Begränsningar

De begränsningar inom körplaneringen som finns på avdelning 10 är främst

begränsningar i form av flaskhalsar och kapacitetsbegränsningar. Som Nahimas (2013) diskuterar innebär en flaskhals en form av kapacitetsbegränsning i form av arbetare eller maskiner. Främst oförmågan att reagera på plötsliga ökningar av efterfrågan. De

huvudsakliga orsakerna till att det uppstår begräsningar av olika slag på avdelning 10, har med AMB:s egna strategier att göra samt vilka strategier den aktuella kunden har valt. Nahimas (2013) beskriver en strategi som en långsiktig plan för att uppnå ett specifikt mål. Företagets strategi skapar ett ramverk och mål för alla olika nivåer inom företaget. Ett företags övergripande strategi påverkar i sin tur den operativa strategin som för tillverkande företag handlar om hur man använder sina resurser för att nå de uppsatta målen. Det är dessa strategier som påverkar produktionsplanerarens

förutsättningar för körplaneringen på avdelning 10 i form av olika typer av

begränsningar och flaskhalsar. De begränsningar och flaskhalsar som har identifierats på avdelning 10 utifrån insamlad data via intervjuer och observationer är följande:

5.1.1.1 MPS

MPS är ett system som hjälper till med planeringen av den operativa strategin. Som Jacobs (2011) diskuterar ska ett väl utformat MPS bidra med att ge stabilitet i körplaneringen genom att resurser som är kopplade till produktionen används på ett effektivt sätt utifrån prognoser för framtida efterfrågan och behovet av säkerhetslager. Det som produktionsplaneraren använder MPS till för körplaneringen är mer av en guide än en faktisk körplan. MPS systemet skapar enbart ett förslag på en körplan för de kommande fyra veckorna. Anledningen till detta är för att MPS systemet inte tar hänsyn till vilka maskiner, verktyg och personal som finns tillgängliga under den perioden. Produktionsplaneraren måste här manuellt pussla ihop hur körplanen egentligen

hantera tillverkningens förutsättningar och därmed kunna skapa en fullständig körplan som produktionsplaneraren inte behöver göra manuella ändringar i. Vidare diskuterar Jacobs (2011) att många omplaneringar av MPS riskerar att sänka produktiviteten. EDI systemet på AMB är idag långt ifrån ett väl utformat system, många justeringar och omplaneringar måste göras för att körplanen som föreslås ska fungera i praktiken. Det stora antalet omplaneringar av MPS riskerar att bidra till de svårigheter som upplevs med att leva upp till begärd nivå på säkerhetslagret för kunden.

Nahimas (2013) diskuterar även innebörden av vilken tidshorisont som används vid körplanering. En för kort tidshorisont kan göra att produktionsnivån blir ineffektiv för att möta behovet på lång sikt, medan en för lång tidshorisont kan skapa osäkerhet i planeringen. Förslaget på körplanering för fyra veckor som görs av MPS systemet måste först justeras manuellt och sedan uppdateras varannan vecka, detta kan visa på att tidshorisonten för den planen är för lång. Den körplaneringen som

produktionsplaneraren skapar för två veckor framåt är osäker och därför i behov av ständiga uppdateringar och omplaneringar.

Ett verktyg för att stabilisera MPS är att tillämpa frystid. Frystid säkerställer att tillverkningen får ett stabilt mål att arbeta emot och eftersom det styr hur ofta det får förändras ger det färre anledningar att avvika från planeringen av tillverkning (Jacobs, 2011). AMB arbetar idag mot ett säkerhetslager, där storleken styrs av kunden, och utgår från att det ska täcka 8-10 veckor av den beräknade årsvolymen. Detta gör att det finns en årsvolym av artiklarna att arbeta emot, inte traditionella kundorders. En implementering av frystid borde vara möjlig med hänsyn till detta.

Nedaei (2014) skriver i sin studie att effekten av tillämpande att frystid reduceras om mindre än halva planeringshorisonten inkluderas i frystiden. I dagsläget arbetar produktionsplaneraren med en löpande tidshorisont på fyra veckor, där körplanering utifrån behoven i MPS görs varannan vecka. Det vill säga att planeringen ska stå fast i två veckor innan den uppdateras igen, vilket är halva planeringshorisonten hos AMB. Tillämpning av frystid bör då vara möjlig, och skulle kunna bidra med att förbättra produktiviteten hos AMB.

Tillverkningen på avdelning 10 sker mot ett internt säkerhetslager som kunden bestämmer nivån för. Detta säkerhetslager beräknas för att säkerställa att tillgängliga artiklar finns om till exempel ett verktygshaveri skulle ske. Hererra et al (2015) menar att säkerhetslager kan vara ett sätt att stabilisera MPS. Det bör då utformas så att säkerhetslager tillåts i början av produktionscyklen, för att sedan sjunka i nivå gradvis innan nästa produktionscykel. Omplanering bör endast ske vid risk för verklig brist (Tag & Grubbström, 2002, med flera). I AMB:s fall tillämpas inte säkerhetslager för att jämna ut tillverkningen, vilket sannolikt gör att det har liten eller ingen effekt för att öka stabiliteten av MPS. Nivån varierar på det av kunden begärda säkerhetslagret, något som istället kan öka instabiliteten hos MPS då det medför variationer i efterfrågan från kunden. För att säkerhetslagret ska kunna användas som en stabilisator för MPS skulle lagernivån behöva ligga över kundens begärda lagernivå, något som kan vara svårt att genomföra med tanke på exempelvis den ökning av kapitalbindning som kommer med det och risken för att behöva kassera artiklar som inte blir aktuella.

Diagram 4 visar antal omplaneringar under 2019, totalt 416, vilket ger 8,85

omplaneringar i genomsnitt per vecka. Genom diagrammet framgår att frystid inte tillämpas samt att körplaneringen uppdateras frekvent. De frekventa uppdateringarna kan minska motivationen att följa den angivna planeringen då den ändras ofta, och ytterligare en avvikelse märks inte. Samt att möjligheterna att nå upp till de från MPS begärda saldonivåerna minskar, till följd av bristen på fullföljandet av körplaneringen.

5.1.1.2 Maskiner

På avdelning 10 finns det endast ett begränsat antal maskiner som kan tillverka artiklarna. Dessa 10 maskiner skiljer sig åt vad det gäller vilket tryck i ton som

maskinen kan pressa med (se tabell 3). Däremot är alla maskiner utom 2213 tillgängliga lika mycket, dvs de kan användas 7 dagar i veckan i 7,70 timmar per skift med 3 dagliga skift. Vad som begränsar hur maskinerna kan utnyttjas är att alla artiklar inte kan

tillverkas i alla maskiner, utan endast ett antal olika artiklar som kan tillverkas per maskin. I figur 13 och bilaga 3 illustreras vilka artiklar som kan tillverkas i vilka maskiner. Vilket antal olika artiklar som kan tillverkas i maskinerna varierar, allt från endast 2 stycken (maskinnr. 2218, används även till andra kunder som ej inkluderas i studien) till 38 stycken (maskinnr. 1207). Ju fler olika artiklar en maskin kan tillverka desto mer komplext blir det att sekvensera tillverkningen och avgöra vilka som ska

prioriteras först. I figuren är det också illustrerat att många artiklar även kan tillverkas i flera olika maskiner. Hur man väljer att fördela artiklarna på maskinerna påverkar i sin tur möjligheten att tillverka de andra artiklarna som kräver samma maskiner.

Silver (1998) redogör för hur ramen för storleken på tillgängliga resurser, där beslut fattas på strategisk eller taktisk nivå, ger förutsättningarna för hur den operativa planeringen kan utföras. I AMB:s fall är antal maskiner som är tillgängliga hos avdelning 10 en del av denna typ av beslut. Även antal tillgängliga verktyg är beslut som fattas på längre sikt, det vill säga taktiska eller strategiska beslut, på grund av den stora kostnaden och tidslängden för att framställa ett nytt verktyg ligger besluten på denna nivå. Att förändra den tillgängliga kapaciteten av verktyg blir dessutom mer komplicerat då det beslutet ligger hos kunden, vilket begränsar AMB:s möjligheter att kunna påverka de besluten. Eftersom det är kunden som står för kostnaden för att tillverka ett verktyg är det förstås beslut som behöver motiveras väl för att kunna genomdrivas.

Hur effektivt tillgänglig kapacitet utnyttjas behöver analyseras innan bedömning av behov av mer eller mindre kapacitet görs. Om planeringen kan fullfölja vid

genomförandet kan produktionen leva upp till den förväntade nivån av tillverkning, då kan kapacitetsplaneringen ses som relevant (Jacobs, 2011). När det gäller tillgänglig kapacitet hos maskinerna på avdelning 10 finns idag ett visst överskott, 3011 timmar per år som det ser ut i tabell 4. Nivån på tillgänglig kapacitet är beräknad med antagandet att maskinerna används på samma sätt alla dagar i veckan, vilket inte är fallet. Under helgerna är bemanningen lägre än under veckodagarna, den lägre nivån på bemanning under lördag och söndag gör att alla maskiner inte kan utnyttjas under helgen då personalen inte hinner med att kontrollera samtliga maskiner.

Tabell 5 visar hur behovet av kapacitet ser ut hos de olika maskinerna. Vid en

jämförelse mellan maskinerna av vilket totalt behov av tillverkningstimmar det finns, framgår det att differensen mellan olika maskiner är stor. De som utmärker sig i form av att det finns ett större behov av tillverkningstimmar än vad som finns tillgängligt är framförallt 1207(-2331) med 38 artiklar möjliga för tillverkning, 1208(-3712) med 31 olika artiklar, 2209(-2741) med 33 artiklar samt 2213(-2361) med 10 artiklar. Den sist nämnda utnyttjas endast till cirka 25 % för tillverkning åt den aktuella kunden som

studien omfattar. Dessa siffror gäller när de artiklar som kan tillverkas i flera maskiner fördelas jämnt mellan de möjliga artiklarna. De maskiner med lägst behov för

tillverkning är 2218(+6150) med 2 artiklar, 2217(+2782) och 2213(+2484) har

tillsammans resterande maskiner cirka 10 artiklar för tillverkning. Utifrån dessa siffror skapas en bild av att fördelningen volym mellan maskinerna är ojämn, med stora differenser där både outnyttjad kapacitet finns och i vissa fall underkapacitet. Trots att det totalt sett finns en viss överkapacitet hos maskinerna på avdelning 10 blir det tydligt att all tillgänglig kapacitet inte kan utnyttjas på grund av de begränsningar som kommer från hur verktyg och maskiner kan kombineras för att kunna tillverka artiklarna.

Med utgångspunkt i Jacobs (2011) antagande att det är viktigt inte bara med storleken på kapaciteten hos företaget utan också avgörande hur det utnyttjas. Hur tillverkningen av artiklarna fördelats mellan maskinerna påverkar i hög grad möjligheten att utnyttja den tillgängliga kapaciteten. Möjligheten att fördela artiklarna mellan maskinerna på ett annorlunda sätt påverkas till stor del av de förutsättningar som gäller för de olika verktygen. Ett verktyg som ska användas i en annan maskin än den ursprungliga måste godkännas och provköras för att säkerställa att artiklarna fortsatt håller rätt kvalitet. Vilket försvårar eller omöjliggör att fördela artiklarna jämnare mellan maskinerna för att kunna utnyttja alla i lika stor utsträckning. De kostnader som förändras i form av inköp av maskiner, högre bemanning och kostnader för att certifiera ett verktyg behöver vägas mot de fördelar som kan uppnås i form av förbättrad kundservice när rätt nivå på säkerhetslager kan uppnås (Altendorfer, 2016). En utvärdering av för och nackdelar med en omfördelning av resurserna hos avdelning 10 bör vara användbar för att fatta beslut om hur kapacitetsfrågan ska hanteras. Eftersom det verkar finnas stora fördelar med att kunna fördela tillverkningen jämnare mellan maskinerna men kostnaderna och arbetsinsatsen för att kunna genomföra det är sannolikt stor.

Under 2019 gjordes 21 omplaneringar (diagram 4) där maskiner/maskinhaveri identifierades som orsak, vilket är en relativt liten andel av det totala antalet omplaneringar, 5 %. Även om det i de fall maskinen har en hög grad av utnyttjad kapacitet snabbt kan blir kritiskt för att uppnå rätt nivå på lagersaldo.

5.1.1.3 Verktyg

Till de 10 olika maskinerna som finns tillgängliga på avdelning 10 finns det 83 olika verktyg som monteras in i maskinerna och används vid tillverkningen av artiklarna. Vad som begränsas här är att alla verktygen inte kan monteras in i alla maskiner, utan enbart i en eller två maskiner. Detta är i sin tur orsaken till att artiklarna inte kan tillverkas i alla maskiner utan enbart i en eller några av maskinerna (se figur 13). En annan begränsning relaterat till verktygen är att det finns 24 olika verktyg som måste skickas hela vägen till kunden för både service och reparation. En planerad service som skickas till kunden tar en till två veckor innan AMB får tillbaka verktyget. Denna tid är att jämför med den tid det tar att serva de verktyg som servas i AMB:s egen verkstad, där servicetiden är beräknad till mellan 4-10 timmar innan det kan monteras i maskin igen. Varje verktyg har en viss serviceintervall som måste följas. En del verktyg kan tillverka upp till 40 000 artiklar innan den behöver servas, medan en annan endast kan tillverka 20 000. En oväntad reparation kan ta flera veckor på grund av att nya delar måste först beställas innan reparationen kan utföras. Att behöva skicka verktyg till kunden tar tid och begränsar produktionsplanerarens möjligheter att skapa en körplan för att uppfylla alla behov av säkerhetslager när det finns verktyg som inte är tillgängliga på ett antal veckor.

Vissa verktyg kräver oftare oväntade reparationer, vilket blir ytterligare en begränsning. I diagram 1 illustreras vilka verktyg som har behövt repareras under 2019 och hur många gånger. I diagrammet är det tydligt att en del verktyg behöver repareras betydligt mer frekvent än andra. Totalt gjordes 124 reparationer under 2019, vilket i genomsnitt är 1,48 reparationer per verktyg. Diagram 1 visar att några av verktygen har en betydligt högre andel reparationer än så. 8 verktyg har 6 eller fler reparationer, totalt 54

reparationer för dessa 8 verktyg. Detta blir en begränsning i sin tur, på så sätt att artikeln eller artiklarna som kan tillverkas av det verktyget inte längre kan göra det på obestämd tid medan verktyget är på reparation.

Hur det totala antalet omplaneringar är fördelade presenteras i Diagram 3, som visar orsaker till omplaneringar. Av de totalt 416 omplaneringar som gjordes under 2019 var 164 relaterade till verktyg. Av de 164 omplaneringarna berörde 94 prioverktyg, vilka tillverkar de artiklar med kritisk nivå på sitt lagersaldo. 39,4 % av omplaneringarna grundar sig i problem med verktyg, vilket ger en osäker planering. Att en stor andel av

problemen ligger hos prioverktyg, beror sannolikt på att det r de verktyg som används mest frekvent och därmed utsätts för mer slitage. Att analysera varför de så ofta orsakar omplaneringar bör vara intressant, då det har stor påverkan på körplaneringens utfall och medför onödigt arbete i form av reparationer, extra ställ och felsökning.

5.1.1.4 Arbetskraft

Tillverkningen på avdelning 10 pågår dygnet runt i tre olika skift. Under dessa skift arbetar personalen fördelat mellan operatörer och ställare. All personal i tillverkningen har inte fått all nödvändig utbildning, även om det är målsättningen, för att kunna utföra alla aktiviteter som finns i tillverkningen. Exempel på det kan vara ställ av vissa verktyg eller något moment i samband med kvalitetskontrollerna. De underhåll som maskinerna måste få under varje skift kan endast utföras av ställare, om ett underhåll missas av en ställare kan det leda till defekter i tillverkningen som måste åtgärdas. Detta tar tid och arbetskraft att åtgärda vilken i sin tur kan leda till haveri eller andra problem som kräver att produktionsplaneraren måste göra manuella omplaneringar.

Ytterligare en begränsning i tillverkningen är att helgpersonalen inte är lika många som på vardagarna. Detta innebär att produktionsplaneraren måste ha detta i åtanke när man skapar en körplan. Det blir en begränsning på så sätt att vissa artiklar inte kommer kunna tillverkas på grund av brist på personal eller att personalen som är tillgänglig inte har fått den nödvändiga utbildningen för att tillverka en viss artikel. Detta kan också vara en begränsning även vid planeringen på vardagarna om det är personal som inte är tillgängliga för jobb på grund av till exempel sjukdom. Tabell 4 visar att av det totala antalet tillgängliga maskintimmar är 3011 timmar per år outnyttjad. Tabell 5 visar fördelningen per maskin, fyra av maskinerna har negativa tal på tillgänglig kapacitet. Det vill säga för låg kapacitet, vilket visar att det är av stor vikt att det finns tillgänglig personal med rätt kompetens för att kunna nå upp till en tillräcklig nivå på tillverkning och utnyttja maskinernas kapacitet effektivt.

Under 2019 visar diagram 3 att kvalitetsproblem/processer ligger bakom 9

omplaneringar liksom missad info, 4 är kopplade till att tillverkningen inte klarar att hålla planen. Tidigareläggning av order och förbättringar, vilka båda handlar om att tillverkningen drar till sig arbete står för 108, 9 gånger har personalbrist orsakat omplaneringar. Totalt ger det 139 omplaneringar, 35,6 % av totala antalet har

anledningar som kan kopplas till mänskliga faktorer. De 108 gånger som order har tidigarelagts bör kunna reduceras relativt enkelt. Vilket kommer göra körplaneringen stabilare, även om det kan ses som positivt skapar det osäkerhet hos planeringen och det är osäkert om de produktionsorder som är prio verkligen prioriteras. När

tidigareläggning av arbete kan göras så pass frekvent bör möjligheterna att lägga körschemat med en tightare tidsplan analyseras. För att säkerställa att resurserna utnyttjas på rätt sätt, samt att reducera det merarbete som uppstår i samband med omplaneringar.

5.1.1.5 Verkstaden

I och med att många av verktygen som ska servas och underhållas måste skickas till antingen Tingverken eller till kunden är möjligheterna att utnyttja verkstaden på AMB i viss mån begränsad. Eftersom endast få typer av service kan utföras direkt på plats på AMB:s verkstad är det mycket tid som går till spillo för att verktygen måste skickas iväg till andra platser. Verkstaden arbetar inte heller mer än dagtid på vardagarna, måndag-fredag. Detta begränsar också hur mycket arbete som kan utföras av verkstaden på en dag.

Enligt dokumentation angående omplaneringar under 2019 som redovisas i tabell 3 har verkstaden vid 14 tillfällen, 3,37 %, identifierats som orsak till omplanering. Vilket synliggör att verkstaden har ett relativt litet inflytande på utfallet för körplaneringen, även om det inträffar vid ett fåtal tillfällen. Detta pekar mot att tillgängligheten av verkstaden är tillräcklig, även om den inte är tillgänglig natt- och helgskift.

5.1.1.6 Sammanfattning av begränsningar

Vart uppstår begränsningen Begränsning

MPS − Ger endast förslag på körplan.

EDI-systemets förmåga att hantera data. − Osäkerhet i planen.

− Tar inte hänsyn till tillgänglighet av maskiner, verktyg och personal − Tillämpning av säkerhetslager − Tillämpning av tidsfönster och

frystid.

Maskiner − Begränsat antal maskiner

− Artiklarna kan inte tillverkas i alla maskiner

− Ojämnt utnyttjande av maskiner

Verktyg − Varje verktyg kan bara monteras i en

eller två maskiner

− Vissa verktyg måste skickas iväg för service

− Oväntade reparationer − Olika serviceintervall

Arbetskraft − Olika utbildningsnivå, all personal

har inte rätt nivå på kompetens. − Mindre personal på helgskift − Oväntade bortfall

Verkstaden − Kan inte utföra all service och

reparation

Tabell 7, Sammanfattning begränsningar

5.1.2 Slöserier

Ljungberg & Larsson (2012) motiverar arbetet som behöver investeras i framställandet av en processkarta med de fördelar som kan komma från dem genom att processerna och relationen sinsemellan blir visuella kan förståelsen öka. Dessutom kan identifiering av slöserier som exempelvis icke-värdeskapande processer ske med stöd från

processkartan och förbättringsmöjligheter kan identifieras. Figur 15nedan visar var slöserier har identifierats med hjälp av kartläggning av processerna knutna till avdelning 10 hos AMB. De identifierade slöserierna syns utmärkta med rött och en siffra på diagrammet. Genom att kategorisera slöserierna till vilken typ av slöseri kan sedan en handlingsplan utarbetas där prioriteringsordning av de olika slöserierna finns samt en åtgärdsplan för hur de kan reduceras. De slöserier som har identifierats och markerats i figur 15 nedan har tagit fram i samband med workshopen.

Figur 15, Simbanediagram med identifierade slöserier på Avdelning 10.

Uppdatering av säkerhetslager (1) sker idag manuellt. Den kan idag inte hanteras via affärssystemet direkt utan måste justeras manuellt, något som orsakar extra

arbetsmoment och icke värdeskapande aktiviteter i processen. Justering av

tillverkningsorder som affärssystemet tar fram inte tar hänsyn till tillgängligheten av resurser hos tillverkningen i form av personal, verktyg och maskiner. Det finns idag ingen praktisk relevans hos tillverkningsorderförslaget, utan det utgår endast ifrån behovet av tillverkning som behövs för att uppnå den begärda nivån på säkerhetslager. Detta gör att tillverkningsorder från systemet måste kontrolleras manuellt med hänsyn till tillgängligheten av verktyg och maskiner (3) och sedan justeras efter de

förutsättningar som ges därifrån. Detta leder till överarbete genom att affärssystemet inte kan hantera all relevant information korrekt, vilken därför måste kontrolleras och