Strategický cíl Měřítka Akce
Udržení zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců Rozvoj zaměstnanců, finanční ohodnocení
Spokojenost zaměstnanců Rozhovory se zaměstnanci Finanční ohodnocení, benefity, vztahy na pracovišti
Rozvoj zaměstnanců Počet jídelníčků, rozpočet na potraviny, sledování praxe
Variantnost jídelníčků, správa on-line rozhraní, kurzy
Zdroj: vlastní zpracování Udržení zaměstnanců
Mít stabilní zaměstnaneckou základu s sebou přináší několik výhod, majitelé totiž své zaměstnance znají a mohou jim důvěřovat. Proto je prvním cílem penzionu udržení zaměstnanců, především potom těch zaměstnanců, kteří tvoří stěžejní část, což je v případě restaurace, kuchař.
Měřítkem je zvolena fluktuace zaměstnanců, například pomocí procentuálního vyjádření odchodů, což lze lehce sledovat.
Aby zaměstnanecká základna byla stabilní, je dobré se o své zaměstnance starat, a to například z hlediska jejich rozvoje či finančního ohodnocení, což přispěje k jejich následné spokojenosti.
Spokojenost zaměstnanců
Druhý cíl souvisí s tím prvním, protože zaměstnanci v penzionu zůstanou, resp. budou se do něj každoročně vracet, pokud budou se svým zaměstnavatelem spokojeni.
Spokojenost zaměstnanců lze měřit pomocí pravidelných rozhovorů s nimi, rozhovorů o spokojenosti v různých oblastech. Takovéto rozhovory jsou poté pro majitele výbornou
82
zpětnou vazbou, jako reakce na jejich vedení a poskytují dostatečný prostor pro otevřenou komunikaci. Je také opět možné využít dotazníky, které jsou anonymní a zaměstnanci jsou poté často více otevření.
Ke spokojenosti zaměstnanců přispívá samozřejmě adekvátní finanční ohodnocení a benefity, například ve formě slev pro jejich rodinné příslušníky nebo ve formě odměn při úspěšné sezoně, ale důležitým faktorem jsou také vztahy na pracovišti. Budování otevřenosti, férovosti a důvěry je jedním z kroků, jak dobrých vztahů dosáhnout.
Rozvoj zaměstnanců
Posledním cílem podporujícím zvolenou strategii je rozvoj nebo angažovanost zaměstnanců, ale i samotných provozovatelů penzionu. Rozvoj je pro zaměstnance důležitý k tomu, aby je práce stále bavila, protože stereotyp se časem stane článkem, který ke spokojenosti zaměstnanců nepřispívá.
Měřítkem může být například sledování nabytých znalostí v praxi. Nebo to, jak kuchař schopen přizpůsobit se sezóně, tedy vařit ze sezónních potravin, a hospodařit v kuchyni, a tím zároveň optimalizovat náklady.
Rozvoj, případně angažovanost zaměstnanců lze provádět například formu pravidelné změny jídelníčků. Zapojit kuchaře do jeho obměňování podle sezóny, a tím zároveň zařadit zaměstnance do optimalizace nákladů. Další silou, která pomůže rozvoji zaměstnanců, především provozovatelů, je správa online rozhraní, tedy veškerá činnost spojená s internetovým prostředím. Zdokonalení je zde možné pomocí různých kurzů či pomocí samostudia knih, zabývajících se tímto tématem.
83
12.5 Strategická mapa
V této kapitole je zobrazena strategická mapa Penzionu a restaurace Černý mlýn, kde jsou vyobrazeny jednotlivé strategické cíle čtyř, výše uvedených perspektiv BSC. (obr. 9)
Obrázek 6: Strategická mapa Zdroj: vlastní zpracování
Základna je tvořena oblastí učení se a růstu, pro kterou jsou stěžejním článkem zaměstnanci, a proto se strategické cíle zaměřují na ně. Druhou fází přispívající k dosažení hlavního cíle, je perspektiva interních procesů, kde byly zvoleny strategické cíle: Udržení/zdokonalení kvality poskytovaných služeb, zdokonalení on-line rozhraní a optimalizace řízení procesu nákladů. Uvedené cíle se neobejdou bez kvalitních a spokojených zaměstnanců.
Třetím stupněm pomyslné pyramidy je perspektiva zákaznická, která tvoří další stěžejní část, napomáhající k dosažení pomyslného vrcholu. Podnik bez zákazníků by nebyl podnikem, a proto jsou vybrány cíle jako: spokojenost zákazníků, budování dobrého jména, rozšíření zákaznického portfolia a propagace služeb. Nejen že spokojení zákazníci přispívají k budování dobrého jména, ale tím také nepřímo přispívá ke zvyšování tržeb a zároveň propagaci služeb, přičemž propagace služeb je zásadním bodem pro rozšíření zákaznického portfolia
84
Poslední část tvoří finanční perspektiva, která je charakterizována cíli: růst zisku, růst tržeb a snížení nákladů. Růst tržeb je závislý na klientech penzionu, a proto je tento cíl úzce spjat a vychází z cílů zákaznické perspektivy. Snížení nákladů je druhou položkou, která ovlivňuje výši zisku a vychází z optimalizace nákladů za pomoci interních procesů.
Hlavním cílem je potom definován růst zisku, ke kterému jednotlivé cíle směřují. Tento cíl je důležitým aspektem pro další rozvoj podniku, k tomu, aby mohl dále investovat a rozvíjet se, proto byl zvolen jako hlavní cíl.
85
13 Návrh strategie
Vzhledem ke stanovené misi a vizi Penzionu Černý mlýn, by se zvolená strategie měla ubírat růstovým směrem a zaměřit se nejdříve na marketingovou stránku. Měla by být založena na rozšíření zákaznického portfolia a na udržení stávající kvality poskytovaných služeb.
Doporučená strategie vychází z cílů a akcí, které byly navrženy při aplikaci BSC.
V první řadě je třeba investovat určité finanční prostředky do propagace Penzionu, protože zatím ještě není příliš známý. Největší příležitostí jsou právě základní a střední školy, které se v budoucnu mohou stát opakovanými zákazníky, jelikož se žáci stále obměňují, ale učitelé zůstávají stejní, lze v takovémto případě vybudovat pozitivní vztah. Proto by bylo žádoucí vytvořit letáček se službami, které Penzion poskytuje a roznést ho po jednotlivých školách v okolí osobně, anebo do těch vzdálenějších zaslat e-mailem.
S tím souvisí i spolupráce s různými firmami, které svým zaměstnancům poskytují různé benefity. Nejvíce potenciální společností, z hlediska počtu zaměstnanců a přístupu k nim, se jeví ŠKODA AUTO a.s., která svým zaměstnancům poskytuje benefity, mimo jiné, i ve formě různých slev na ubytování. Zaměstnanci potom mohou využít například 5-10% slevu v různých ubytovacích zařízeních. Jelikož ubytování v Penzionu není příliš drahé, je velká pravděpodobnost, že např. Odbory KOVO přispějí několik desítek korun. Nebo sám Penzionu nabídne zaměstnancům slevu 5 % na využití ubytovacích služeb.
Další akcí, která nevyžaduje finanční prostředky a je možné ji udělat v krátké době, je úprava webových stránek a facebookového profilu. Webové stránky jako takové působí vcelku pěkným dojmem, ale chybí zde určité prvky, které by následně mohly optimalizovat proces objednávek a poskytování zpětné vazby. Vytvořením automatické funkce, kde by zákazník zadal požadovaný termín a počet osob a ihned by se mu ukázalo, zda je penzion obsazen či ne, by přineslo pro zákazníky velkou úsporu času. Následná rezervace pokoje s odesíláním automatického e-mailu o potvrzení, je pro zákazníka také usnadněním. Jelikož by byl při rezervaci poskytnut i email, bylo potom možné oslovit zákazníky s dotazníkem spokojenosti služeb, a tím by Penzion získal zpětnou vazbu a mohl se případně dále zlepšovat. Dalším výborným propagačním prvkem je v současné době také Facebook. Profil Penzionu Černý mlýn je ale velmi neprofesionálně pojat. Je třeba předělat koncept a také design profilu.
V dnešní době, kdy se je na Facebooku funkce, že jakmile někdo označí určitou stránku jako
86
„to se mi líbí“ a vidí to všichni jeho kamarádi, se jedná o reklamu bez nákladů a navíc postihne široké spektrum lidí.
V neposlední řadě, by autor doporučil stát se členem serverů, které nabízejí ubytování, jako je Booking.com nebo Trivago. Mnoho zákazníků totiž volí takovéto servery, protože poskytují přehled více možností ubytování. Může tedy porovnávat ceny a uspoří také čas tím, že nemusí zdlouhavě vyhledávat skrze webový prohlížeč.
87
Závěr
Tato diplomová práce se zabývala zhodnocením situace podnikatelského subjektu Černý mlýn, podnikající v oblasti pohostinství a ubytovacích služeb. Cílem práce bylo zjištění současné situace firmy a navržení vhodné strategie.
Diplomová práce byla rozdělena do dvou částí. V první části se autor zabýval teoretickými východisky strategické analýzy a jejími jednotlivými metodami pro zhodnocení vnitřního a vnějšího okolí podniku, kterými byla PEST analýza, Porterova analýza pěti konkurenčních sil, analýza vnitřních zdrojů podniku a SWOT analýza, dále pak finanční analýzou a metodou Balanced Scorecard.
V praktické části této diplomové práce byl podnikatelský subjekt nejprve představen a následně byly aplikovány jednotlivé metody popsané v části teoretické. Pro zhodnocení vnějšího prostředí byla provedena PEST analýza a analýza pěti konkurenčních sil.
PEST analýza rozebrala různé aspekty, které Penzion Černý mlýn ovlivňují a je třeba je sledovat i v budoucnu. Z politického hlediska se jedná například o legislativní změny, které jsou v současné době spojené s elektronickou evidencí tržeb a jejím brzkým zavedením.
Ekonomické faktory ukázaly, že ekonomika se v současné době vyvíjí velmi dobře, což s sebou přináší zvyšování volných pracovních míst a snižování nezaměstnanosti a také zvyšování průměrných mezd. Tyto aspekty jsou výhodné pro obyvatelstvo, ale pro podniky až tak žádoucí nejsou. Je třeba nabídnout adekvátní ohodnocení, protože jinak zaměstnanec může z podniku odejít za lepší a lépe ohodnocenou prací. Na druhou stranu, zvyšování mezd s sebou nese pozitivum z toho hlediska, že lidé jsou poté ochotni více utrácet, což je součást řetězce, nezbytného pro úspěšné fungování ekonomiky jako celku.
Obor pohostinství a ubytovacích služeb není příliš náročný v oblasti technologií, resp. nejsou pro chod penzionu a restaurace nezbytností. Nicméně v důsledku legislativních změn, bude nyní potřeba investovat do určitých elektronických zařízení, která umožní odesílání transakcí ihned při platbách za služby.
Porterova analýza zkoumala pět sil vnějšího okolí, působících na podnik. Z té vyplynulo, že vstup pro novou konkurenci není příliš složitý. Je potřeba dodržet určité legislativní
88
předpoklady, ale po jejich splnění už záleží na samotných možnostech podnikatele, především tedy finančních. Je třeba správně zvolit lokalitu, investovat do koupě budovy a vybavení a najít vhodnou pracovní sílu.
V daném oboru je ale konkurence již vcelku vysoká, a tak byli popsáni dva nejvýznamnější konkurenti, kteří se nacházejí v blízkosti Černého mlýnu.
Také dodavatelů, kteří jsou schopni Penzion zásobovat, je na trhu poměrně dost. Je jen třeba najít toho správného a vybudovat si s ním vztah, aby bylo možné v budoucnu například získat různé slevy.
Vzhledem k lokalitě, cenám a vybavení Penzionu lze, ze zákaznického hlediska, předpokládat cílovou skupinu střední vrstvy, tedy se středními příjmy a také ve středním věku.
Je zde také možnost ohrožení různými substituty, kdy v rámci úspor zákazníci mohou nahrazovat točené pivo lahvovým, navštěvování restaurací vařením si doma, anebo namísto ubytování v penzionu využít kemp.
Z analýzy vnitřních zdrojů vzešlo, že hmotné zdroje podniku jsou tvořeny pouze movitým majetkem, protože budova samotného penzionu je v soukromém vlastnictví manželů.
Nehmotné zdroje Penzionu se zdají být slabou stránkou, protože u podniků poskytujících služby, je značka a image důležitým aspektem. Oproti tomu zaměstnanci podniku lze považovat za výhodu, která přispívá k poskytování kvalitních služeb. Z finančního hlediska se ukázalo, že zisk není příliš vysoký a že dluhy, které spadají do podnikání, jsou krátkodobého charakteru.
Analýza portfolia, prováděná analýzou 7P, tedy produktu, ceny, distribuce, propagace, lidí, materiálního prostředí a procesů, vyhodnotila, že vzhledem ke zvolené misi, je kapacita penzionu optimální a také vybavení Penzionu je bohaté. Stanovená cena za poskytované služby je jednak konkurence schopná a zákaznicky přívětivá, a podnik stále dokáže vydělat a utržit alespoň určitý zisk. Také materiální prostředí lze považovat za silnou stránku, Penzion je zařízen ve venkovském stylu a vše je tedy sladěné v tomto konceptu, což v zákazníkovi vyvolá příjemný dojem celistvosti.
89
Nevýhodou se naopak může jevit lokalita penzionu a jeho propagace, která je v současné době velmi slabá, a to jak co se týká samotné reklamy, tak také webových a facebookových stránek.
Posledním faktorem jsou procesy, kde jsou také určité možnosti ke zlepšení a optimalizaci ve formě samotných interních procesů, ale také procesů spojených se zákazníkem.
Další kapitolu tvořila SWOT analýza, která identifikovala slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby, vzešlé mimo jiné z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Jednotlivé aspekty byly obodovány podle jejich významnosti a poté postupně rozepsány. Na konci byla doporučena strategie, kterou by podnik měl zvolit.
Finanční analýza odhalila, že podnik sice dosahuje zisku, ale jeho výše není vysoká, a proto je třeba se zaměřit na jeho zvýšení. Vzhledem k tomu, že podnik má pouze krátkodobé závazky, je schopen je splácet velmi rychle a zadluženost podniku, je tedy minimální.
V poslední části byla vymezena mise a vize podniku a stanoveny cíle, které byly rozděleny do čtyř perspektiv Balanced Scorecard. V každé perspektivě byly navrženy strategické akce, které přispějí k nabytí zvolených cílů a měřítka, pomocí kterých lze dosažení daných cílů měřit. V samotném závěru kapitoly byla vypracována strategická mapa, propojující stanovené cíle.
Nakonec je navržena strategie, kterou by se Penzion měl v budoucnu ubírat, aby dosáhl vytyčené vize.
90
Seznam literatury
Knižní zdroje
CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategické řízení: proč je želva rychlejší než zajíc. 1. vyd.
Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2012. ISBN 978-80-244-2963-2.
DĚDKOVÁ, Jaroslava a Iveta HONZÁKOVÁ. Základy marketingu. Vyd. 4., dopl. a aktualiz. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2009. ISBN 978-80-7372-514-3.
HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck.
C.H. Beck pro praxi, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8.
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha:
Grada. Expert (Grada), 2013. ISBN 978-80-247-4670-8.
JIRÁSKOVÁ, Eliška. Ekonomika a podnikání ve službách. Vyd. 1. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2014. ISBN 978-80-7494-039-2.
KAPLAN, Robert S a David P NORTON. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 4. vyd. Praha: Management Press. Knihovna světového managementu, 2005. ISBN 80-726-1124-0.
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd.
Praha: C.H. Beck. C.H. Beck pro praxi, 2006. ISBN 80-717-9453-8.
KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha:
Computer Press, 2002. Business books (Computer Press). ISBN 80-722-6657-8.
KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2.
KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. [i.e. 3. vyd.].
Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5.
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5
91
PEARCE, David W. The MIT dictionary of modern economics. 4th ed. Cambridge, Mass.:
MIT Press, 1992. ISBN 02-626-6078-4.
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. 1st Free Press ed. New York: Free Press, 1998.
ISBN 06-848-4148-7
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck. C.H. Beck pro praxi, 2000. ISBN 80-717-9422-8.
VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. 2014. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš.
vyd. Praha: Grada. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8.
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha:
Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7.
WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: East Publishing. Ars magna, 1998. ISBN 80-721-9014-8.
Internetové zdroje
BusinessInfo.cz: Elektronických podání přibylo, berní úředníci budou po Novém roce přísnější [online]. 2015. [cit. 2016-02-08]. Dostupné z:
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/elektronickych-podani-pribylo-berni-urednici-budou-po-novem-roce-prisnejsi-71160.html
Businessinfo.cz: Zavedení elektronické evidence tržeb podnikatelé podporují, omezí černou konkurenci [online]. 2015. [cit. 2016-02-08]. Dostupné z:
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/zavedeni-elektronicke-evidence-trzeb-podnikatele-podporuji-omezi-cernou-konkurenci-64526.html
ČESKO, Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. 1991. In: Sbírka zákonů České republiky. ročník 1991. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1991-455#cast1
92
Český statistický úřad: Hlavní makroekonomické ukazatele [online]. 2015. [cit. 2016-03-29].
Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/hmu_cr
Český statistický úřad: Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE) [online]. 2007. [cit.
2016-01-31]. Dostupné z:
https://www.czso.cz/csu/czso/klasifikace_ekonomickych_cinnosti_cz_nace
Český statistický úřad: Mzdy a náklady práce [online]. 2015. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z:
https://www.czso.cz/csu/czso/prace_a_mzdy_prace
Český statistický úřad: Služby - 4.čtvrtletí [online]. 2016. [cit. 2016-02-12]. Dostupné z:
https://www.czso.cz/csu/czso/cri/sluzby-4-ctvrtleti-2015
Český statistický úřad: Zaměstnanci a průměrné hrubé měsíční mzdy podle sfér hospodářství
[online]. 2015. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z:
https://vdb.czso.cz/vdbvo2/faces/index.jsf;jsessionid=- TXujzzQ3T69s7z5IdxFH2KGDEHGpQA6vesnL7VIt-Num97iq6m2!-
530339516?page=vystup-objekt&filtr=G~F_M~F_Z~F_R~F_P~_S~_null_null_&katalog=30852&nahled=N&
sp=N&skupId=850&verze=-1&z=T&f=TABULKA&zo=N&pvo=MZD03-A&pvo=MZD03-A&evo=v537_!_MZD-LEG2_1&c=v536__RP2015QP3
DOMANSKÁ, Lucie. 2008. Pro otevření hospody je povinné odborné vzdělání a praxe. In:
Podnikatel.cz [online]. [cit. 2016-02-11]. Dostupné z:
http://www.podnikatel.cz/clanky/podminky-hostinske-cinnosti-jako-zivnosti/
Eurostat - Data Explorer: Unemployment rate by sex and age - monthly average, % [online].
2016. [cit. 2016-01-22]. Dostupné z: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do Finanční analýza podniku v praxi. 2012. IPodnikatel.cz [online]. [cit. 2015-11-29]. Dostupné
z: http://www.ipodnikatel.cz/Financni-rizeni/financni-analyza-podniku-v-praxi.html Hospodářské Noviny: Kontrola tržeb. 2016. (029). ISSN 1213-7693
Integrovaný portál MPSV: Zaměstnanost [online]. [cit. 2016-02-13]. Dostupné z:
http://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz/vyvoj_od_072004/?_piref37_240420_37_240419_24
93
0419.next_page=%2Findex.do&_piref37_240420_37_240419_240419.statse=20000 00000011&_piref37_240420_37_240419_240419.statsk=2000000000017&_piref37 _240420_37_240419_240419.send=send&_piref37_240420_37_240419_240419.sta t=2000000000018&_piref37_240420_37_240419_240419.obdobi=A&_piref37_240 420_37_240419_240419.uzemi=1000&ok=Vybrat
JANÁKOVÁ, Anna. 2013. Vstupní lékařská prohlídka a zdravotní průkaz. In: BOZPprofi.cz [online]. [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://www.bozpprofi.cz/vstupni-lekarska-
prohlidka-a-zdravotni-prukaz-uniqueidgOkE4NvrWuNbYgYq82yeiA2L_NdB8fVzjAfKtmfKBkk/
Ministerstvo financí České republiky: Makroekonomická predikce České republiky [online].
2016. Praha [cit. 2016-02-15]. ISSN 1804-7971. Dostupné z:
http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/makroekonomika/makroekonomicka-predikce/2016/makroekonomicka-predikce-leden-2016-23826
PETR, Miroslav. 2015. Pivní válka v českých hospodách. In: Česká pozice [online]. [cit.
2016-03-01]. Dostupné z: http://ceskapozice.lidovky.cz/pivni-valka-v-ceskych-hospodach-d3t-/tema.aspx?c=A151120_115426_pozice-tema_houd
The Chartered Institute of Marketing (CIM). 2015. 7Ps: A brief summary of marketing and how it works [online]. In: . s. 12 [cit. 2015-11-28]. Dostupné z:
http://www.cim.co.uk/files/7ps.pdf
Unemployment statistics. 2015. Eurostat, Statistics Explained [online]. [cit. 2016-02-13].
ISSN 2443-8219 Dostupné z: http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Unemployment_statistics
ZIKMUND, Martin. 2010. Ukazatele likvidity. BusinessVize.cz [online]. [cit. 2015-11-29].
Dostupné z: http://www.businessvize.cz/financni-analyza/ukazatele-likvidity
ZIKMUND, Martin. 2010. Méně známé finanční ukazatele. BusinessVize.cz [online]. [cit.
2015-11-29]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/financni-analyza/mene-zname-financni-ukazatele
94
ZIKMUND, Martin. 2011. EVA (Economic Value Added) – moderní ukazatel "rentability".
BusinessVize.cz [online]. [cit. 2015-11-29]. Dostupné z:
http://www.businessvize.cz/financni-analyza/eva-economic-value-added-moderni-ukazatel-rentability
ŽIŽKA, Miroslav. 2012. Služby v kontextu podnikatelského prostředí České republiky.
E+M Ekonomie a management [online]. , 97-109 [cit. 2016-01-31]. Dostupné z:
http://search.proquest.com/pqcentral/docview/1223912060/fulltextPDF/6F09C7EB9 BE24C31PQ/3?accountid=149301