace předchozích analýz, jelikož bere v úvahu část s vnitřní analýzy (silné a slabé stránky) a část z vnějšího prostředí (příležitosti a hrozby).

SWOT analýza ale nemusí být použita pouze na hodnocení podniku jako celku, ale například jen pro jednotlivý produkt či službu, kterou chce firma nově zavést a potřebuje ji tedy zanalyzovat.

Jak uvádí Veber (2007, s. 428) „dobrá strategie je pak taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“

Je jasné, že SWOT analýza se bude lišit podnik od podniku v závislosti na mnoha faktorech, kterými může být například obor činnosti společnosti, odvětví, ve kterém se nachází, trh na kterém se nalézá, apod.

Také je dobré mít na paměti, že v případě identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, je důležité zaměřit se na budoucí vývoj těchto faktorů, u kterých může dojít k růstu, stagnaci nebo dokonce ke zhoršení.

Na základě zjištěných informací poté firma může volit různé typy strategií, podle toho na co se hodlá zaměřit. V zásadě vyplývají ze SWOT analýzy čtyři základní možnosti volby strategie:

 „Přístup S – O → využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí;

29

 Přístup W – O → snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí;

 Přístup S – T → využívat svých silných stránek pro eliminaci hrozeb;

 Přístup W – T → snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace.“(Veber, 2007, s. 430)

3.4 Finanční analýza

Mezi další kroky, které pomohou ke zvolení správné strategie, patří také provedení finanční analýzy, která slouží právě k posouzení „finančního zdraví“ organizace. Výsledky zjištěné pomocí finanční analýzy lze následně využít v nejrůznějších oblastech a nejrůznějšími osobami. Například jsou jedním z nástrojů, který poskytuje informace i třetím subjektům, jako jsou investoři, věřitelé, státní orgány a další. Jsou posuzovány, pokud podnikatel zažádá o bankovní úvěr nebo také pokud žádá o dotaci z Evropského fondu. (Anon., 2012)

Z hlediska strategického managementu je možné finanční analýzu využít například pro zhodnocení minulé a zároveň současné finanční situace podniku, pro vyhodnocení budoucího vývoje, atd.

Základem finanční analýzy je výpočet jednotlivých ukazatelů, kde každý má svou vypovídací schopnost. Mohou být vyjádřeny v jednotkách různého typu, a to v jednotkách času, v Kč/rok, dokonce i v bezrozměrném vyjádření, ale nejčastěji je možné se setkat s vyjádřením v peněžních jednotkách a v procentech.

Nejrozšířenějším typem ukazatelů jsou zřejmě poměrové ukazatele, které udávají vzájemný vztah mezi dvěma položkami účetních výkazů (Rozvahy a Výkazu zisku a ztráty) pomocí jejich poměru a umožnují organizaci získat rychlý a nenákladný přehled, jak si podnik z finančního hlediska stojí.

Vlivem užívání těchto ukazatelů v praxi se vyčlenilo několik, které jsou dnes již standardně užívané a všeobecně akceptované. Rozlišujeme:

 ukazatele rentability,

 ukazatele likvidity,

 ukazatele aktivity,

 ukazatele zadluženosti,

 ukazatele kapitálového trhu.

30

Ne všechny ukazatele se hodí pro všechny podniky, a proto je smysluplné použít pouze ty, které korespondují s oborem činnosti, velikostí podniku, typem organizace a cílem, který organizace sleduje. Proto pro Penzion Černý mlýn bude vhodné využít pouze některé ukazatele uvedené níže, které byly vybrány právě s ohledem na velikost podniku a s ohledem na poskytnutá data.

Ukazatele rentability

Neboli také ukazatele výnosnosti, jsou vhodným nástrojem pro posouzení celkové efektivnosti a výdělkové schopnosti organizace. Jsou často využívány k rozpoznání toho, na jakou aktivitu se změřit nebo naopak jakou aktivitu z firmy vyloučit.

 „Rentabilita vloženého kapitálu je měřítkem schopnosti organizace vytvářet nové zdroje, produkovat zisk použitím investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry zisku, která v tržní ekonomice slouží jako hlavní kritérium pro alokaci kapitálu.“

(Veber, 2007, s. 407)

Jedná se tedy o poměr zisku k vloženému kapitálu:

𝐳𝐢𝐬𝐤 𝐯𝐥𝐨ž𝐞𝐧ý 𝐤𝐚𝐩𝐢𝐭á𝐥⁄ (1)

 Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROI, ROA)

𝑹𝑶𝑨 = EBIT

celková aktiva (2)

Kde: EBIT – zisk před daněmi a úroky.

„Ukazatel ROA vyjadřuje celkovou efektivnost organizace, její výdělkovou schopnost, resp. produkční sílu. Umožňuje nám zjišťovat výnosnost celkových vložených prostředků bez ohledu na to, z jakých zdrojů byly financovány.“ (Veber, 2007, s. 408)

31

 Rentabilita tržeb (ROS)

𝑹𝑶𝑺 = 𝐸𝐴𝑇 𝑇

(3)

Kde: EAT – zisk po zdanění, T – tržby.

Tento ukazatel poskytuje podniku informace o tom, kolik má organizace zisku z každé 1 koruny tržeb. (Veber, 2007)

Ukazatele likvidity

Není žádnou novinkou, že k tomu, aby mohl podnik existovat, je třeba, aby splácel své dluhy včas. Jedním z měřítek této platební způsobilosti jsou právě ukazatele likvidity, jejichž výsledky pak organizaci informují, jak rychle je schopná dostát svým závazkům. Nestačí tedy, že organizace dosahuje zisku, musí také uspokojit požadavky svých věřitelů.

 Celková likvidita (current ratio) 𝑜𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦

(4)

Tento ukazatel vyjadřuje, kolikrát je organizace schopna pokrýt své závazky pokud promění všechna svá oběžná aktiva v peněžní prostředky. Různí autoři udávají různá optima, kterých by měl ukazatel dosahovat, a to od 1,8 do 2,5. Problém poté nastává při hodnotě menší než 1, kdy organizace není schopna pokrýt krátkodobé závazky z oběžných aktiv, ale je nutné je hradit z dlouhodobých zdrojů. (Zikmund, 2010)

 Běžná likvidita (quick ratio) 𝑜𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 − 𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑦

𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦

(5)

Běžná likvidita odstraňuje z výpočtu zásoby, coby prvek, který často není možné přeměnit na peněžní prostředky v krátkém čase. Ve vzorci tedy zůstávají peněžní prostředky, krátkodobé cenné papíry a krátkodobé pohledávky. Hodnota tohoto ukazatele by měla být alespoň rovna jedné.

32

 Okamžitá likvidita (cash-position ratio) 𝑝𝑒𝑛𝑒ž𝑛í 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑡ř𝑒𝑑𝑘𝑦 𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦

(6)

Posledním ukazatelem likvidity je likvidita okamžitá, která měří to, jak je organizace schopna hradit okamžitě splatné závazky. Měří se všechny platební prostředky, jako suma peněz na běžném účtu, v pokladně, ale také volně obchodovatelné cenné papíry a šeky. Doporučená hodnota je poté v intervalu mezi 0,2 až 0,5. (Zikmund, 2010)

Ukazatele zadluženosti

Další skupinou jsou ukazatele zadluženosti, které měří rizika spojená s určitou strukturou rozložení vlastních a cizích zdrojů. Je důležité mít na paměti, že určitá zadluženost je pro firmu žádoucí, ale pokud je organizace příliš zatížena splácením úvěrů a úroků s nimi spojených, dostane se snadno do platební neschopnosti. Poměr použití vlastního a cizího kapitálu je odlišný podle typů organizace, oboru podnikání, majetkové struktuře, výše zisku a tržeb, apod.

Mezi nejčastější ukazatele zadluženosti patří:

 Celková zadluženost

𝑐𝑒𝑘𝑜𝑣é 𝑑𝑙𝑢ℎ𝑦 (𝑐𝑖𝑧í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙) 𝑐𝑒𝑘𝑜𝑣á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎

(7)

Obecně lze říci, že čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je zadluženost organizace a s tím i vyšší riziko spojené s financováním, proto je žádoucí nízká hodnota celkové zadluženosti. (Veber, 2007)

 Dlouhodobá zadluženost vlastního jmění, ze které je vidět, jaká část aktiv je financována dlouhodobými zdroji.

𝑑𝑙𝑜ℎ𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑑𝑙𝑢ℎ𝑦 𝑣𝑙𝑎𝑠𝑡𝑛í 𝑗𝑚ě𝑛í

(8)

33

3.5 Balanced Scorecard

Již v dávné historii se využívalo účetnictví jako nástroj pro hodnocení finanční výkonosti podniku, ale v dnešní době informačního věku je statický model účetnictví již poněkud nedostačujícím měřítkem. Tradiční model účetnictví je nutné obohatit o několik aspektů, jako jsou nehmotná a intelektuální aktiva, aby bylo možné řádně zhodnotit výkonnost podniku.

Právě střet mezi tradičním finančním účetnictvím a potřebou podniku být dlouhodobě konkurenceschopný dal vzniknout metodě Balanced Scorecard (dále jen BSC). BSC vychází z poslání a strategie organizace a převádí je do uchopitelného plánu a měřítek. Zachovává jednak tradiční finanční měřítka hodnotící minulou výkonnost, ale zároveň je doplňuje o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti, a to pomocí sledování výkonnosti ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy jsou vzájemně provázány a každá tvoří hybnou sílu té další. Nejprve je nutné stanovit finanční cíle, rozhodnout, zda se firma zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo vytváření cash flow. Dále je důležité, aby byl podnik přesný ve stanovení cílů zákaznické perspektivy, na jaké zákazníky a tržní segmenty se zaměřit. Jakmile jsou stanoveny tyto finanční a zákaznické cíle, je třeba stanovit cíle a měřítka pro své vlastní interní procesy, což je jedna z podstatných vlastností, které BSC přináší do standardních systémů. Perspektiva učení se a růstu se zaměřuje na rekvalifikaci zaměstnanců, na investice do informačních technologií a systémů. Takovéto zkvalitnění interních procesů je poté významné jak pro zákazníky, tak pro vlastníky a společníky podniku. (Kaplan, 2005)

Finanční perspektiva

Jak již bylo řečeno výše, každá perspektiva by měla být propojena s tou další. Je tedy vytvořen jakýsi řetězec, jehož „ohniskem“ je právě finanční perspektiva, resp. finanční cíle.

Tyto cíle musí korespondovat s celopodnikovou strategií a jsou pak vodítkem pro stanovení cílů všech ostatních perspektiv.

Finanční cíle je vhodné stanovit podle životní fáze podniku, ve které se nachází. Je možné rozpoznat různé druhy strategií, které se liší podle toho, zda se firma nalézá v období růstu, udržení nebo v období největších výnosů.

Ve fázi růstu bude zřejmě podnikatelská jednotka investovat do stavby či rozšíření výrobní kapacity, do infrastruktury, distribučních sítí a pěstovat a navazovat vztahy se zákazníky. Je

34

tedy velmi pravděpodobné, že společnost bude dosahovat záporných čísel a cílem bude růst míry obratu a růst prodejů (nové trhy, noví zákazníci, nové služby) v cílových segmentech.

Značná část firem se nachází ve fázi udržení, kde je očekáváno upevňování podílu na trhu a cílem je dosahování ziskovosti, přičemž se posuzují tradiční metody jako je provozní a hrubý zisk, a vysoká návratnost investic.

V poslední fázi „sklizně“ již podniky příliš neinvestují, spíše provádějí opravy pro udržení stávajících zařízení s důrazem na okamžitou a zaručenou návratnost. Hlavním cílem je tedy maximalizovat peněžní toky. (Kaplan, 2005)

Zákaznická perspektiva

V současné době, kdy je na trhu velká konkurence, je velmi důležité, aby se podniky ve velké míře zaměřovali na zákazníky. Proto je nezbytné určení takových tržních a zákaznických segmentů, ve kterých bude firma dosahovat nejlepších výsledků. Správně zvolené segmenty pak vytvářejí zisk a jsou tedy jednou z částí propojeného řetězce perspektiv, které vedou k dosahování finančních cílů.

Mezi základní měřítka zákaznických vstupů patří podíl na trhu, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků, spokojenost zákazníků a ziskovost zákazníků.

Mnoho podniků chce být číslem jedna pro všechny zákazníky, to ale není možné. Je třeba se zaměřit pouze na určitou část trhu. Pokud by chtěl podnik uspokojit všechny zákazníky, tak to nikdy neudělá správně, protože každý člověk je jiný a má jiné preference a priority.

Znamenalo by to potom, že firma neuspokojí své zákazníky na maximum, ale pouze částečně, což nepřináší žádnou výhodu. Pro udržení zákazníků je důležité, aby byli maximálně spokojeni, a tudíž neměli nutkání hledat služby u konkurentů. Pokud podnik své zákazníky uspokojí jen částečně, loajalitu zákazníků si nezíská.

Ve spokojenosti zákazníků hrají roli tři základní charakteristiky, kterými je čas, kvalita a cena služby. Nelze říci, který z uvedených faktorů je tím hlavním a který klienta nevíce ovlivní a přesvědčí ke koupi dané služby. Někdo dává přednost kvalitě, druhý ceně, jiný zase hledisku času, ale vždy je v určité míře důležitá synergie všech tří aspektů. (Kaplan, 2005)

35 Perspektiva interních podnikových procesů

Stanovení cílů interních procesů se děje až ve třetí fázi, po definování cílů finančních a zákaznických. Je to z toho důvodu, aby bylo možné soustředit se na to, co je důležité z hlediska zákazníků a akcionářů a přizpůsobit tomu interní procesy.

Základní model v perspektivě interních podnikových procesů lze charakterizovat třemi základními aspekty, a to inovačním procesem, provozním procesem a poprodejním servisem. V prvním kroku firma identifikuje nové trhy, nové potřeby zákazníků a na základě zjištěných poznatků vytvoří nové výrobky či služby k uspokojení nových potřeb. V dalším, provozním procesu jsou služby již vytvořeny a dodány existujícím zákazníkům. V této fázi je třeba rozpoznat procesy, ve kterých by se mohly vyskytovat chyby, které ovlivňují náklady, dobu odezvy a spokojenost zákazníků. Posledním krokem je poprodejní servis, který v případě služeb může například zahrnovat prohloubení vztahu se zákazníky a zpracování plateb. (Kaplan, 2005)

Perspektiva učení se a růstu

K tomu, aby předchozí perspektivy – finanční, zákaznická a interních procesů – dosahovaly žádoucích výsledků, je třeba také definovat cíle v perspektivě učení se a růstu a vybudovat tak infrastrukturu k jejich dosažení. Je možné vytipovat tři oblasti perspektivy učení se a růstu a jsou to schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace, delegování pravomocí a angažovanost.

Pokud podnik jednou zaměstnance najme, musí ho zaučit, což stojí čas i peníze. Každý zaměstnanec je tedy pro firmu jakousi investicí. Aby byla investice dobře využita, je třeba se zaměřit na tři základní měřítka, na spokojenost zaměstnanců, na udržení zaměstnanců a na jejich produktivitu. Spokojenost zaměstnanců je v současné době považována za důležitý faktor, který vede ke zvyšování produktivity, odpovědnosti a zlepšování kvality poskytovaných služeb.

Jakmile firma investuje svůj čas a peněžní prostředky, bude jedním z cílů také si zaměstnance udržet. Každý odchod zaměstnance znamená ztrátu intelektuálního kapitálu, což je pro firmu značně nevýhodné. (Kaplan, 2005)

Díky výše uvedeným čtyřem perspektivám jsou poté podniky schopné zvolenou strategii převést do měřícího systému a je mnohem snazší ji následně zrealizovat, protože mohou

36

komunikovat své cíle a záměry. BSC se tak stává prostředkem ke komunikaci strategie pomocí integrovaného souboru finančních a nefinančních měřítek, které jsou tvořené právě z oněch čtyř perspektiv.

Existují tři principy, které umožní zvolenou strategii převést na měření a jsou to:

 vztahy příčiny a důsledku,

 hybné síly výkonnosti,

 vazby na finance.

Vztahy příčiny a důsledku mohou být vyjádřeny tzv. posloupností – jestliže-potom, a správně zvolený BSC by potom měl vypovídat o strategii podniku právě takovouto posloupností. Je nutné dané vztahy určitým způsobem řídit a ověřit, a proto je nutné, aby měřící systém byl vyjádřen přesně.

Výstupy a hybné síly výkonnosti spolu velmi úzce souvisí a je třeba definovat je společně, protože výstupní měřítka nevypovídají bez hybných sil o tom, jak má být výstupů dosaženo a naopak definování hybných sil bez výstupních měřítek neodhalí, zda v konečném důsledku došlo k naplnění cíle. Výstupy, nazývané také zpožděné indikátory, jako je například ziskovost, podíl na trhu, spokojenost zákazníků a udržení zaměstnanců, a s tím související hybné síly výkonnosti, tzv. předstižené indikátory, jsou indikátory originálně sestávané pro podnikatelskou jednotku. Je tedy vhodné sestavit mix obou indikátorů tak, aby odpovídali strategii podniku.

K tomu, aby byl podnik úspěšný, je ovšem potřeba nezapomínat na finanční stránku strategie, a tedy propojení provozních zlepšení s ekonomickými výsledky. Musí zde být tedy zachována silná orientace na finanční výstupy a ne pouze se zaměřit na realizaci změn, aby byli zaměstnanci zaměřeni pouze na cíle, jako je jakost, spokojenost zákazníků, inovace apod. (Kaplan, 2005)

37

4 Představení podnikatelského subjektu Černý mlýn.

Penzion a Restaurace Černý Mlýn se nachází v českolipském okrese v obci Nedamov, která se rozprostírá mezi Českou Lípou, vzdálenou 22 km a Mělníkem, ležícím 30 km jihozápadně. Historie Černého Mlýnu se datuje až do roku 1551, kdy byla dohledána první zmínka o něm. V císařských katastrálních mapách se objevuje mezi lety 1820 – 1843 a k pohonu téměř pětimetrového mlýnského kola sloužil jednak přilehlý potok, jednak Černý rybník, který se v současné době nachází pár metrů vedle, doslova přes silnici od penzionu.

Penzion nabízí ubytování pro 34 osob v jednom dvoulůžkovém pokoji, šesti třílůžkových a třech čtyřlůžkových pokojích. Nově zrekonstruovaná koupelna je společná a dostatečně prostorná pro všechny ubytované, dále se v mlýně nachází společenská místnost s televizí, jejíž součástí je také malý kuchyňský koutek s ledničkou a rychlovarnou konvicí, která je ubytovaným nepřetržitě k dispozici.

K penzionu patří také velký pozemek, který je z části využit jako parkovací plocha pro návštěvníky restaurace a penzionu, z části slouží jako zahrada, na které je terasa s venkovním posezením a krbem a o kousek dál také dětské hřiště a bazén a další částí pozemku je také fotbalové a volejbalové travnaté hřiště.

Ubytovaní hosté mohou při své návštěvě využít stravování v podobě snídaně, polopenze nebo plné penze. Snídaně je podávána ve formě švédského stolu, k obědu a k večeři je poté podávána polévka a hosté si mohou vybrat ze dvou hlavních jídel, případně z denního menu v přilehlé restauraci.

Restaurace se nachází v přízemí penzionu a nabízí denní menu, které je průběžně aktualizováno, většinou dvakrát do měsíce. Hosté si mohou vybrat ze dvou druhů polévek, šesti hlavních jídel, několika předkrmů a dezertů a po předchozí domluvě není problém uspořádat venkovní grilování.

38

5 PEST analýza

PEST analýza vychází jednak z vývoje podniku v minulých letech, posuzuje okolní prostředí, analyzuje současnou situaci a snaží se prognózovat budoucí vývoj.

Jak bylo zmíněno v kapitole 3.1.1 výše, hodnotí čtyři základní skupiny faktorů:

 politicko-legislativní,

 ekonomické,

 sociální,

 technologické.

5.1 Politicko-legislativní faktory

Politicko-legislativní aspekty jsou určeny stabilitou státu, resp. vlády, která je volena občany. V České republice se vláda volí každé čtyři roky a každá vláda s sebou přináší také spoustu změn, které je třeba průběžně sledovat, aby poté nebyl podnikatel vystaven případným sankcím za nedodržení určitého nařízení, zákonů a různých směrnic.

Než se firma pustí do podnikání, je třeba si zjistit, jaké legislativní předpoklady je nutné splňovat a zvážit, zda jsou pro ni dané požadavky dosažitelné.

V případě hostinské a ubytovací činnosti je třeba splňovat určité aspekty, které stanoví zákon a jedná se o několik právních ustanovení.

K tomu, aby mohla fyzická osoba podnikat v daném oboru, je třeba mít platný živnostenský list na hostinskou činnost, který je upraven živnostenským zákonem.

Hostinská činnost spadá pod živnosti řemeslné, a k získání živnostenského listu je třeba splnit:

 všeobecné podmínky,

 odbornou způsobilost,

 způsobilost pro práci s potravinami. (Domanská, 2008)

Do všeobecných podmínek spadá:

 plná svéprávnost, kterou lze nahradit přivolením soudu k souhlasu zákonného zástupce nezletilého k samostatnému provozování podnikatelské činnosti,

 bezúhonnost.

39

Odborná způsobilost se prokazuje na základě předložení osvědčení o vzdělání/vyučení v daném oboru a v závislosti na dosaženém vzdělání je také třeba doložit počet let praxe.

Obecně platí, že čím vyšší dosažené vzdělání, tím je požadován nižší počet let praxe. (Česko Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, 1991)

Způsobilost pro práci s potravinami je doložena platným zdravotním průkazem, který vydává registrující praktický lékař nebo poskytovatel pracovně-lékařských služeb. Tento průkaz je předpokladem pro osoby, které přicházejí do přímého styku s potravinami, pokrmy, zařízením, náčiním nebo plochami, které jsou ve styku s potravinami nebo pokrmy.

(Janáková, 2013)

Ubytovací služby (do 10 lůžek) jsou zařazeny do živností volných a k jejich provozování jsou požadovány pouze všeobecné podmínky, není tedy třeba dokládat odbornou způsobilost, osvědčení o praxi, apod. Ale jelikož majitelé Penzionu poskytují ubytování pro 34 osob a poskytují k ubytování stravování, tak se už o volnou živnost nejedná. V takovémto případě již ubytovací služby spadají do živnostenského listu pro hostinskou činnost.

Při provozování stravovacích služeb je třeba splňovat hygienické předpisy stanovené vyhláškou 137/2004 Sb., vydanou Ministerstvem zdravotnictví. Ta vymezuje několik zásad provozní hygieny, jako je skladování a uchovávání potravin, odkládání osobních věcí, používání mycích a čisticích prostředků, apod.

Dále jsou v rámci hygienických předpisů stanoveny prostorové podmínky a vybavení provozoven, zásady větrání, osvětlení, vytápění, hygienických zařízení pro spotřebitele a pro zaměstnance, apod.

V únoru roku 2016 bylo v Poslanecké sněmovně schváleno zavedení elektronické evidence tržeb (EET), což, jak uvedly Hospodářské noviny (2016), je pro podnikatele jedna z největších změn od 90. let, kdy bylo umožněno soukromé podnikání. Jako první EET okusí restauratéři, hotely a hospody, a to na podzim roku 2016. V únoru 2017 se přidají maloobchodníci a velkoobchodníci, po 16 měsících od schválení přistoupí drobní živnostníci a zemědělci, a nakonec by měli přijít na řadu řemeslníci a výrobní podniky. Zároveň se schválením zákona o EET bylo také odsouhlaseno snížení DPH v restauracích z 21 % na

40

15 %, což byl ze strany ministra financí kompromis, který restauratéři uvítali. (Hospodářské noviny, 2016)

Obchodníci, kteří elektronické pokladny již mají, budou muset aktualizovat jejich software, ti co je ještě nemají, budou muset zainvestovat do nového technického vybavení, jehož pořízení by se mělo pohybovat mezi 5 – 55 tisíci korun. (Hospodářské noviny, 2016) Pravidelné náklady by, podle ministra financí, měly vyjít na 100 – 300 Kč měsíčně, v závislosti na zvoleném dodavateli zařízení. (Businessinfo.cz, 2015)

Posledním zákonem, o kterém se stále diskutuje, je zavedení zákazu kouření v restauracích.

Někteří s tímto zákonem nesouhlasí, jiní ho naopak vítají. Zřejmě je to dáno tím, že zákaz by měl platit celoplošně jak pro restaurace, které poskytují především pohoštění, tak pro hospody, které profitují především z prodeje alkoholických nápojů. Pro většinu kuřáků je často nemyslitelné, že by si dali pivo, případně jiný alkoholický nápoj a nezapálili si k tomu cigaretu.

5.2 Ekonomické faktory

Od roku 2014, kdy se Česká republika dostala z období recese, se nachází ve fázi konjunktury. Je to vidět na většině ekonomických ukazatelů, jako je nezaměstnanost, HDP, inflace, průměrná a minimální mzda a další.

Tržby ve službách v roce 2015 meziročně vzrostly o 2,6 %, přičemž se na tomto růstu podílela všechna odvětví. Sektor ubytování, stravování a pohostinství vykázal meziroční zvýšení tržeb o 5,2 %, kdy větší vývoj byl zaznamenán u ubytování, které vzrostlo o 7,5 %.

Stravování a pohostinství stouplo o 4,1 %. Zvyšování tržeb v ubytování bylo dosahováno průběžně každý měsíc roku 2015, u stravování a pohostinství byl evidován pokles pouze v lednu minulého roku. (Český statistický úřad, 2016)

V České republice podíl nezaměstnaných osob průběžně meziročně kolísá. V roce 2008 se ekonomika nacházela na vrcholu a míra nezaměstnanosti činila 4,7 %. Po velké hospodářské krizi se o rok později dostala na úroveň 7,5 %, kdy poté každoročně klesala, s výjimkou roku 2012, až na současnou úroveň 4,5 %. (obr. 1)

Touto hodnotou se Česká republika dostala mezi země s nejnižší nezaměstnaností, v porovnání s ostatními členy Evropské unie. (Unemployment statistics, 2015)

41 Obrázek 1: Vývoj nezaměstnanosti v ČR

Zdroj: Eurostat – Data Explorer, 2016

V prosinci roku 2015 bylo v celé České republice zaregistrováno 453 118 uchazečů o zaměstnání, přičemž volných pracovních míst bylo 102 545, což je téměř dvojnásobek oproti prosinci roku 2014. (obr. 2)

V jednotlivých regionech se podíl nezaměstnaných značně odlišuje. V popředí je samozřejmě Praha s 4,2 % a kraj s nejvyšší nezaměstnaností je kraj ústecký s 8,9 %.

Liberecký kraj, ve kterém se nachází i obec Nedamov, se blíží spíše k té lepší části pomyslného žebříčku.

V prosinci 2015 byl podíl nezaměstnaných osob 6,25 %, což je oproti prosinci roku 2014 zlepšení o 1,35 %. Přímo v okrese České Lípy došlo ke zlepšení o 2,1 %, ze 7,8 % v prosinci 2014 na 5,7 % v prosinci 2015. (Integrovaný portál MPSV, 2015)

Obrázek 2: Uchazeči o zaměstnání a volná pracovní místa v ČR Zdroj: Integrovaný portál MPSV

4,7%

7,5% 6,9% 6,5% 7,1% 6,7%

5,8%

4,5%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

12/2008 12/2009 12/2010 12/2011 12/2012 12/2013 12/2014 12/2015

Nezaměstnanost

Období

34 893 35 178 58 739 102 545

545 311 596 833

541 364

453 118

0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000

2012 2013 2014 2015

Počet uchazečů/volných prac.míst

Období

volná pracovní místa počet uchazečů o zaměstnání