Nya identifierade områden inom autentiskt ledarskap

I detta avsnitt presenteras fyra nya olika områden som urskildes i empirin, men som eventuellt har för lite tonvikt i den befintliga AL-teorin. Därför bör dessa områden kanske framhävas mer i AL-teorin. Om detta innebär att de blir tillägg och egna dimensioner enligt AL- modellen (Självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad

informationsprocess och relationstransparens) går att diskutera. Anledningen är för att dem möjligtvis inte kan anses ha tillräckligt stor emfas för att antas som egna dimensioner. Hur som helst är det vår åsikt att Al-teorin på något sätt behöver ta hänsyn till dessa områden, oavsett om det handlar om att tillskriva dem stor vikt och inkorporera dem i AL-modellen och teoribeskrivningarna på ett genomgripande sätt, eller om man tillskriver dem mindre vikt och inkorporerar dem lite mindre genomgripande genom att göra smärre ändringar i

teoribeskrivningarna för AL. 5.5.1 Personlig utveckling

I denna studie ansågs personlig utveckling vara någonting som användes för att utveckla en högre självkännedom. Personlig utveckling relaterades dock inte inom AL forskningen till självkännedom, utan kopplingen användes från Day (2000). Day (2000) förklarar att detta bygger på intrapersonell och interpersonell kompetens. Det första innebär att individen själv reflekterar och analyserar och det andra innebär att kommunicera med andra för att utveckla både sig själv och andra. Dessa två typer av reflektion och kommunikation tydliggjordes i avsnittet om självkännedom vara en viktig komponent för att individer ska kunna utveckla sin personliga utveckling och således sin självkännedom.

I de intervjuer som genomfördes framkom det dock ligga mer bakom området personlig utveckling, vilket är varför det tas upp som ett område som kan vara värt att vidareutveckla i AL-teorin. Först och främst fanns det en samstämmighet bland alla intervjupersoner där de förklarade att personlig utveckling för dem inte gick ut på att klättra på karriärstegen. De förklarar istället att personlig utveckling kan handla om att söker nya utmaningar, att

utvecklas, förbättra sitt välmående, och att detta kan göras på arbetet såväl som privat Genom att kolla lite noggrannare på svaren kan man urskilja vissa skillnader mellan intervjupersoner med mycket hög AL kontra hög AL. Tre personer som hade en mycket hög AL: Doris, Erika, Frida och Hilda förklarar att personlig utveckling är någonting som de eftersträvar väldigt mycket. Det har för dessa tre personer tagit sig uttryck genom att de söker nya tjänster så fort de känner att de inte längre kan utvecklas på sina arbetsplatser. Intervjupersonerna med högre AL reflekterade över personlig utveckling och hur de själva arbetar med att ständigt

utvecklas. Motsatt förklarar Judit som har lägre ALQ-värde (55/80) än resterande intervjupersoner med högt ALQ-värde att hon har som mål att börja arbeta på ett mindre bolag, på en mindre ort, ta mindre ansvar, slappna av mer och förlita sig på sina tidigare erfarenheter. Under intervjun påvisar Judit en mindre nyfikenhet för personlig utveckling jämfört med resterande intervjupersoner som uppvisar högt AL-värde. Med detta sagt kan det tolkas som att ledare med lågt ALQ-värde tenderar att inte prioritera personlig utveckling lika mycket som ledare som har högt AL-värde.

5.5.2 Ödmjukhet

Under tiden som empiri samlades in växte det sakta men säkert from ytterligare ett till område som eventuellt skulle kunna inkluderas i Walumbwa et als. (2008) teoretiska modell. Detta område kallas i denna studie för ödmjukhet. Med ödmjukhet menas någonting som handlar om att en person har en öppen inställning till att denna kan ha fel i vad denne tänker och tycker, och att denna har en vilja om att utforska sin omvärld genom att bland annat inhämta ny information i syfte att fatta bra beslut som gynnar sig själv och andra. Att denne är öppen för att förändra sin inställning till saker och ting för att det ska bli bättre för organisationen. Att denna ledare självklart vill göra det bättre för sig själv i viss utsträckning men att denna också kan tänka sig att åsidosätta sina egna behov och intressen för att skapa större värde för organisationen, medlemmarna och samhället i stort. En definition i enlighet med ovanstående gick att urskilja hos samtliga ledare mer eller mindre.

Samtliga uttrycker att de är prestigelösa på det sätt att de inte låter känslor och egna intressen stå i vägen för de beslut som tas i organisationen, med anledning av att de vill fatta så

välgrundade och bra beslut som möjligt för organisationen och medlemmarna. Samtliga intervjupersoner visar på olika sätt de anser sig ingå i ett större sammanhang, att de i sina beslut inkluderar en samhällsnytta. Irene berättar som exempel att hon alltid har i bakhuvudet att hennes beslut i slutändan ska gynna de äldre (vilken är kundgruppen för hennes bransch). Det är här i och för sig svårt att uttala sig om Irenes motiv är mer altruistiska motiv eller om motivet till att hon tänker och uttrycker sig på detta sätt är för att tjäna pengar. Oavsett vilket hennes personliga motiv är blir konsekvensen av hennes handlingar i hennes ledarroll att de äldre i någon mån får de bättre, (på grund av att de äldre vilka är hennes kunder inte skulle anlita företaget i första hand om de inte ansåg deras tjänster mötte deras behov), vilket enligt oss symboliserar ett ödmjukt förhållningssätt enligt vår definition.

Hilda förklarar att det som motiverar henne mest i arbetslivet är att hon får vara med och utveckla samhället. Det finns också flertalet exempel där intervjupersoner själva lyfter uttrycket ödmjukhet i relation till sitt ledarskap och AL. Erika anser till exempel hon måste

vara ödmjuk inför andra trots att hon är chef, då det finns andra på arbetsplatsen som kan saker som inte hon kan. Sedan förklarar Clara att hon över tiden har blivit mer ödmjuk och utvecklat en förståelse för vad andra människor tycker är viktigt. Slutligen hävdar Greta att för att vara en autentisk ledare måste man vara ödmjuk i sitt ledarskap. Vidare indikerar samtliga intervjupersoner på en ödmjukhet då samtliga beskriver att de “hoppas, önskar, eller har en ambition” om att vara autentiska ledare och att andra uppfattar de på detta sätt. Här menas att de visar en förståelse för att autentiskt ledarskap mycket ligger i följarnas perspektiv, att en autentisk ledare först är detta då denne får acceptans av sina följare att denne är just en autentisk ledare. Att ledarens uppfattning och följarnas uppfattning om ledaren konvergerar är någonting som Walumbwa et al. (2008) föreskriver som en förutsättning för det autentiska ledarskapet.

5.5.3 Sårbarhet

När intervjumaterialet i denna studie granskades uppstod ytterligare ett område för AL, vilket är sårbarhet. Sårbarhet betyder i detta fall att intervjupersonerna vågar att visa sig sårbara, och att stå för sina känslor. Sårbarhet kan i vissa kontexter tolkas som någonting negativt, men i detta fall är det snarare en positiv aspekt som visar stor personlig mognad och självsäkerhet, i och med att de vågar öppna upp sig för andra människor. På ett mer övergripande plan kunde sårbarhet hos intervjupersonerna urskiljas i intervjuerna då de på ett vågat sätt kunde öppna upp sig under intervjuerna. Vidare höll de inte tillbaka och undvek att berätta sådant som kan uppfattas som brister och nackdelar hos de själva. En anledning till att de visade på stor ärlighet och öppenhet under intervjuerna kan bland annat ha varit för att innan intervjun började påmindes intervjupersonerna om att de skulle avidentifieras. När de påmindes om detta svarade samtliga intervjupersoner samma sak, nämligen att de inte hade spelat någon roll om de avidentifierades, då de hade svarat likadant oavsett vilket.

Det finns dessutom flertalet mer specifika exempel på denna sårbarhet, och här tas de mer tydliga och extrema fallen på sårbarhet upp för att bättre förstå hur sårbarhet kan se ut hos autentiska ledare. Doris förklarar att hon bara för några år sedan blev svårt sjuk i cancer, men att hon nu är friskförklarad. Hilda berättar att hon har ett barn som har kämpat med en

sjukdom genom sin uppväxt och gör det fortfarande än idag. Dessa två exempel är de mest extrema fall av sårbarhet i denna intervjun, och det går att ställa sig frågan: Varför väljer de att dela med sig av dessa erfarenheter? För Doris och Hilda fanns det ingen egen personlig vinning i att ta upp dessa händelser. Sammantaget kändes deras blottläggande äkta och genuint. En intervjuperson som har reflekterat mycket kring sårbarhet är Erika. Erika berättar att hon ”blottlägger” sig själv för andra för att bygga starkare och mer förtroendefulla

relationer. Erika beskriver det som att om hon själv är ärlig, öppen och visar sig sårbarhet är det större sannolikhet att hennes medarbetare är ärliga, öppna och sårbara. Dessutom att ärlighet, öppenhet och sårbarhet leder till att inbördes parter i en relation känner större förtroende för varandra.

Walumbwa et al. (2008) menar att autentiska ledare utmärker sig för att ha starka och förtroendefulla relationer. Däremot går författarna inte ingående in på att sårbarhet kan vara någonting som hjälper till att bygga dessa starka och förtroendefulla relationer. Att sårbarhet har betydelse för förutsättningen att kunna bygga starka och förtroendefulla relationer är någonting som denna studie argumenterar för. Dessutom att sårbarhet borde få större tonvikt i AL-teorin. Vidare diskuterar överlag alla autentiska ledare i studien i termer om att de vågar att visa sig sårbara inför sina medarbetare. Som exempel menar Greta att hon vill att både hon och hennes medarbetare ska våga visa sig sårbara för varandra eftersom hon och

organisationen vill att alla organisationsmedlemmarna ska känna att organisationen är som en stor familj.

5.5.4 Altruism

Altruism är också ett område som identifierats i studien och som eventuellt bör få mer betoning i AL-teorin. Altruism är ett genomgående särdrag hos studiens intervjupersoner. Exempelvis beskriver Irene att hon gillar organisationens värdegrund om att göra det bättre för de äldre, och att denna värdegrund är någonting som genomsyrar hennes beslut. Doris visar på att hon är altruistisk genom att hon inte känner prestige i att ta beslut utan att andra gärna får bestämma. Både Frida och Erika beskriver att det är viktigt att lyssna på andra och inkludera andra i sina beslut så att de gynna alla parter. Greta berättar att hon i sitt arbete får kompromissa mycket och att hon tänker på att hennes beslut ska gynna medarbetarna och organisationen i första hand. Dessutom att hon är genuint intresserad av andra människors välmående, och att hon kommunicerar ut att medarbetarna får komma och knacka på hennes dörr när som helst för att dem ska känna att hon bryr sig om dem. Erika beskriver att det är viktigt för henne att hon arbetar med någonting som hon känner gör skillnad för samhället. Dessa iakttagelser speglar altruism, och därför argumenteras det för att altruism borde komma till uttryck i AL-teorin också. Visserligen framgår det i AL-teorin (och särskilt då

beskrivningarna för dimensionerna internaliserat moraliskt perspektiv och

relationstransparens) att altruism är ett kännetecken för den autentiska ledaren, men det är vår åsikt att altruism behandlas blygsamt. Därmed bör altruism få större betoning i AL-teorin på grund av denna studies iakttagelser.

5.6 Utveckling av autentiskt ledarskap

Vidare tydliggörs det i det empiriska materialet att processen att bli en autentisk ledare sker över längre tid. Denna process skulle kunna hänvisas till som en identitetsutveckling och stödjer också det som Carroll och Levy (2010) hävdar, nämligen att individer är flexibla och deras identiteter påverkas och förändras beroende på yttre omständigheter. Tidigare i analysen har självkännedom behandlats, där det tydligt framgår att autentiska ledare överlag reflekterar mycket över sitt ledarskap, vilket Carroll och Levy (2010) menar är en huvudgren i

identitetsarbetet.

Vidare förklarar Berit och Irene på ett direkt sätt att deras ledarskap har formats av tidigare arbetserfarenheter. Clara, Erika och Frida förklarar också att olika ledare som de stött på i sin karriär har påverkat hur de utövar ledarskap. Detta är någonting många intervjupersoner påpekar, och de förklarar ofta att man försöker plocka ut det bra med alla ledare man stöter på genom karriären. Shamir och Eilam (2005) förklarar att denna typ av reflektion av sina

erfarenheter är det som gör att individer kan öka sin självkännedom och bättre förstå sig på sin egen identitet. Författarna pratar endast om erfarenheter och inte ålder, men det visade sig att intervjupersonerna ansåg sig ha utvecklats till att bli den ledare de är genom en lång erfarenhet. Således visar de på att det inte räcker att man reflekterar över erfarenheter som Shamir och Eilam (2005) förklarar, utan det är också viktigt att ha många olika erfarenheter över många års tid som man kontinuerligt reflekterar över.

I strävan av att förstå sig på hur autentiska ledare utvecklar sin autenticitet gick denna studie djupare in på om speciella livshändelser och/eller förebilder är viktiga. Det visade sig att tre intervjupersoner, Doris, Erika och Hilda haft erfarenheter som de anser har påverkat dem till att vara på det sätt de är idag. Doris är ett skilsmässobarn och hävdar att hon behövt agera fredsmäklare hela livet, vilket också har följt med henne i arbetslivet. Det innebär för henne

att hon är en god lyssnare och lägger stor vikt vid de relationer som hon har i arbetslivet. Intervjuperson Doris förklarar att hon hade livshotande cancer för några år sedan och denna händelsen gjorde henne mer jordnära och innebar att hon värderar saker/prestige/status mindre och värnar mer om relationer och om att skapa något bra. Slutligen förklarar Hilda att hon har ett barn som under sitt liv har kämpat med anorexi och Hilda har således behövt stötta sitt barn. Sedan var Hilda också med om tsunamin 2004 vilket var en omtumlande erfarenhet för henne. Det gemensamma dragen för dessa intervjupersoner verkar vara att de har

reflekterat över dessa händelser och skapat en förståelse av vad som faktiskt är viktigt i livet. Vad som också är gemensamt för dessa är att alla tre besitter en hög till mycket hög grad av AL.

Andra intervjupersoner förklarar också att det för deras utveckling varit viktigt med

förebilder. Inte specifikt att de sökt sig efter en förebild som de kan härma, utan att de i sitt liv haft viktiga personer som de sett upp till och som har påverkat dem att bli så de är idag. Anita, Berit, Frida, Greta och Irene förklarar alla att de just haft en sådan förebild. De gemensamma dragen för alla dessa förebilder är att de är mycket jordnära, de hjälper andra människor och de har kämpat för något i livet. Anita och Irenes förebilder var deras föräldrar som tog in fosterbarn och hjälpte barn i nöd. Berits förebild hade en funktionsnedsatt familjemedlem och startade ett helt företag för att underlätta för denna person. Fridas och Gretas förebilder var humana, men lade också vikt vid att arbeta hårt och att kämpa i livet.

Sammanfattningsvis visar empirin i denna studien att erfarenheter påverkar utvecklingen av AL, sedan att olika specifika livshotande/livsförändrande händelser eventuellt kan bidra till att AL utvecklas, och slutligen att förebilder i livet eventuellt kan påverka att ledare utvecklar AL. Slutligen innebär det inte utvecklingen av autentiskt ledarskap endast kan uppstå om en ledare har varit svårt sjuk, haft det tufft i livet eller har haft förebilder. Flertalet ledare i studien har exempelvis inte haft detta, men har ändå utvecklat ett autentiskt ledarskap. De kritiska livshändelserna är dock intressanta eftersom de verkar ha fått ledarna att börja tänka och reflektera ännu mer, för att exempelvis förstå hur den vill uppfattas av andra, för att förstå vad den tycker är viktigt i livet och för att försöka vara mer ärlig mot sig själv.