Parallellt med det ekologiska intresset gör olika kvalitetscertifieringar och miljöcertifieringar vid mitten av 1990-talet sitt inträde i även i mejeribranschen.
Miljöargument kopplade till (inte minst) produktionen blir centrala för mejeriföretagen. Detta hänger samman med den allmänt ökade trenden mot miljömedvetenhet och de svenska mejeriernas ambition att positionera den svenska mejeriråvaran med ett miljömässigt och kvalitetsmässigt mervärde.
Det finns olikheter i företagens initiala satsningar, men konformiteten ökar över tiden. Arla är tidigt ute och antar 1994 en miljöpolicy som bland annat går ut på att öka medvetandet om miljöfrågor bland personalen och att minimera miljöbelastningen. Arla följer en förhållandevis traditionell väg och lyfter några år senare fram miljön som en del av sin affärsidé. Andra mejeriföretag söker åtminstone initialt fylla miljö- och kvalitetssatsningarna med annat innehåll.
Norrmejerier (1997) påpekar i sin årsredovisning från 1996 att man har en miljöprofil ”på väg mot världens renaste jordbruk”. Man anser sig ha ett miljömässigt försprång eftersom man i Norrland traditionellt använt mindre bekämpningsmedel. 1994 antar NNP:s styrelse miljöstrategin: ”NNP Rent Norrländskt” och menar att företaget inledningsvis ska ”följa miljösystemens anda” (NNP 1996: 7) för att se hur de utformades och använda resurserna aktivt. Skånemejerier väljer som nämndes som första svenska mejeri att med start 1997 satsa på en så kallad miljöbonus. Denna syftar till att inrikta mjölkgårdens arbete mot ett kretsloppstänkande för en varaktig och hållbar utveckling. Såväl djuromsorg som produktion ska miljöanpassas.
Mjölkböndernas deltagande är frivilligt och mjölk producerad i enlighet med miljöbonusen betalas med tre extra ören första året.
Vid mitten av 1990-talet lyfter flera mejeriföretag, åtminstone de 4-5 största, fram miljöredovisningarna och miljösatsningarna i sina årsredovisningar med mera. Nästa steg är satsningar på certifieringar, både ISO 9002 och ISO 14001. Skånemejerier blir 1997 det första livsmedelsföretaget i Sverige som certifieras enligt ISO 14001 och därigenom registreras enligt EMAS. Flera andra företag är då ingång med arbetet och erhåller certifieringar under 1998 och 1999 medan exempelvis det mindre Gefleorten inleder certifieringsarbetet 1999.
Den uppmärksamhet som miljöområdet får förändras under decenniet.
Likriktningen ökar, och frågorna blir mer och mer för-givet-tagna. I
138 årsredovisningen för 1999 konstaterar till exempel Norrmejerier (2000) att miljöarbetet blivit en del av vardagen. Andra nyheter förefaller stå på tur, exempelvis lanserar Skånemejerier ett år senare satsningar på etik.
Råvarudistributionen
Råvarudistributionen handlar om transporterna från bonden till mejeriföretaget. Det finns ingen direkt konkurrens mellan mejeriföretagen i aktiviteten, men rationaliseringsbehovet och inslaget av ekologisk produktion påverkar kostnadsbilden vid transporter till mejerianläggningarna och därmed indirekt konkurrensen. En återkommande notering i mejeriernas årsredovisningar är strävan efter kostnadsminskningar i transporterna och bättre planering av denna aktivitet. Skärpt fokusering på detta uppkommer under 90-talets första år (jfr Leife 1993). (För denna samt andra aktiviteter beskriver mejeriföretagen det kraftigt ökade behovet av rationaliseringar, samtidigt som rationaliseringar också kopplas till regleringstiden.) Vid decenniets ingång införs stoppavgifter som innebär att bondens ersättning påverkas av hur många gånger per vecka som mjölk behöver hämtas. Normen för hämtning är varannan dag för att säkerställa kvaliteten hos mjölkråvaran.
Även ersättning kopplat till kvantitet syftar bland annat till en mer rationell transport. Andra åtgärder är omstruktureringar av körsträckorna, mot slutet av 1990-talet bland annat med hjälp av datorprogram. Rationaliseringarna på gårdsnivå påverkar i både positiv och negativ riktning. Å ena sidan är det positivt med mer mjölk vid varje hantering, men å andra sidan kan nedläggningar också medföra att det blir längre avstånd att köra innan bilen är fylld.
Vilka linjer som är effektiva beror på produktionsanläggningarnas placering. Omdragningar kan till exempel bli nödvändiga efter nedläggningar av en mejerianläggning. Norrmejerier täcker ett för mjölkmängden stort område och bygger därför några mindre produktionsenheter i inlandet för att minska både intransporter och den påföljande distributionen till kunderna.
Intransporterna fördyras alltså om bönderna är geografiskt spridda.
Detsamma gäller vid ekologisk produktion eftersom råvaran då måste transporteras i separata tankar/mjölkbilar. På grund av sådana överväganden nekar NNP under 1999, trots brist på ekologisk råvara, att hämta mindre mängder mjölk hos mer avlägset belägna mjölkbönder. Krav-bönderna i mellersta Norrland kritiserar därvid NNP för att hämma utvecklingen av ekologisk mjölkproduktion. NNP menar att vissa gårdar ligger för glest för att det skulle löna sig att hämta mjölk hos dessa i separata bilar. Några månader senare höjs dock ersättningen för krav-böndernas mjölkleveranser med 30 öre.
139 Problem med att hantera införseln av ekologisk råvara leder inom Norrmejerier till en ny intransportlinje.
Aktiviteten påverkas av vissa oklarheter i regelverken. Norrland har länge haft ett särskilt intransportstöd, vilket kvarstår efter avregleringen. I samband med EU-medlemskapet hotas stödet, vilket kraftigt skulle påverka lönsamheten hos de norrländska bönderna. Stödet kvarstår, men i reducerad form.
Processproduktionen
Inom mejeriföretagen organiseras olika typer av produktion men aktiviteterna har mycket gemensamt även om också skillnader finns. För att belysa dessa skillnader kommer utvecklingen för olika produktgrupper att diskuteras efter en mer generell introduktion.
Utifrån beskrivningar kan produktionen 1990 inom ramen för mejeriföretagen tolkas som ett i flera avseenden “väl koordinerat” område när mer hållbara produkter avses. Genom att konkurrensen är satt ur spel via regleringar och samarbeten har specialisering och arbetsfördelning uppkommit.
Vissa föreningar specialiserar sig på ostproduktion och mjölkpulvertillverkning såsom Gäsene och Falköping. De gemensamt ägda varumärkena medför en annan typ av mer explicit arbetsfördelning för att undvika korta och kostsamma produktionsserier.
Den specialisering som finns ändras i och med avregleringen, men har inte slagit igenom fullt ut förrän ungefär perioden 1997-1999. Utvecklingen innebär att det tidigare samarbetet på branschnivå ersätts av breddning av produktionen inom de olika företagen men även av andra former av legoproduktion och samarbete i gemensamma produktionsbolag. Samarbetet kopplas därigenom mindre till branschen och mer till enskilda företagens relationer.
Konkurrensen intensifieras vilket bland annat beskrivs som att kontinuerliga rationaliseringar påverkar alla aspekter av produktionen (och även distribution och marknadsföring/försäljning). Inom Arla Färskvaror uttalas 1993 att rationaliseringar inte längre handlar om att förbättra marginaler, utan om att överleva (Leife 1993) och denna övertygelse framtonar också hos respondenterna i de olika företagen.
När rationaliseringsmöjligheter är uttömda inom en mejeriförening är fusioner ett alternativ. Det finns en tydlig betoning av vikten av att ha en stark ställning och kunna utnyttja stordriftsfördelar och en stor marknad för att kunna skapa varumärken och stå emot internationella varumärken. För olika företag betyder det olika saker. På Arla anser man innan fusionen med MD Foods att man inte kan uppnå de stordriftsfördelar som de största europeiska aktörerna på grund av den svenska strukturen i mjölkproduktionen. Arlas vd säger 1997 att han under sin tid som vd lagt ned 21 mejerier och trodde att
140 utvecklingen skulle fortsätta tills ungefär 10-15 mejerier återstod. Diskussioner om rationaliseringar fanns också inom de övriga mejerierna, men på en annan skala. Företrädare för mindre föreningar talar ibland om vikten av mer flexibilitet i produktionen och anläggningar som klarar detta snarare än långa serier (exempel finns inom Gefleorten och Norrmejerier).
Det finns oavsett företag också ofta en stark regional förankring kopplad till de olika anläggningarna som kan representera ett tidigare mejeriföretag som fusionerats in i föreningen. Samtidigt sker förändringar;
En produktionsanläggning betyder inte lika mycket som för 10 år sedan.
Produktionsanläggningen symboliserade så mycket då. Nu är den ett nödvändigt ont nästan. Det som [är viktigt och] driver det är … varumärken, otroliga kostnader i varumärken. (Bo Berg, Milko, 1999)
Fusionen mellan Milko och NNP innebär exempelvis att det nybildade företaget får 7 mejerier, vilket innebär rationaliseringsmöjligheter och mejerierna i Arvika och Örnsköldsvik läggs mycket riktigt ner.74
Som ett led i internationaliseringssträvanden investerar svenska mejeriföretag i några fall i produktion utomlands. Arla köper mejerier i Danmark som ett led i exportsatsningarna, men säljer dem senare till MD Foods. Arla satsar även 1994 i St. Petersburgs största mejeri, men planerna avbryts 1995 i på grund av devalvering, dåligt vatten i anläggningen med mera.
Genom fusionen med MD Foods blir Arla delägare i anläggningar bland annat i Storbritannien. I början av 1990-talet blir Skånemejerier delägare i ett polskt mejeri, Lindals. Efter några år anser Skånemejerier att man inte har tillräckligt med kapital för att vidareutveckla affärerna och bjuder in Klöver Mealk. Detta är ett sätt att utveckla samarbete med Klöver, ett samarbete som startat 1990-91 då Skånemejerier sökte en partner inom EU. I och med fusionen mellan Klöver och MD Foods säljer Skånemejerier sin andel i Lindals. Skånemejerier satsar 1997 på förvärv av ett mejeri i Litauen, men detta realiseras inte.
Produktion av det färskaste sortimentet
Produktionen av konsumtionsmjölk, vanlig filmjölk samt gräddeprodukter är de produkter som har kortast hållbarhet och som med få undantag tillverkas, produceras och säljs inom ett mejeriföretags eget upptagningsområde. Alla större mejerier har traditionellt tillverkat dessa viktiga volymvaror. Några mejeriföretag, som Falköpings mejeri och Gäsene, hade liten eller ingen produktion av färska produkter före avregleringen. Efter avregleringen blir de färska produkterna mer lönsamma relativt andra produkter, såsom ost. Gäsene
74 Det är framför allt på sikt som fusioner frigör kapital, de flesta fusioner innebär något eller några år av försämrad lönsamhet, delvis beroende på kostnader i samband med rationaliseringarna.
141 håller dock fast vid sin inriktning mot ost, medan Falköping ökar sin andel färska produkter och specialprodukter. Andra exempel på förändringar i produktionsinriktning som en följd av de nya lönsamhetsrelationerna kan iakttas i Skånemejeriers sammanslagning med Helsingborgs Mjölkcentral 1991 (syfte: att förbättra Helsingborgs mjölkbalans) och i Gefleortens beslut från 1995 att endast producera färskvaror (inklusive specialprodukter). Dessa förändringar är ett uttryck för ökade rationaliseringskrav. I vissa fall ökas betoningen på att produkterna ska vara ”dagsfärska” vilket kan innebära nattskift och relativt korta serier för att få så färsk mjölk som möjligt till butikerna.
Eftersom varje mejeriföretag producerat färska produkter (eller inte alls sålt dem) har få direkta samarbeten funnits i denna produktion. I och med introduktionen av ekologisk produktion i början av 1990-talet utvecklas vissa direkta och indirekta samarbeten kring produktionen. Ett fåtal mejerier producerar inledningsvis den ekologiska Änglamarksmjölken och övriga mejerier behövde därför köpa in produkten, en form av producent – kundrelation baserad på marknadsmässiga grunder. Mer direkta samarbeten etableras mellan företag för att producera exempelvis speciella varianter av fil, såsom mellanfil, som produceras i relativt korta serier.
Produktion av specialprodukter – från arbetsfördelning till gemensamma produktionsbolag
Som specialprodukter behandlas här allt från yoghurt och mer speciella typer av fil till crème fraiche. Även Functional Foods kan ses som en specialprodukt och behandlas därför som en sådan i produktionen. (Det som särskiljer Functional Foods är bland annat produktutvecklingen vilket kommer att utvecklas i senare avsnitt.)
Det är varken före eller efter avregleringen särskilt ekonomiskt lönsamt att tillverka alla specialprodukter inom en mindre förening. Mejeriföretagen köper istället vissa specialprodukter via olika samarbetsavtal, praktiserar legotillverkning och så vidare. Under den reglerade tiden utvecklas genom de gemensamma varumärkena såsom Yoggi en arbetsdelning i produktionen.
Vissa mejeriföretag specialiserar sig på produktion av Yoggi av en särskild smak och bägarstorlek. Dessutom beskrivs förutom det branschgemensamma både före och efter avregleringen flera samarbeten mellan olika mejeriföreningar som syftar till att skapa längre serier i produktionen. Exempelvis har de tre norrföreningarna vissa produktutbyten och legoproduktion; Milko tillverkar crème fraiche åt dessa föreningar. Gefleorten har legoproduktion av långfil och A-yoghurt åt Arla och så vidare.
142 Det sker inga omedelbara förändringar i avtal efter avregleringen. I samband med den nya konkurrenslagen och under de följande åren ifrågasätter myndigheterna dock de olika samarbetsavtalen mellan mejerierna. Egentligen förefaller Konkurrensverket inte vara så intresserat av vad som sker i produktionen, men eftersom produkterna sedan säljs mellan föreningarna är det i detta som man identifierar potentiellt konkurrenshämmande praktiker.
Detta får effekter i produktionen. I några fall, såsom i produktutbytet mellan norrlandsföreningarna, går det att göra mindre ändringar i avtalen och ändå fortsatta produktionen som tidigare. För andra produkter krävs större ändringar, mejerierna förstår ungefär vad som ska ske, men beslutet drar ut på tiden. Slutligen säljs Yoggivarumärket till Arla (se mer i senare avsnitt) 1999 och de mejeriföretag som tidigare tillverkat Yoggiprodukter för mer än den egna lokala marknaden måste upphöra med detta. De kan fortsatt tillverka för den egna marknaden men inte sälja produkterna vidare. Tidigare tillverkade exempelvis det dåvarande NNP Yoggi för både Norrmejerier och Milko och på så vis fick mer rationell produktion.
Parallellt med förändring i samarbetsavtalen ökar antalet specialprodukter som utvecklas och säljs i mejerikylarna under hela 1990-talet. Mejeriföretagen måste därför av flera skäl tillgodose sitt behov av produkter. En lösning är att köpa in fler produkter, kanske även från utländska mejeriföretag, en annan är att licenstillverka produkter. En åter annan lösning är att förändra produktionsanläggningarna. Oavsett detta inleder alla mejeriföretagen 1997-2000 förändringar i sin produktion av specialprodukter. I flera av dessa ombyggnader står förpackningshallen i centrum eftersom det handlar om att kunna tillverka produkter för olika typer av emballage. Milko, Arla och Skånemejerier bygger om och förändrar lokaliseringen av vissa produkter mellan mejerianläggningar. Falköpings mejeri beslutar 1998 om att bygga ut för att möjliggöra mer yoghurtproduktion, och Gefleorten både utökar sitt samarbete med andra föreningar samt bygger om mejeriet både för att modernisera och få ökad flexibilitet för att kunna hantera kortare serier för de egna produkterna, såväl inom K-mjölkssortimentet som inom de egna specialprodukterna. Norrmejerier, som tidigare inte producerat yoghurt på bägare, satsar 1998 på en anläggning för specialprodukter. Detta möjliggör utökat produktion av yoghurt, desserter med mera redan under 1999. Denna investering passar in i Norrmejeriers övriga strategier, man är nämligen tvungna att utveckla en Verum fruktyoghurt för att kunna satsa på exportmarknaden med sitt främsta varumärke Verum eftersom Verum hälsofil inte gick att exportera. Med Yoggiprodukterna fyller man ut anläggningen (som är gjord för små serier) och får kompetens att producera nya produkter.
Mejeriföretagen börjar samtidigt se över möjligheterna till helt nya produktionssamarbeten som inte bygger på den tidigare arbetsfördelningen för
143 gemensamma varumärken utan om explicita samarbeten där anläggningar delas för företagens respektive produkter. Produktionssamarbeten visar sig mer möjliga än samarbeten i försäljning och distribution inom landet. Bland annat inleder Arla och Milko ett samarbete 1999 i form av ett produktionsbolag för yoghurt. Företagen utvecklar egna yoghurtar, säljer dem, men tillverkar dem på samma ställe. Arla hade gjort likartade investeringar i Linköping (som dock innebar att mejeriet i Norrköping avvecklades), och samarbetet med Milko kan delvis ses som ett komplement men också en framtidssatsning.
Ostproduktion
En av de aktiviteter som hade de starkaste inslagen av arbetsfördelning var produktionen av ost. RiksOst hanterade försäljningen och marknadsföringen av ost. Inom RiksOst fanns det kvotering med avsikten att hålla utbudet nere och varje företag hade en tilldelad kvot mer eller mindre utifrån storleken på deras invägning. Därutöver fanns det möjlighet att vid efterfrågan ge företagen en mer marknadsanpassad kvot. Företagen tillverkade traditionella generiska ostar såsom Grevé, Präst, Herrgård och Suecia. En annan vanlig ost var hushållsost. Därtill tillverkades olika mer speciella ostar, såsom Västerbottensost. De traditionella ostarna tillverkades på flera orter, medan de mer specifika ostsorterna tillverkades hos ett mejeriföretag och på en mejerianläggning. En konsekvens var att enskilda mejeriföretag inte tillverkade alla generisk ostsorter.
Hösten 1992 fattas beslutet om att avveckla RiksOst efter förhandlingar och samtal mellan aktörerna om hur den framtida strukturen i branschen skulle se ut. De flesta utanför Arla ser med beklagan på beslutet, och även mot slutet av decenniet finns den upplevelsen delvis kvar: ”RiksOst var ju en stark organisation som kunde arbeta över hela landet. Nu splittrade man den gemenskapen.” (Bertil Janzon, NNP, 1999). Den 1 september 1993 upphör arbetet i RiksOst.
Inför och efter upplösningen av RiksOst bildas tre större organisationer för ostdistribution, Arla Ost AB, en organisation inom Skånemejerier och NorrOst. NorrOst utgörs av de tre nordliga mejeriföreningarna Norrmejerier, NNP och Milko som under 1993 börjar arbetet med gemensam distribution och försäljning av ost inom Sverige. Dessa tre organisationer (Arla, Skånemejerier samt NorrOst) delade på det tidigare RiksOst. I princip är det anläggningar inom de tre organisationernas respektive geografiska hemvist som tillfaller dem.
Grundidén inom NorrOst är att de flesta ostsorterna endast tillverkas av en av ägarna. Leveranserna sker liksom i RiksOst främst i förhållande till ägarandelen såvida inte efterfrågan leder till att NorrOst beställer ytterligare
144 volymer från någon. All hårdost som företagen producerar säljs till NorrOst.75 NorrOst har 1999 en marknadsandel motsvarande 20 procent, en andel är beräknad på den svensktillverkade volymen av ost.
Bland de övriga mindre mejerierna är strategierna olika. Gefleorten väljer att lägga ner sin produktion och undgår därmed ”en mördande konkurrens”, säger den marknadsföringsansvarige. Gäsene är sedan 1975 specialiserade på ost och har haft några av sina bättre år lönsamhetsmässigt just under 1990-talet.
Det finns även andra aktörer på marknaden. Boxholms ost är ett privat mejeri med osttillverkning, och det finns många mindre ostimportörer. ICA, Dagab och KF har också egen import.
Samarbetet genom arbetsdelning i produktionen av ost minskar givetvis i och med upplösningen av RiksOst även om NorrOst innebär samma typ av samarbete men i mindre omfattning. I RiksOst finns en begränsad konkurrens som framför allt består i att mejeriföretagen skulle kunna tänkas ha intresse av att producera ost i större kvantiteter än de tilldelades. När mejerierna ska konkurrera på marknaden uppstår också en konkurrens som berör produktionsinriktningen, kunnandet och kapaciteten. Inriktningen i produktionen får ökad betydelse.
Efter avregleringen blir det mer intressant att producera ost än att producera smör och mjölkpulver, varför mejeriföretag föredrar att fylla eventuell överkapacitet genom ostproduktion. Eftersom mejeriföretagen inte nyinvesterar i torkanläggningar för pulver förstärks denna trend, att överskott av mjölkråvara leder till ökad ostproduktion. Under 1998 och 1999 rapporteras till exempel om stora överskott svensk (och utländsk) ost. Ost produceras också allt mer för exportmarknaderna. Under 1999 inleder dock Falköpings mejeri investeringar i ysteriet för att utöka sin kapacitet för produktion av ost.
Även Norrmejerier satsar efter uppbrottet från NorrOst mer på den egna osten och under 2000 färdigställs ett nytt ostlager.
Produktionen av matfett
För att börja med produktionen av matfett är den liksom produktionen av ost vid avregleringens början starkt präglad av arbetsdelning. Mejerierna äger varumärkena för bordsmargariner, Bregott och Lätt & Lagom, samt det generiska varumärket Smör, senare Svenskt Smör. 1991 omorganiseras det formella kring samarbetet som en följd av avregleringen och diskussioner om konkurrensbegränsning. För samarbetet skapas Svenska Smör AB, ett för
75 Sedan 2002 samarbetar Skånemejerier och Milko (det tidigare NNP samt Milko) i försäljningen av ost genom Ostkompaniet. Norrmejerier bearbetar marknaden själva och har inlett ett särskilt samarbete med ICA.
145 branschens företag gemensamt bolag76. Det finns avtalat hur tillverkning och försäljning ska ske, hur företaget ska skötas samt villkor för upplösning av bolaget. En rad aktiviteter, produktion, distribution (lagring och transport) samt marknadsföring hanteras av Svenska Smör. Det finns en viss specialisering på några sorters matfettsprodukter av det gemensamma sortimentet. Svenska Smör beställer på förhand vissa mängder och köper in dessa.
Vid avregleringens början tillverkas ca 50 procent av mejeriernas matfett vid Arlas mejeri i Götene (varumärkena Smör, Bregott, Lätt & lagom samt Klick). Både Milko och Falköping slutar under 1990-talets första år att sälja sin kärngrädde till Arla, vilken användes för tillverkningen av dessa produkter.
Istället utökar Milko sin redan befintliga produktion, medan Falköping via
Istället utökar Milko sin redan befintliga produktion, medan Falköping via