3. Metod
3.4 Etiskt förhållningssätt
4.2.7 Chefens ledarskap
Anita
Anita är idag kontorschef och har personalansvar. En typisk arbetsdag för Anita börjar med att hon säger godmorgon till alla medarbetare. Därefter gör Anita saker som dykt upp mer plötsligt för stunden eller så kan hon planera och leda gruppmöten som syftar till att svetsa samman personalen och få de att arbeta mot samma mål. ”I mitt arbete ingår det att ta ett ansvar för företaget och personalen och att kunna ge och ta till mig positiv och negativ feedback”. Anita har erfarenhet av ledarskap också genom ledarskapsutbildningar hon gått inom banken. Dessa har handlat om problemlösning, feedback, jobbiga personalsamtal,
rollspel och kommunikation. Hon är personligen intresserad av ledarskap. Anita beskriver att delar av sitt ledarskap har inspirerats från sitt intresse med djur och hästar. Hon beskriver att man inte kan tvinga en häst utan man måste ha en kommunikation, läsa av hästen och få den att genuint följa dig. Här beskriver även hon att tålamod är viktigt när man arbetar med hästar, “allt tar sin tid”, “man kan inte galoppera förrän skritta”, “En läkare kan först operera när denna har förvärvat massa specifik kunskap”, säger hon.
Anita beskriver att balansera olika intressen såsom företagets och personalens kräver ledarskap. En anställd kanske av olika anledningar inte gör sitt arbete såsom
arbetsbeskrivningen förutsätter. Att ta sådana samtal är svårt och att hitta lösningar på sådana samtal är svårt. Vidare menar hon att hon absolut har förändrats och utvecklats under åren som chef och ledare. Ett exempel på detta är att Anita som nybliven chef ville vara väldigt engagerad och hjälpa till överallt. Med åren har hon insett att detta inte går utan att det är viktigt att lära sig att prioritera samt att det är viktigt att våga delegera.
Berit
Berit beskriver att hennes uppdrag går ut på att tillfredsställa de 500 kunders behov som hon ansvarar över. Hon menar att detta handlar om att få personalen att förstå vikten av att prioritera kundens behov på rätt sätt, och att införliva organisationens värderingar, mission och mål hos personalen. Berit menar också att “walk the talk” är någonting som
organisationens chefer tänker på. Om exempelvis hon ska kräva att personalen är tillgänglig och service-minded mot kunden behöver Berit själv uppträda på detta sätt gentemot sin personal, vilket kan handla om att svara snabbt på mail. Vidare beskriver Berit att hon tillsammans med organisationen har ett långsiktigt perspektiv. Det vill säga, att långsiktigt värdeskapande är viktigt och att detta för deras del mycket handlar om att hitta och utveckla bra servicemedarbetare.
Clara
Clara har arbetat inom fastighetsbranschen i merparten av sitt liv både inom större koncerner och mindre organisationer, och har mer eller mindre alltid haft olika chefspositioner. Idag är Clara sedan 7 år tillbaka VD på det företaget hon arbetar på. Personalen har ansvar över sina respektive områden och Clara försöker att inte lägga sig allt för mycket i hur de arbetar. Clara beskriver att de har en fast rutin på arbetet som innebär att all personal samlas tidigt på
morgonen och går igenom dagens agenda. Clara fortsätter beskriva att hennes arbetet är väldigt varierande, att det varje dag kan dyka upp nya oväntade utmaningar som behöver hanteras, vilket Clara i sig anser vara en charm med hennes arbete och bransch. Som VD berättar Clara också att hon har det ytterst ekonomiska ansvaret vilket bland annat innefattar att slutattestera fakturor.
Vidare redogör Clara för att hennes företag är en relativt platt och liten organisation men att hennes ledarskap ändå har en stor roll. Hon syftar då framförallt till att hon som chef och ledare behöver få all personal att arbeta tillsammans mot samma mål. För att lyckas med detta beskriver Clara att hon måste se till att personalen trivs på arbetsplatsen och att denna
arbetstrivsel kan skapas på olika sätt. Exempelvis handlar detta om att involvera personalen i beslut men också att försöka skapa en vi känsla genom gemensamma aktiviteter. Clara menar att personalen har fått allt större inflytande i organisationer, vilket hon är positiv till. Tidigare involverades personalen mindre och chefen fattade i större utsträckning enväldiga beslut, någonting som inte fungerar i dagens samhälle alls.
Ytterligare mer berättar Clara att de ledarskapsutbildningar som hon har gått som för hon har varit relevanta har varit inom det militära, när hon gjorde lumpen. Clara beskriver lumpen gav nya perspektiv som skilde sig från den mer slutna värld hon hade erfarenhet av tidigare, dessutom att lumpen inbringade en vidare disciplin i hennes liv. När det kommer till
anledningen till varför Clara blev chef, menar hon att hon aldrig har haft någon direkt strävan att bli chef eller ledare utan att det kommit som en naturlig följd av att hon arbetat och gjort bra ifrån sig.
Doris
Doris har gått ett par ledarskapsutbildningar som framförallt har innefattat självkännedom, gruppdynamik och kommunikation. Det som hon bär med sig från dessa utbildningar/program är i huvudsak en djupare förståelse om sitt eget beteende, hur andra uppfattar hon beroende på hur hon beter sig och att vara medveten om och uppmärksamma sitt eget beteende. Doris beskriver här att hon tidigare har haft en tendens av att ta en ledande och i en del fall
dominerande roll vilket hon har medvetandegjort mer, vilket har fått hon att bättre anpassa sitt beteende efter gruppens dynamik. Hon brukar i interaktion med andra göra tydligt att hon har en tendens att göra detta och att om det blir så får personerna runt omkring säga till.
Hon menar att hennes främsta uppgift som chef är att inte få igenom sina egna idéer utan andras, för att få hennes medarbetare att utvecklas. Doris menar också att direkt kritik inte är den konstruktiva rätta vägen framåt. När Doris uppmärksammar mindre önskvärda beteenden hos sina medarbetare brukar Doris bjuda in sina medarbetare i en dialog och låta dem förklara varför de gör som de gör, för att bättre förstå hur Doris kan försöka ändra ett beteende hos de anställda. Doris menar att det är viktigt att förstå att alla människor är olika och har olika drivkrafter.
Vidare hävdar hon att hon aldrig haft en direkt strävan att få bli chef eller ledare, hon har istället gjort sitt jobb bra och detta har uppmärksammats på så sätt att hon har blivit erbjuden att utöka sitt ansvar. Hon anser också att en stor utmaning som chef är att ha en god
balansgång huruvida chefen ska involvera sig de underställdas arbeten. Om Doris exempelvis detaljstyr för mycket får personalen mindre möjlighet att själva komma med lösningar, vilket kan frånta arbetsglädjen. Doris lägger också till att om hon involverar sig för mycket är det lätt hänt att drunkna i arbete, och därför är det viktigt att hitta en rimlig balansgång mellan att involvera sig respektive inte involvera sig.
Erika
Hon har alltid haft ett intresse för ledarskap och har valt att komplettera sitt yrkesliv med diverse olika ledarskapsutbildningar. Hon gjorde första utbildningen efter hon fått sin första chefsposition där hon ansvarade över andra. Hon har varit första linjens chef och chef över olika avdelningar, och har under sin yrkeskarriär hoppat mellan olika ledarpositioner. Hon har haft direkt ansvar över medarbetare, men också över olika chefer i sin karriär. Hon förklarar att hon arbetade länge på samma företag och kände att hon behövde byta företag för att kunna fortsätta att utvecklas. Erika förklarar att det viktigaste hon har plockat med sig från sin första ledarskapsutbildning är gruppdynamik (FIRO-modellen).
Erika berättar också att hon var expert inom sitt område och därför blev befordrad till chef. Att vara expert inom sitt område menar hon är viktigt i hennes bransch. men att det är minst lika viktigt att förstå människor och gruppdynamik för att hon ska kunna leda. Hon har i sin karriär känt en nyfikenhet på att kunna se och förstå människors och gruppers utveckling. Hon förklarar att om gruppdynamiken är bra kan gruppen åstadkomma fantastiska resultat.
Erika förklarar vidare att hon har läst och lärt sig grundläggande modeller inom ledarskap som bland annat innefattar konflikthantering och coachande samtal. Hon har gått en kurs om att leda andra chefer. Erika menar också att grunden i ledarskap är att förstå sig själv. Erika har lärt sig från ledarskapskurser vikten av att vara öppen och bygga tillit, och hänvisar här till “tillitsspiralen” som är gjord av Anders Wendelheim på Stockholms universitet. Modellen förklarar hur man bygger relationer med andra genom att blottlägga sig för andra - att skapa ett öppet klimat. Hon har gjort detta på sin nuvarande arbetsplats och det har gett ett jättebra resultat. Hon förklarar dock att blottläggning är bra men att det självklart behöver kombineras med direkt ledning och styrning. Hon förklarar också att hennes ledarskapsstil är ganska annorlunda i sin bransch där man ofta tror att man föds till ledare och inte aktivt arbetar med att förbättra sitt ledarskap, men också att det inte är så vanligt med ett ”mjukt” ledarskap i denna bransch.
Frida
Frida förklarar att hon själv har inspirerats av det situationsanpassade ledarskapet. Frida försöker vara medveten om att anpassa sig efter situationer och människor när hon utövar ledarskap. Frida berättar också att självkännedom är viktigt för hon, att Frida förstår hur hon fungerar, vad som motiverar, och vilka styrkor och svagheter som hon har. Frida beskriver att hon inte kan vara en autentisk ledare om hon inte förstår på sig själv först. Idag anser Frida efter erfarenheter från det privata och arbetet ha god insikt vem hon är.
Vidare berättar Frida att det som chef är viktigt att vara medveten om vad ens svagheter är och inkludera andra som kan täcka upp för dessa brister, att arbeta tillsammans helt enkelt. Frida beskriver också att hon inte haft ett direkt mål om att bli ledare. En kollega till Frida beskrev att Frida fungerar som en psykolog då Fridas arbete mycket handlar om att förstå sina kollegor och bygga starka team. Frida beskriver själv att hon i sitt ledarskap försöker
balansera mjukt och hårt ledarskap. Att Frida värnar om organisationens mål och
medarbetarnas mål på ett balanserat sätt. Frida berättar även att det mjuka kan ta sig uttryck i att hon med jämna mellanrum “går i sina underställdas kläder” och arbetar sida vid sida med de med olika praktiska uppgifter.
Frida anser att hennes medarbetare skulle förklara henne som målmedveten, hastig men att hon bryr sig om dem och att hon är inlyssnande. Frida menar att andra nog märker att hon är sig själv och inte gör sig till. Dessutom att Frida blandar sitt ledarskap med skratt och skoj, att hon kan vara rak, tydlig och målinriktad samtidigt som Frida kan ha kul med sina kollegor. Utöver detta anser Frida att hon i stort är densamma person i såväl som utanför arbetet. Det enda som skiljer sig i privatlivet är att hon är mindre planerande och styrande och låter istället sin partner planera. Frida förklarar att hon är ENFJ-personlighetstyp i Myer Briggs-testet.
Greta
Greta och andra runt omkring henne anser att hon har de egenskaper som krävs för att vara en bra ledare. Greta har ett par hundra medarbetare som hon har ansvar för i sin roll. Hon har en ganska bred ledarroll där hon är som en ”bläckfisk”. Hon har arbetar upp sig i företaget och känner att hon därför har en god förståelse för hur det är att vara medarbetare. Greta anser att ledarskap handlar om att hjälpa andra att utvecklas. Hon anser att hon har goda egenskaper för att vara ledare, vilka är: lyhördhet, tar sig tid med alla, är lugn, har tålamod, är stresstålig, inte är konflikträdd, är rak och ärlig och är ödmjuk. Hon anser att en högskoleutbildning kan hjälpa till att utveckla dessa men att det går att utveckla dessa på annat sätt också. Greta gillar utmaningar och att arbeta med människor och valde därför att bli ledare. Hon anser också att
det är viktigt att ha förtroende för varandra i ledare-medarbetare-relationen. Greta förklarar att hon inte är annorlunda i sin arbetsroll än hur hon är privat. Hennes medarbetare skulle
förklara henne som glad och trevlig, att hon alltid tar sig tid, att hon lyssnar, mjuk, och snäll.
Hilda
Hilda har gått en del ledarskapsprogram och utbildningar. En sak hon har plockat in i sitt arbete av detta är Susan Wheelans idéer om gruppledarskap, hur man utvecklar och skapar effektiva gruppkonstellationer. Detta har stor vikt i Hildas arbete eftersom mycket av de arbeten som sker på företaget sker i projekt som drivs av team. Hilda anser att det är viktigt som chef att ha en “verktygslåda” med olika ledarskapsverktyg för hur man ska hantera sin personal på ett framgångsrikt sätt.
Irene
Irene har direkt ansvar över ekonomichef, HR-chef osv. Irene beskriver att hennes arbete handlar om ett långsiktigt perspektiv, att det inte handlar så mycket om att detaljstyra och följa upp på daglig basis. Vidare har hon genomgått olika ledarskapsutbildningar. De som hon anser varit väsentligt i dessa är de praktiska bitarna som exempelvis har handlat om att under gruppövningar lära sig hur man i grupp kan lösa problem. Det är Irenes åsikt att hon utövar ledarskap i det avseendet att hon hela tiden söker att utvecklas. Hon anser att då saker och ting hela tiden förändras måste hon själv vara öppen och flexibel i hur hon tänker och ser på saker och ting. I detta beskriver Irene att hon har följt det senaste inom neurovetenskap om att möten fungerar bäst om de är koncentrerade och fokuserade under 30 minuter, och att dessa möten bör hållas bara någon gång i månaden. Irene beskriver här att hennes ledarskap sätts på prov för att det är lättare sagt än gjort att få möten att inte sväva ut.
Vidare karaktäriserar hon sitt eget ledarskap med att ställa mycket frågor själv. Dessutom försöker Irene inte komma med lösningar och svar själv i första hand när hon diskuterar problem och utmaningar med sina kollegor. Irene menar att tålamod är viktigt och att hennes medarbetare är superduktiga och har svaren och lösningarna själva.
Judit
Judit beskriver att hon är vice VD men fungerar mer som operativ VD eftersom ordinarie VD som på pappret är VD är mer av en visionär. Judit har inte personligen haft någon direkt strävan att bli chef och ledare och menar att det inte är någonting som man direkt väljer själv. Judit menar att i takt med att hon har lärt sig mer har hennes ansvar successivt ökat, och därmed att huruvida en person blir chef eller ej beror på den kunskap som personen besitter. Utöver detta berättar Judit att hon iklär sig olika roller i sitt liv. Privat är hon exempelvis mycket mer demokratisk och inlyssnande. Bland sina kompisar är hon liksom bara en i gänget.