Vem är den autentiska ledaren? : En vidareutveckling av det konceptuella ramverket för autentisk ledarskap.

Örebro universitet Handelshögskolan

Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 HP

Huvudområde: Företagsekonomi, inriktning organisation/ledarskap Handledare: Andreas Nilsson

Examinator: Per Forsberg VT 2018

Vem är den autentiska ledaren?

En vidareutveckling av det konceptuella ramverket för autentiskt ledarskap.

Who is the authentic leader?

A further development of the conceptual framework of authentic leadership.

Carl-Hannes Dahlberg, 920407 Filip Niva, 941004

Förord

Under studiens arbetsgång har vi fått många värdefulla synpunkter och råd från vår handledare Andreas Nilsson. Detta tackar vi stort för!

Abstract

Problem

During ethical scandals that occur around the world, the leaders of organizations usually become the focal point. Problems with transparency and authenticity can create situations like these. Due to this, the research for finding a humane and ethical leadership has been around for a rather long time. From this branch of leadership research, the concept of authentic leadership has grown over the last thirteen years. Showing a new side of ethical leadership and the positive effects that comes with the practical use of authentic leadership. Authentic leadership research is largely based on Walumbwa et als. (2008) dimensional model of authentic leadership; self-awareness, internalized moral perspective, balanced processing and relational transparency. The model has been fairly accepted within authentic leadership research as many recent studies base their research on this model. However, there haven’t been many studies that have tried to develop the model further, and authenticity is a subjective term and therefore the model has room for development. Both by further

explaining the meaning behind the four dimensions, but also by opening up the possibility of creating more dimensions of authentic leadership.

Purpose

The purpose of this study is to further develop the theoretical framework for authentic leadership by studying authentic leaders’ perception of their leadership.

Methodology

The study was completed through a combination of qualitative and quantitative data, with emphasis on the qualitative data. First of all, a self-valuing authentic leadership questionnaire (ALQ) was sent out to managers to find authentic leaders. The managers were also evaluated by their coworkers with similar questions to ensure that the leaders were in fact authentic. 11 leaders were identified through the questionnaire and they were later interviewed. The authentic leaders were during the interviews told to answer a series of questions about their leadership. The interviews were semi-structured, and the aim was to get the authentic leaders to talk about specific themes based on the research of authentic leadership. With one leader, it could not be verified that he/she was authentic, and therefore the material from that interview was not used in this study. In total, the empirical results from questionnaires with 11 leaders and 33 coworkers and interviews with 10 authentic leaders were used in this study.

Conclusion

The study developed a deeper understanding of the theoretical framework of authentic

leadership. Firstly, by broader descriptions of the four dimensions of authentic leadership and secondly by identifying four more potential areas of authentic leadership. These were:

personal development, humbleness, vulnerability and altruism. Although evidence was find for four new areas in the interviews, these areas would have to be statistically tested in future studies, to see whether or not they fit into the conceptual framework of authentic leadership.

Keywords: Leadership, authentic leadership, Self-awareness, internalized moral perspective,

balanced processing, relational transparency, personal development, humbleness, vulnerability, altruism.

Innehållsförteckning

2.1.1 Definition av autentiskt ledarskap ...5

2.1.2 AL-dimension: Självkännedom ...6

2.1.3 AL-dimension: Internaliserat moraliskt perspektiv ...7

2.1.4 AL-dimension: Balanserad informationsprocess ...8

2.1.5 AL-dimension: Relationstransparens ...9

2.1.6 Hur autentiskt ledarskap förhåller sig till liknande ledarskapsstilar ...9

2.1.7 Autentiskt följarskap ... 10

2.1.8 Ledarskap som identitetskonstruktion ... 11

2.1.9 Autentiskt ledarskap och livshistorier ... 12

2.2 Sammanfattning av teoretisk referensram... 13

3. Metod ... 15

3.1 Undersökningsmetod ... 15

3.1.1 Studiens ansats och utgångspunkt ... 15

3.2 Urval och tillvägagångssätt ... 15

3.2.1 Identifiering av autentiska ledare ... 15

3.2.2 Verifiering av autentiska ledare... 16

3.2.3 Tolkning av ALQ-enkätresultat ... 17

3.3 Datainsamlingsmetod ... 18

3.3.1 Kvalitativa semistrukturerade intervjuer ... 18

3.4 Etiskt förhållningssätt... 19 3.5 Trovärdighet ... 20 3.6 Analysmetod ... 20 3.7 Metodreflektion ... 21 4. Empiri ... 23 4.1 ALQ-enkätresultat ... 23 4.2 Intervjuer ... 25 4.2.1 AL-dimension: Självkännedom ... 25

4.2.2 AL-dimension: Internaliserat moraliskt perspektiv ... 27

4.2.3 AL-dimension: Balanserad informationsprocess ... 30

4.2.4 AL-dimension: Relationstransparens ... 32

4.2.5 Personlig utveckling ... 35

4.2.6 Utveckling av autentiskt ledarskap ... 37

4.2.7 Chefens ledarskap ... 39

5. Analys ... 47

5.1 AL-dimension: Självkännedom ... 47

5.2 AL-dimension: Internaliserat moraliskt perspektiv ... 48

5.3 AL-dimension: Balanserad informationsprocess ... 49

5.4 AL-dimension: Relationstransparens ... 50

5.5 Nya identifierade områden inom autentiskt ledarskap ... 51

5.5.1 Personlig utveckling ... 51

5.5.2 Ödmjukhet ... 52

5.5.3 Sårbarhet ... 53

5.5.4 Altruism... 54

5.6 Utveckling av autentiskt ledarskap ... 54

5.7 Kritik mot AL-teorin ... 55

6. Slutsatser ... 57 6.1 Nya AL-områden ... 58 6.1.1 Personlig utveckling ... 58 6.1.2 Ödmjukhet ... 58 6.1.3 Sårbarhet ... 58 6.1.4 Altruism... 58

6.2 Sammanfattande bild av autentiskt ledarskap och forskningsbidrag ... 59

7. Diskussion och vidare forskning ... 60

8. Källförteckning ... 62 Bilagor ...

Intervjufrågor - autentiskt ledarskap ... Enkätfrågor - autentiskt ledarskap ...

Självutvärdering av autenticitet ... Utvärdering av en chefs autenticitet ...

1. Inledning

1.1 Problembakgrund

År 2001 kom Enron-skandalen att uppmärksammas vilket visade att det ledarskap som utövades av nyckelpersoner inom Enron hade varit omoraliskt och icke-transparent, såtillvida att de avsiktligen hade begått systematiska bokföringsingsbrott, insiderhandel och korruption. Följden av detta blev att människor förlorade förtroendet för Enron och att bolaget gick i konkurs. Brist på ett transparent och moraliskt ledarskap går också att härleda till finanskrisen 2008, som anses vara ett resultat av huvudsakligen amerikanska banker som prioriterade kortsiktiga vinster utan att ta hänsyn till vilka konsekvenser detta fick (Svenska Dagbladet, 2016). Både Northouse (2015) och Sims (2009) menar att etiska skandaler som dessa har fått media och organisationers intressenter att uppmärksamma organisationers felsteg allt mer. Det är i kölvattnet av detta som intresset för moraliskt, transparent och nu under senare tid för autentiskt ledarskap har ökat (Avolio & Gardner, 2005). Autentiskt ledarskap innehåller moraliska och transparenta aspekter (autentiskt ledarskap hänvisas härmed också till som “AL”). AL har blivit ett fristående forskningsområde som etablerats både i teoretiska och praktiska sammanhang, och har ett starkt fotfäste i USA (Avolio & Gardner, 2005). Fortsättningsvis hävdar Clapp-Smith, Vogelgesang och Avey (2009) att AL idag är ett relevant område, särskilt med tanke på att AL har visat sig ha positiva effekter på en organisation när det gäller att bygga starka och tillitsfulla relationer.

1.2 Problematisering

AL som forskningsområde etablerades i början av 2000-talet och flertalet forskare har försökt att definiera AL. Enligt Eagly (2005) är autentiskt ledarskap någonting som skapas i

relationen mellan ledare och följare. Denna relation är även någonting som Shamir och Eilam (2005) betonar i det autentiska ledarskapet, men de lägger också tonvikt på den process som sker inom individen, som symboliserar ett slags “självkoncept”. Shamir och Eilam (2005) förklarar att individen genomgår en ständig livsprocess där bland annat individens

erfarenheter och livshistorier bidrar till utvecklingen av AL. Denna ständigt pågående livsprocess kan innefatta olika kritiska livshändelser som kan ha stor betydelse för

utvecklandet av AL (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005). De ovannämnda definitionerna har bland några mynnat ut i Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing &

Petersons (2008) definition som fortfarande är aktuell och etablerad enlig exempelvis Gill, C., & Caza, A. (2018), Hsieh, C. C., & Wang, D. S. (2015), Leroy, H., Anseel, F., Gardner, W. L., & Sels, L. (2015), Gatling, A., Kang, H. J. A., & Kim, J. S. (2016) och Avolio, Wernsing och Gardner (2018). Denna definition består av en modell som innefattar fyra dimensioner; självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess och relationstransparens (modellen förklaras djupare i teoretiska referensramen). Enligt Wernsing och Gardner (2017) är modellen fortfarande relevant, men de anser att modellen kan

vidareutvecklas genom att fler studier genomförs där mer empiriskt material inhämtas.

Vidare tillhör denna teorimodell den normativa ledarskapsforskningen vilket innebär ett fokus på att förespråka vilken typ av ledarskap som leder till ett moraliskt ledarskap både i och utanför arbetet (Johnson, 2017). Detta skiljer sig från den deskriptiva ledarskapsforskningen som har en inriktning på att identifiera och beskriva ledarskapet, snarare än att ge

rekommendationer för vilken typ av ledarskap som bör anammas (Johnson, 2017). Denna studie avser att förstå det autentiska ledarskapet på ett mer deskriptivt sätt, det vill säga att förstå hur det autentiska ledarskapet utövas och ser ut i praktiken.

Vad gäller utvecklingen av AL som forskningsområde riktades fokus fram till 2011

framförallt på att utveckla de konceptuella teoretiska aspekterna (Gill & Caza, 2018). Med det sagt anser Gill och Caza (2018) att det fortfarande finns behov och utrymme för empiriska bidrag. Mycket av forskningen inom AL efter 2011 är genomförd på ett kvantitativt sätt, där man genomför empiriska studier för att se vilka effekter som AL leder till. Många av dessa studier förklarar olika positiva effekter som AL har på organisationer. Enligt Walumbwa et al. (2008) beror denna positiva effekt bland annat på att chefen som uttrycker AL uppvisar ett beteende som är transparent och konsekvent. Därmed är chefen i fråga öppen och rak, samt pratar och handlar på ett följdriktigt sätt, vilket genererar en ökad vilja hos personalen att arbeta (Walumbwa et al., 2008). De studier som genomförs och utvärderar effekter som AL leder till är till stor del empiriska i sin form och använder sig av kvantitativa enkäter för att statistiskt sammankoppla AL med olika organisatoriska effekter. Bland annat fann Ribeiro, Gomes och Kurian (2018) att AL leder till att medarbetare blir mer hängivna till

organisationen, ledaren och arbetet, samtidigt som de presterar bättre. Enligt författarna gör detta att medarbetaren känner mer hängivelse och identifikation med organisationen. Det har även genomförts många studier som förklarar att AL leder till högre

jobbtillfredsställelse och ökat arbetsengagemang hos medarbetare (Giallonardo, Wong & Iwasiw, 2010. Read & Laschinger, 2015. Leroy, Anseel, Gardner & Sels, 2015. Černe, Dimovski, Marič, Penger & Škerlavaj, 2014. Penger & Černe, 2014. Amunkete & Rothmann, 2015. Fallatah & Laschinger, 2016). Dessa empiriska undersökningar ger stöd för att AL är positivt för medarbetare då det både direkt och indirekt medför högre jobbtillfredsställelse. Olika typer av engagemang har också studerats, vilka kommer fram till AL för medarbetare leder till ökat engagemang till organisationen (Leroy, Palanski & Simons, 2012. Rego, Lopes & Nascimento, 2016) och till ledaren (Enuwas, 2013). Gatling, Kang och Kim (2016)

förklarar att ett ökat engagemang leder till att färre medarbetare säger upp sig. Utöver detta förklarar en mängd andra författare som genomför empiriska studier om AL-effekter att detta engagemang hos medarbetare också leder till ett ökat förtroende för organisation och ledare (Hassan & Ahmed, 2011. Wang & Hsieh, 2013. Hsieh & Wang, 2015. Stander, de Beer & Stander, 2015. Ahamed, Hassan & Hashim, 2013). Utöver dessa ovannämnda empiriska studier finns många studier som påvisar liknande organisatoriska effekter av AL, dessutom att AL överlag tycks leda till att medarbetare känner en mer intim relation till ledare och

organisation, de mår bättre samt att de presterar bättre.

Denna studie kommer inte försöka att utveckla den kvantitativa effektforskningen inom AL som återges, utan tar ett mer kvalitativt spår. Dock är det viktigt att skapa en förståelse för hur forskningsområdet AL ser ut idag och vad AL leder till för organisatoriska effekter. Eftersom AL anses ha många positiva organisatoriska effekter, stärker det relevansen för

forskningsområdet då det möjligen gör AL till en mer attraktiv ledarskapsstil. Med denna utgångspunkt finns det således en stabil grund att bygga vidare forskningen på. Denna studie har till skillnad från effektforskningen inte utgångspunkten i att ledarskap måste ha starka organisatoriska effekter för att det ska anses vara bra, utan studiens syfte är att vidareutveckla de befintliga koncepten för vad autentiskt ledarskap är.

Ovanstående redogörelser lovordar AL och dess positiva effekter för organisationen, men trots detta finns det viss kritik som har riktats mot AL som bör beaktas för att få en rättvis uppfattning om området. Att AL har mött kritik är i och för sig inte särskilt konstigt med tanke på att området är relativt nytt jämfört med t.ex. transformativt ledarskap som idag är ett mer etablerat område. Vidare menar Lyubovnikova, Legood, Turner och Mamakouka (2017) att de positiva effekter som AL har på organisationer främst har sin grund i tvärsnittsstudier,

och hävdar därför att fler empiriska studier som sträcker sig över en längre tidsperiod behövs för att verifiera de positiva effekter och den potential som AL lovordas ha på organisationer. Gardiner (2011) lyfter upp också kritik till AL och menar att det finns viktiga aspekter som man inom forskningsområdet inte problematiserar i tillräckligt stor utsträckning. I det stora handlar detta om begreppet autenticitet och dess innebörd. Författaren ifrågasätter faktumet att autenticitet bygger på att en individ är sitt äkta jag, och att individen är äkta och ärlig mot sig själv och andra. Det kan anses vara kontroversiellt att bygga ett ledarskapskoncept kring ett begrepp (autenticitet) som är subjektivt förankrat på detta sätt, och därför kan forskning behöva problematisera mer kring begreppet (Gardiner, 2011). Walumbwa et al. (2008) och Shamir & Eilam (2005) bemöter viss kritik om autenticitet, som handlar om att autenticitet har en subjektiv innebörd och kan skilja sig åt med avseende på individer. De menar att AL:s definitioner samt ALQ-enkäten tar hänsyn till detta, genom att ge följarna i uppgift att

validera och bejaka ledarens autenticitet. Därmed motiverar de att följaren får en central roll i att bedöma trovärdigheten i det autentiska ledarskapet. Visserligen har ledarens uppfattning också betydelse, men följarens uppfattning bör också beaktas. Detta innebär att relationen mellan följaren och ledaren blir viktig inom det autentiska ledarskapet.

Ytterligare kritik som Gardiner (2011) riktar mot AL är att forskningen inte tar tillräcklig hänsyn till hur olika förutsättningar kan påverka möjligheten för att utveckla AL. Till exempel kan en person som har makt, privilegier eller vara av ett visst kön ha bättre eller sämre

förutsättningar för att utveckla AL. Dessutom att olika strukturella och institutionella faktorer kan påverka möjligheten att utveckla AL. Vidare har olika erfarenheter och sociala miljöer också säkerligen en betydande roll. Med grund i detta anser författaren att generaliseringar inom AL kan vara särskilt problematiska (Gardiner, 2011).

Trots den kritik som riktas mot AL är den övervägande parten av forskningen överens om att AL har positiva effekter på en organisation och är ett ledarskapsområde med stor potential. Dessutom är majoriteten av forskningen inom AL idag överens om att de definitioner och sätt att mäta och identifiera AL är gångbara (Walumbwa et al., 2008). AL som forskningsområde är idag enligt Lyubovnikova et al. (2017) samt Alharbi (2017) i behov av mer empiriskt underlag att stå på. Även Yagil och Medler-Liraz (2014) anser att AL som forskningsområde ligger i sin linda och är i behov av ny empirisk forskning som kan styrka och bygga vidare på det som redan har studerats. Yagil och Medler-Liraz (2014) hävdar också att nya

forskningsområden såsom AL kan gynnas av att studeras över kulturella och nationella gränser. Det beror särskilt på att uppfattningen om vad autenticitet i organisationer är kan skilja sig åt, och dessutom kan olika kontextuella faktorer i organisationer ge olika förutsättningar för att utveckla AL i organisationer (Yagil & Medler-Liraz, 2014). Vidare menar Lyubovnikova et al. (2017) att då organisationer ständigt försöker att bli mer effektiva, är AL ett relevant studieämne för framtida forskning då AL visat ha positiva organisatoriska effekter. Alharabi (2017) styrker också AL:s aktualitet genom att framhäva att organisationer som har ledare som är sanna mot sig själva och andra, har hög moral och integritet (vilka samtliga är parametrar som AL innefattar), presterar bättre och blir mer effektiva.

Sammantaget anser vi att den positiva effekt som AL tycks ha på organisationer ger oss en god anledning för att själva studera autentiskt ledarskap. Att göra detta i Sverige ser vi som särskilt intressant med tanke på att det oss veterligen gjorts få studier om AL inom Sverige. Vi vill dock här reservera oss för att vissa av AL:s konceptuella komponenter inte är unika, utan kan återfinnas i andra ledarskapsområden såsom transformativt ledarskap och etiskt ledarskap (Banks, McCauley, Gardner, & Guler, 2016). Med detta sagt finns vissa aspekter

som liknar AL som tidigare har studerats i Sverige, men då har AL som forskningsområde inte varit utgångsläget. Det sätt som vi avser att studera AL på skiljer sig från vad den rådande forskningen framförallt fokuserar på, som idag handlar mycket om att utvärdera vilka effekter som AL har på organisationer och dess medlemmar, och dessutom att detta då framförallt görs på ett kvantitativt sätt. Med grund i det ser vi att det finns ett behov av att gå på djupet på ett kvalitativt sätt för att förstå vilka som är autentiska ledare, hur dessa förhåller sig och handlar i arbetslivet och dessutom hur det kan komma sig att just dessa är autentiska ledare. Det vetenskapliga bidraget med denna kvalitativa studie blir således att förstå autentiska ledare genom intervjuer där vi skapar oss en bredare insyn om vad det innebär att vara en autentisk ledare. Med det kvalitativa empiriska materialet finns det möjlighet att kunna vidareutveckla och bredda beskrivningar som tidigare forskning inom AL kommit fram till, genom att vi finner särdrag för våra studerade autentiska ledare som inte tydliggörs eller finns med i det befintliga teoretiska ramverket för AL. Att utveckla AL-teorin på detta sätt har också ett praktiskt bidrag, vilket kan innebära att organisationer får en utvecklad och bättre förståelse för vad autentiskt ledarskap är, hur autentiskt ledarskap går att utveckla och varför autentiskt ledarskap kan anses vara någonting positivt för organisationer.

1.4 Konkretisering av problem

Sammanfattningsvis är denna studie relevant då autentiskt ledarskap i organisationer har visat sig ha positiva organisatoriska effekter. Den nuvarande forskningen inom AL bygger på ett tio år gammalt konceptuellt ramverk som är bra, men som har en stor möjlighet till utveckling. Därför ägnar sig denna studie åt att se över det konceptuella ramverket och försöka se om det går att utveckla, genom att intervjua autentiska ledare i praktiken för att förstå dem bättre. Målet är således att kunna vidareutveckla de förklaringar kring det autentiska ledarskapet som Walumbwa et al. (2008) erbjuder med deras fyra dimensioner (självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess och relationstransparens), med

exempelvis utvecklade beskrivningar och eventuellt nya dimensioner.

1.5 Syfte

Syftet med studien är att vidareutveckla det teoretiska ramverket kring autentiskt ledarskap genom att studera autentiska ledares uppfattningar av sitt ledarskap.

1.6 Frågeställning

Hur beskriver autentiska ledare sitt ledarskap?

På vilket sätt skiljer sig eller liknar autentiska ledares beskrivningar av sitt ledarskap dagens teoretiska koncept av autentiskt ledarskap?

1.7 Avgränsning

Denna studie går inte ut på att undersöka huruvida AL är rimligt utifrån ett

organisationsperspektiv, om det exempelvis är mer tillämpbart för vissa organisationer och branscher eller om det finns vissa nivåer och aspekter av AL som är mer fördelaktiga än andra från ett organisationens perspektiv. Den avgränsar sig till att först identifiera autentiska ledare utifrån ALQ-enkäten för att sedan (vilket är huvudsyftet) intervjua dessa och vidareutveckla det teoretiska ramverket för AL.

2. Teoretisk referensram

I denna teoretiska referensram är tanken att redogöra för forskningen om autentiskt ledarskap. Detta avsnitt med att redogöra för den idag allmänt rådande uppfattningen om vad autentiskt ledarskap är. Då identitetsarbetet och relationen mellan ledaren och följaren är centrala inom autentiskt ledarskap förklaras också detta djupare. Avslutningsvis binds den teoretiska referensramen ihop i en sammanfattning. I detta arbete är förhoppningen att kunna utveckla de definitioner och synsätt kring AL som förevisas i detta avsnitt.

2.1 Autentiskt ledarskap

Autentiskt ledarskap bygger på ett normativt koncept om vad en ledare är och varför ledaren agerar som den gör. Nedan presenteras det teorikoncept kring autentiskt ledarskap som idag är mest accepterat och framträdande inom forskningen för AL. För läsarens kännedom är det huvudsakligen Avolio och Gardner (2005), Gardner et al. (2005) samt Walumbwa (2008) som sammanfogat autentiskt ledarskap i ett enhetligt koncept. I avsnittet kommer därför mycket av det som redogörs för komma från dessa, men också från annan forskning som bygger vidare på detta koncept. De redogörelser som framkommer i detta avsnitt syftar till att fungera som ett verktyg för att analysera intervjupersonernas autentiska ledarskap.

2.1.1 Definition av autentiskt ledarskap

Autentiskt ledarskap grundar sig på de fyra dimensionerna som Walumbwa et al. (2008) har utvecklat, vilka är självkännedom (self-awareness), internaliserat moraliskt perspektiv (internalized moral perspective), balanserad informationsprocess (balanced processing) och relationstransparens (relational transparency). Författarna har även utformat en enkät vid namn ALQ (Authentic Leadership Quistonnarie). Denna syftar till att utvärdera graden av autentiskt ledarskap hos individer. En stor del av studierna inom AL-forskningen inleder sina undersökningar med att använda mätverktyget ALQ för att mäta graden av AL hos

exempelvis chefer.

Denna modell är representerar de mest väsentliga för AL-konceptet (Walumbwa et al, 2008). I AL-konceptet ingår mer utvidgade beskrivningar om respektive dimension och även andra relevanta aspekter som författarna anser ha betydelse för ett autentiskt ledarskap. Författarna sammanfattar AL-konceptet till följande definition:

“A pattern of leader behavior that draws upon and promotes both positive

psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater self-awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of information, and relational transparency on the part of leaders working with followers, fostering positive self-development.” (Walumbwa et al., 2008, s. 94).

I det fortsatta handlar AL om särskilda karaktärsdrag och beteenden som kännetecknar autentiska ledare. Dessa redogörs för nedan då respektive dimension och övriga aspekter som hör till AL-konceptet förklaras.

2.1.2 AL-dimension: Självkännedom

En autentisk ledare har hög självkännedom, och utvecklandet av individens självkännedom är kärnpunkten i det autentiska ledarskapet (Walumbwa et al. 2008. Avolio och Gardner, 2005.) Författarna menar att självkännedom handlar om att förstå sina styrkor och svagheter, och att en individ kan utveckla sin självkännedom genom att vara öppen och ärlig mot sig själv och andra. Självkännedom handlar också om att en individ uppfattar sig själv på ett sätt som stämmer överens med hur andra uppfattar individen. Avolio och Gardner (2005) argumenterar för att självkännedom handlar om att nå konceptuell klarhet om sig själv. Att en individ ökar sin kunskap och förståelse om sig själv för att få en klarare och tydligare bild om sig själv. Denna kunskap och förståelse kan handla om en individs egna övertygelser, värderingar, personliga mål och personliga karaktärsdrag.

Fortsättningsvis innebär ”självkoncepts-klarhet” att individen når en form av stabilitet som inte förändrar sig beroende på att individen i fråga antar olika roller. Avolio och Gardner (2005) menar också att den autentiska ledaren är någon som utvecklar hög självkännedom inte bara hos sig själv utan också hos sina följare. Därmed uppmuntrar och fostrar den autentiska ledaren beteenden hos sina följare som innebär att de upptäcker sig själva och når högre självkännedom. Helt enkelt att följarna också blir mer klarsynta vad gäller deras, identiteter, värderingar, känslor, mål och avsikter. Detta kan men behöver inte nödvändigtvis innebära att följarnas högre självkännedom genererar insikter om egna motiv som stämmer överens med ledarens. Den autentiska ledaren är mindre intresserad av att få följaren att identifiera sig med denne, och desto mer intresserad av att få följaren att identifiera sitt egna unika självkoncept (Avolio & Gardner, 2005).

Vidare har AL inspirerats av forskning inom psykologin. Inom psykologin finner man ett positivt samband mellan en individs klarhet i sitt eget självkoncept och individens självkänsla och välmående (Campbell, Trapnell, Heine, Katz, Lavallee, Lehman, 1996. Usborne och Taylor, 2010). Campbell et al. (1996) finner också att individer med hög självkoncepts-klarhet är mer tillmötesgående och älskvärd än en individ som har låg självkoncept-självkoncepts-klarhet. På motsatt vis finner de även att neurotiska karaktärsdrag och låg självkänsla korrelerar med låg grad av självkoncepts-klarhet. I det fortsatta menar van Knippenberg, Van Knippenberg, De Cremer och Hogg (2005) att en ledare kan öka sin självkännedom om sig själv och sin identitet genom att bättre förstå sig på sina känslor, trosuppfattningar och övertygelser, attityder och beteenden samt mål och avsikter. Författarna hävdar i likhet med Day (2000) att

ökad självkännedom gör ledarens ledarskap mer effektivt från ett organisationsperspektiv, och menar därmed att självkännedom är en central parameter för att utveckla sitt ledarskap.

Day (2000) beskriver specifikt att personlig utveckling är centralt för att öka sin

självkännedom, och redogör för att personlig utveckling utgörs av intrapersonell kompetens som innefattar individens kommunikation med sig själv. Denna intrapersonella

kommunikation innebär att individen analyserar, reflekterar och klargör sin självbild och hur denna förhåller sig till omvärlden. Syftet med den intrapersonella kompetensen är att utveckla en korrekt bild av sig själv så att individen kan engagera sig i sin personliga utveckling på ett effektivt sätt. Intrapersonell kompetens inom parametern för självkännedom exempelvis handlar om att individen når klarhet och självförtroende om sig själv. Det finns ytterligare två parametrar inom den intrapersonella kompetensen, nämligen självreglering och

självmotivation. Självreglering handlar om att individen tar personligt ansvar, har

självkontroll, disciplin och är pålitlig. Självmotivation innebär att individen tar egna initiativ och avslutar det denne påbörjat samt är optimistisk. Intrapersonella kompetenser gör att individen ökar sin individuella kunskap, tro på sig själv och sin potential, vilka i sig är viktiga aspekter för att nå personlig utveckling inom sitt ledarskap (Day, 2000).

Fortsättningsvis hävdar Day (2000) att den egna personliga utvecklingen också innefattar den sociala utvecklingen som chef. Detta beskrivs som att ledarskapsutvecklingen för den egna individen inte går att särskilja från den sociala kontexten och organisationen utan att ledarskapsutvecklingen för den egna individen, organisationen och dess medlemmar samexisterar. Den individuella ledarskapsutvecklingen och den sociala

ledarskapsutvecklingen skiljs på genom att beskriva den förra som individuellt humankapital och den senare som socialt kapital. Social kapital syftar i detta fall till det humankapital som uppstår tillsammans och mellan individer i form av nätverk inom organisationer. Detta sociala kapital avser att öka och skapa mervärde för organisationen.

Den sociala ledarskapsutvecklingen betonar den interpersonella kompetensen som bygger på den kommunikation som sker mellan individer (Day, 2000). Med andra ord blir här

relationsaspekten betydande. Interpersonell kompetens handlar om att individen förstår sig på sina medarbetare vilket i sig är en förutsättning för att bygga starka relationer som

kännetecknas av att utfästelser infrias, och att tillit samt respekt finns ömsesidigt mellan inblandade parter. Med detta sagt blir det inom den sociala ledarskapsutvecklingen viktigt att utveckla social självkännedom vilket handlar om att förstå och utveckla självkännedom hos andra, men också att förstå och utveckla den sociala och kollektiva självkännedomen. I detta blir sociala färdigheter viktiga för individen som då syftar till att kunna samarbeta och hantera konflikter. Sammanfattningsvis anser Day (2000) att ledarskapsutveckling i stort handlar om att utveckla individers intrapersonella och interpersonella kompetenser och färdigheter, dessutom att denna ledarskapsutveckling omfattar den sociala relationen mellan individer, därmed att ledarskapsutveckling inte är en enbart individuell process.

2.1.3 AL-dimension: Internaliserat moraliskt perspektiv

Walumbwa et al. (2008) redogör för att internaliserat moraliskt perspektiv handlar om att individens beslut och beteenden korrelerar med dennes värderingar och moral. Detta innebär att individen håller fast vid sitt inre jag, sina värderingar och motiv även då den yttre miljön såsom människor, organisationer och samhällen runt omkring individen tycker att individen bör ändra sig. Detta betyder att integritet är någonting som kännetecknar den autentiska ledaren (Avolio & Gardner, 2005). Denna redogörelse kan tyckas vara motsägelsefullt eftersom en autentisk ledare också förutsätts att ha hög grad av relationstransparens och

självkännedom. Mer konkret, om en ledare ger med sig i en situation med sina följare att anpassa sina beteenden och värderingar, tolkas denna var autentisk utifrån dimensionen för relationstransparens och självkännedom men inte utifrån dimensionen för internaliserat moraliskt perspektiv. Författarna menar att detta är vanligt i det verkliga livet, då ledarens egna värderingar och motiv inte är kompatibla med dennes följare och organisationen. I dessa situationer hänvisar författarna till ledarens förmåga att vara medveten om vilket

handlingssätt som är bäst för situationen vilket kan handla om att processa den information som finns tillgänglig på ett balanserat sätt (balanserad-informationsprocess) (Avolio & Gardner, 2005). Ett övergripande särdrag för det autentiska ledarskapet är att det handlar om att ledaren i fråga genuint strävar efter att förstå sig själv och sina följare bättre för att kunna leda och tjäna sina följare (Walumbwa et al., 2008). Detta är förvisso en generell anvisning om hur den autentiska ledaren agerar då denna hamnar i situationer där intressen kolliderar, men det kan fungera som någon form av vägledning för ledaren.

I det fortsatta klargör Avolio och Gardner (2005) att denna dimension innebär att värderingar och mål som driver individen inte behöver vara bestående utan att de kan korrigeras och utvecklas. Dessutom skriver författarna att autentiskt ledarskap bygger på idén om “self determination theory”. Denna handlar om ett antagande om att alla människor har en naturlig tendens och motivation till att få en mer utvecklad och enhetlig förståelse kring sig själv. I detta följer också antagandet att människor har en benägenhet att söka närmare

sammanlänkning och enhetlighet inte bara kring sig själv, utan också med andra individer, grupper och den sociala omvärlden i stort. Därmed anses det vara en drivkraft som kan sammanfattas med ordet integration, vilket innebär ett behov integration med andra. Författarna menar också att den autentiska ledaren har en benägenhet att hamna i ett “flow state” som karaktäriserar ett tillstånd där individen känner sig fullt engagerad och involverad i livet. Detta ”flow” drivs då av suget efter att lära sig mer om det som går i linje i med de inre standarder och mål som individen har (Avolio & Gardner, 2005).

2.1.4 AL-dimension: Balanserad informationsprocess

Balanserad informationsprocess förklarar Walumbwa et al. (2008) handlar om att autentiska ledare är objektiva och tar in all möjlig information innan dessa fattar beslut. Denna

dimension innebär att ledaren processar information på ett balanserat sätt. Det innebär att ledaren i fråga inhämtar och tolkar information på ett sätt som liknar det som inom

vetenskapen kallas för fritt från bias (Gardner et al., 2005). Med det sagt menas inte att den autentiska ledaren kan sortera och processa information felfritt. Utan att den autentiska ledaren har förmågan att analysera och lösa problem på ett bra sätt då de tar hänsyn till och utvärderar olika typer av information och perspektiv på ett balanserat sätt. Balanserad informationsprocess kan med detta sagt förstås som att ledaren i fråga tenderar att inte förvränga, förneka, överdriva eller ignorera tidigare erfarenheter, kunskap som finns inom individen såväl som utanför individen som denne kan inhämta från sin omvärld (Gardner et al., 2005). Detta för att ledaren ska kunna ha bra och rätt information som kan bana väg för dennes personliga utveckling. Det betyder att ledaren är objektiv och accepterar sådant som exempelvis dennes styrkor och svagheter.

Individens självkänsla är någonting som kan indikera på till vilken grad av denne kan

balansera informationsprocesser. Till exempel att individer med låg självkänsla påminner sig om och erkänner sina brister inom olika områden. Det kan handla om att individen har svårt att se objektivt på sig själv i frågor som rör dennes personliga egenskaper eller känslor. Att individen anser sig vara på ett visst sätt typ som att denne sällan är stressad och arg men att detta inte stämmer överens med andras bild av hur individen är (Gardner et al., 2005).

Olika typer av försvarsmekanismer gör att information och kunskap kan förvrängas och missförstås vilket därigenom kan undergräva självkonceps-klarhet. En person som förvränger verkligheten i liten utsträckning, eller åtminstone på ett balanserat sätt en person som

upplever mer psykologiskt välmående. En mer autentisk ledare har ett stort driv att göra att riktiga självutvärderingar genom att bland annat jämföra sin egen utvärdering med andras perspektiv, för att på så sätt kunna upptäcka sitt egna autentiska jag och fullfölja de motiv som det autentiska jaget innebär (Avolio & Gardner, 2005).

2.1.5 AL-dimension: Relationstransparens

Vidare förklarar Walumbwa et al. (2008) att dimensionen relationstransparens handlar om att en person visar sitt sanna jag för andra människor genom att denne delar med sig av sina tankar och känslor för att inbringa förtroende hos dem, samtidigt som denne är medveten om vilka tankar och känslor som är passande i olika situationer. Individens unika självkännedom bör vara transparent i det autentiska ledarskapet (Gardner et al., 2005). Detta är även

någonting som Clapp-Smith, Vogelgesang och Avey (2009) betonar när de redogör för att självkännedom är någonting som individen når inte bara genom att vara ärlig mot sig själv utan också då denne är ärlig mot andra individer. Därmed bör den autentiska ledaren ha öppna relationer med sina följare där ledarens egna tankar, beteenden, styrkor, svagheter, och

värderingar etcetera är tydliga för följarna. Författarna menar att den autentiska ledaren i stor utsträckning är öppen och informerar sina följare om organisatoriska mål och utmaningar. Dessutom att denna öppenhet leder till att följarna får förtroende för ledaren vilket i sig har positiva effekter på organisationens prestation.

Denna transparenta informationsmedling mellan den autentiska ledaren och de individer som denne omges av är någonting som betonas inom det autentiska ledarskapet (Gardner et al., 2005). Utöver detta menar författarna att dimensionen för relationstransparens för det autentiska ledarskapet är viktigt. Argumentet för detta är att en ledare mycket väl kan vara autentisk vad gäller dimensionen för självkännedom men samtidigt sakna autenticitet inom dimensionen för relationelltransparens. Exempelvis kan detta handla om att ledaren i fråga är medveten om och efterlever sina värderingar, men att dessa i följarnas perspektiv inte tar tillräcklig hänsyn till följarnas värderingar, varför följarna inte genuint vill följa ledaren. I detta fall misslyckas ledaren att bygga starka och personliga relationer med sina följare samt att få följarnas tillit och engagemang. Vidare utmärker sig relationen som uppstår mellan ledaren och dennes följare för att respektive part är respektfull, positiv och har förtroende för varandra. Ledaren uppnår detta genom att vara öppen, och att ledaren då inte är öppen med precis vad som helst när som helst, utan att denne har en förståelse vad som är lämpligt i olika situationer. En sådan relation leder till att individuella mål och värderingar sammanflätas med övriga parter i relationen (Gardner et al., 2005).

2.1.6 Hur autentiskt ledarskap förhåller sig till liknande ledarskapsstilar

Andra forskningsområden inom ledarskap som liknar autentiskt ledarskap är: transformativt ledarskap (transformational leadership), karismatiskt ledarskap (charismatic leadership), tjänande ledarskap (servant leadership) och spirituellt ledarskap (spiritual leadership). Avolio och Gardner (2005) förklarar hur dessa ledarskapsområden skiljer sig från autentiskt

ledarskap. Författarna hävdar att de viktigaste dimensioner inom AL är självkännedom, positivt psykologiskt kapital och ett positivt organisationsklimat. Författarna anser att transformativt ledarskap har berört dessa till viss del, men att autentiskt ledarskap går in på djupet inom dessa för att förklara hur ett genuint ledarskap (som AL är) kan uppnås. Ett

genuint ledarskap inom AL syftar till att den autentiska ledaren har en god förståelse om sig själv och står upp för sina värderingar, någonting som också betonas inom det transformativa ledarskapet men som där inte har samma emfas. Inom transformativt ledarskap betonas motivationsaspekten, det vill säga att ledaren ska motivera sina följare. Inom transformativt ledarskap är det inte lika viktigt att ledaren i fråga motiverar sina följare på ett genuint sätt, som inom AL (Avolio & Gardner, 2005).

Vidare anser Avolio och Gardner (2005) att självkännedomen är någonting som skiljer autentiskt ledarskap från karismatiskt ledarskap, då tidigare forskning inte nämner att karismatiska ledare ska ha en hög självkännedom. Författarna poängterar också att karismatiska ledare påverkar sina följare genom exempelvis inspiration och dramatiska presentationer, medan autentiska ledare fokuserar på att påverka följare genom genuinitet och moralitet. Författarna menar att det autentiska ledarskapets självkännedom också är någonting som återfinns i både tjänande och spirituellt ledarskap. Dock anser författarna att den

forskning som finns inom dessa områden inte har god teoretiskt grund för sina antagande, vilket är varför författarna anser områdena som bristfälliga. Slutligen saknar tjänande och spirituellt ledarskap kopplingen till organisatoriska aspekter (Avoio & Gardner).

Genom att jämföra autentiskt ledarskap med liknande områden går det att förstå hur det skiljer sig från dessa. Med detta sagt finns det en medvetenhet om att ledarskap inte är så konkret att det lätt går att dela in ledare i olika fack som enkelt förklarar hur de är. Det går givetvis att återfinna självkännedom och moral inom andra forskningsområden, men skillnaden att AL har ett större fokus på dessa aspekter (Avolio & Gardner, 2005). Här går det dra en slutsats om att ledarskap inte kan förklaras som att det antingen är en sak, eller en annan. Därmed menas att ledarskap exempelvis inte nödvändigtvis måste vara antingen autentiskt eller transformativt. Även om vissa aspekter skiljer sig åt inom olika ledarskapsperspektiv, finns det också en del dimensioner som överlappar varandra mellan olika typer av ledarskap. Det innebär att ledarskap kan vara en blandning mellan flera olika ledarskapsstilar.

2.1.7 Autentiskt följarskap

Werbel och Henriques (2009) betonar vikten av att studera ledarskap som en relationell process mellan ledare och följare. I denna process menar de att förtroende är en avgörande parameter. Det vill säga att ledare och följare känner förtroende för varandra. Författarna finner i deras studie stöd för att ledare och följare ger varandra förtroende på grund av vissa gemensamma likväl som unika faktorer för respektive part. Till exempel framkommer det i resultaten att ledaren får förtroende för följaren då följaren är tillgänglig och mottaglig för uppgifter. Dessutom att detta inte handlar om att ledaren i första hand uppfattar att följaren är kompetent nog att utföra ledarens efterfrågade uppgifter, utan att det snarare handlar om att ledaren uppfattar att följaren är villig att vara tillgänglig och mottaglig för diverse uppgifter (Werbel & Henriques, 2009).

Werbel och Henriques (2009) hävdar också att ledaren känner förtroende för följaren när ledaren kan delegera arbetsuppgifter vilket överensstämmer med ovanstående resultat. Vad gäller följarens förtroende för ledaren argumenterar författarna att följaren verkar lägga stor vikt vid ledarens förmåga att vara rättvis. Följaren får också förtroende för ledaren (vilket således förbättrar relationen mellan parterna), om följaren uppfattar att ledaren har integritet. Detta innebär att då exempelvis följaren gör en förfrågan till ledaren om resursallokering och detta nekas, kan följaren räkna med att få en ärlig motivering om varför detta kom sig. Författarna motiverar också att följarens uppfattning om ledarens integritet har en koppling till följarens uppfattning om ledarens etiska beteenden. Vidare sätter följaren högt värde på att

ledaren är kompetent, tillgänglig och öppen. Dessa tre faktorer är viktiga att följaren upplever är närvarande hos ledaren när följaren söker sig till ledaren för exempelvis resursfördelning. Därmed upplever följaren att ledaren behöver vara fysiskt och psykiskt närvarande och redo när följaren behöver detta (Werbel & Henriques, 2009).

Vidare lägger Blom och Alvesson (2014) också tyngdpunkt på ledarskapet som en relationell process. I deras studie argumenterar de för att följaren har en betydande roll i ledarskapet som skapas, och att det i stor utsträckning är följaren som konstruerar ledarskapet. Författarna motiverar i studien att ledarskap skapas på följarens anfordran. De menar att ledarens

utövning av ledarskap initieras som en uppmaning från följaren. Följaren definierar själv hur mycket och vilken typ av ledarskap denne vill ha, dessutom om ledarskap överhuvudtaget är nödvändigt. Dessa resonemang bygger på att följarna som intervjuats uttrycker att de önskar mindre vägledning och ledarskap från chefen. Följarna vill helst vara så autonoma som möjligt och ser negativt på att bli ledda för mycket. Ledaren å andra sidan som hör till dessa specifika följare har dock en mer proaktiv inställning till behovet av dennes ledarskap. Därmed att ledaren uppfattar att denna behöver intervenera och stötta följarna i högre utsträckning än vad följarna själva anser vara nödvändigt (Blom & Alvesson, 2014).

Shamir och Eilam (2005) anser också att AL består av en relation mellan ledare och följare. Författarnas definition av autentiskt följarskap förklaras genom hur följarna är autentiska i sin relation till sina ledare. Således utgår författarna från hur följare är autentiska i sin följarroll och inte hur de själva är autentiska som vanliga personer. Autentiska följare är personer som följer en ledare av en anledning, vilket kan vara att de delar åsikter och värderingar med en ledare. Autentiska följare följer heller inte en person slaviskt, utan har en uppfattning om att alla ledare både har sina starka och svaga sidor. Slutligen menar författarna att autentiska följare accepterar en ledare om följaren anser att en ledare väljer att vara ledare på grund av att denne vill förbättra något som ligger i linje med dennes värderingar, och som inte i huvudsak har med pengar eller status att göra. Samt att följarna anser att ledaren leder på ett sätt som är troget till ledarens grundläggande värderingar och känslor (Shamir och Eilam, 2005). Som sagt kan man se att denna definition har ett relativt starkt ledarfokus trots att författarna anser att AL är en relation mellan en ledare och följare. Här kan det dock ses som att man förklarar följarnas roll som en stöttepelare till den autentiska ledaren. Motsatt till detta anser Gardner et al. (2005) att autentiskt ledarskap och autentiskt följarskap båda är begrepp som bör mätas på samma sätt eftersom att samma komponenter som finns hos ledare också bör vara närvarande hos autentiska följare. Med detta sagt finns det i denna studie, trots att ledare studeras, en medvetenhet om att följare också har en central roll inom det autentiska ledarskapet. Därför ger denna studie följare i uppgift att verifiera ledares påstådda autentiska ledarskap (vilket förklaras djupare i metodavsnittet).

2.1.8 Ledarskap som identitetskonstruktion

Carroll och Levy (2010) antar i deras studie ett social-konstruktionistiskt perspektiv på

ledarskap. Individer som är både ledare och följare får i och med detta en aktiv och passiv roll som subjekt respektive objekt. Författarna beskriver att individers identiteter skapas och formas av yttre omständigheter. Med andra ord att individens inte kan ha en helt fri vilja att välja sin egen identitet, utan att identiteten delvis formas av exempelvis det sociala

sammanhang som individen finner sig i. De beskriver också att individers identiteter kan formas av individerna själva. När individen arbetar med sin egen identitet (som eget subjekt) görs detta i ett ”rum för aktivitet” (space of action). Detta rum för aktivitet beskrivs som individens fria möjlighet där de som medvetna subjekt kan forma sin egen identitet. Detta görs genom att individen i rummet för aktivitet reflekterar över sin tillvaro i form av historier.

Författarna menar ytterligare att detta social-konstruktionistiska synsätt på ledarskap särskiljer sig från tidigare perspektiv på ledarskap. Istället för att se ledarskap som någonting man utvecklar genom att förvärva nya färdigheter och förmågor, handlar ledarskap om ett identitetsarbete som en individ kan arbeta med i detta rum för aktivitet (Carroll & Levy, 2010).

Vidare hävdar Carroll och Levy (2010) att detta identitetsarbete kan förstås och studeras genom att anamma ett ”historieberättarperspektiv”. Detta handlar om att den socialt konstruerade identiteten kan skapas om individen reflekterar över sin tillvaro i form av livshistorier. En ledare kan således i dessa berättelser medvetet sätta ord på och fundera kring vem denne är som person och som ledare. Individens berättelser skapas i sig av att individen i dessa berättelser bland annat tillägnar sig eller distanserar sig från olika sociala diskurser. Vidare framhåller författarna i deras studie att ledarskapsprogram kan gynnas av att fokusera mer på identitetsarbetet än att fokusera på utvecklandet av färdigheter och förmågor. Trots detta är de ändå ödmjuka inför svårigheten att hantera och blanda in identiteten i

ledarskapsprogram då det är ett komplex och omstritt område (Carroll & Levy, 2010). 2.1.9 Autentiskt ledarskap och livshistorier

Inom autentiskt ledarskap betonas identitetsarbetet av Avolio och Gardner (2005). Identitetsarbetet inom autentiskt ledarskap beskrivs bland annat handla om att individen använder sig av livshistorier för att verklighetsförankra och konkretisera individens egna självkoncept (Shamir & Eilam, 2005). Detta är särskilt viktigt inom autentiskt ledarskap då en grundpelare inom det är självkännedom. Genom att använda sig av livshistorier kan individen sätta ord på kännetecken för den egna identiteten. Shamir och Eilam (2005) hävdar att

identiteten är en produkt av individens upplevelser och erfarenheter och hur individen uppfattar och väljer att se på dessa. Genom att individen ökar sin självkännedom och får bättre grepp om sin identitet, det vill säga “vem individen är” kan denne utveckla och närma sig ett autentiskt ledarskap. Att individen arbetar med sin egen livshistoria blir följaktligen ett slags verktyg som möjliggör för utvecklandet av autentiskt ledarskap.

Vidare hävdar Shamir och Eilam (2005) att livshistorierna i sig utgörs av tre tidsdimensioner; dåtid, nutid och framtid. En person kan reflektera över vem denne har varit, vem denne är, och vem denne kan bli. Identiteten är därmed ständigt under utveckling, den skapas och revideras utmed livet. Författarna beskriver att individens roll som historieberättare är

proaktiv. Det vill säga identiteten är ett resultat av sammanhängande mönster som orsakas av individen, inte av slumpmässiga och mystiska händelser. Livshistorier skapar systematik och sammanhang som gör att individen enklare kan förstå anledningen till att denna har kommit att se på sig själv och sin identitet på det sätt som den gör (Shamir & Eilam, 2005).

Livshistorierna skapar möjlighet för individen att nå insikter och mening om dennes känslor, tankar och handlingar. Som exempel utgör livshistorierna en grund för att förstå varför en viss individ utvecklat värderingar och olika typer av åsiktsbildning. Shamir och Eilam (2005) menar att värderingar är resultat av tidigare händelser som en person upplevt som sanna och överensstämmande med det äkta jaget. För att illustrera detta redogör författarna för en av nyckelpersonerna inom Starbucks, Howard Schultz. Schultz hävdar nämligen att hans erfarenhet av sin sjuka pappa som förlorade sitt arbete satte prägel på hans sätt att tänka. Schultz menar att denna erfarenhet har resulterat i en inställning om att värna om andra och inte lämna andra i sticket, vilka är grundvärderingar som Schultz menar ha varit vägledande i hans ledarskap (Clifford, 2016).

I det fortsatta argumenterar Shamir och Eilam (2005) att en individs subjektiva livshistorier behöver valideras från andra parter. En individs livshistorier behöver därmed i viss mån korrelera med andra individers uppfattning om dessa livshistorier. Dessutom behöver ledares livshistorier även i viss utsträckning inkludera följare, såtillvida att ledares livshistorier inte bara är individuella utan också kollektiva. Därmed att ledarens livshistorier innefattar frågor som rör det kollektiva såsom “vilka är vi?” “varför gör vi som vi gör?” (Shamir & Eilam, 2005).

Utvecklandet av AL genom linsen av livshistorier kan se ut på olika sätt. Shamir och Eilam (2005) hävdar att det kan handla om att individen på ett naturligt och följsamt sätt utvecklar AL. Individen antas då ha en inneboende känsla av en särskild tendens som individen med tiden kan göra begriplig genom sina livshistorier. En individ kan därmed gradvis i sitt liv bygga ut de resonemang kring sig själv som denne anser höra till det äkta jaget. Till en början kan ord och mening kring sitt autentiska jag vara föga konkret, men allteftersom tiden går kan individen tillägna sig sådant som denna tycker hör till det autentiska jaget. Författarna menar att skapandet av livshistorier handlar om att uppmärksamma händelser, ord, och handlingar som verkar stämma överens med ens egen sanning. Vidare hävdar författarna att detta kan liknas med att identifiera ett kall i livet. Att en individ identifierar en strävan som denne sedan viger sitt liv åt. Nelson Mandela var en person som beskriver hur han successivt närmade sin identitet och livsmission. Det som blir av vikt vad gäller dessa livshistorier är inte specifikt de händelser eller upplevelser som en individ erfar, utan meningsskapandet som kan uppstå från dessa. Fortsättningsvis beskriver författarna att denna pågående process av en individs livshistorier kan ta tvära vändningar på grund av vissa specifika händelser såsom hårda prövningar (Shamir & Eilam, 2005).

2.2 Sammanfattning av teoretisk referensram

Sammanfattningsvis redogörs det för i denna teoretiska referensram att synen på ledarskap är ett identitetsarbete och att denna syn om att identitetsarbetet är viktigt inom ledarskap är någonting som får en central innebörd i AL. I den teoretiska referensramen presenteras AL mer genomgående och trots att forskningen är av ringa ålder finns det utvecklade definitioner och koncept som framförallt går att härleda till Ilies, Morgeson och Nahrgang (2005),

Gardner et al. (2005), Avolio och Gardner (2005), Shamir och Eilam (2005) och Walumbwa et al. (2008). Det är tydligt att dessa författare har tagit inspiration från varandra och försökt bygga vidare på liknande koncept om vad AL är för någonting. I det stora hela använder majoriteten av forskarna inom AL-området från dessa forskares definitioner.

Vidare är ALQ-verktyget som Walumbwa et al. (2008) ligger bakom någonting som används i stor utsträckning för att mäta graden av AL i organisationer. AL hävdar att personer som utvecklar AL kan förklaras av att dessa individer ägnar mycket tid och energi åt sin egna personliga utveckling med avseende på de olika dimensionerna inom AL. Dessutom att de rent praktiskt i denna utveckling använder sig av reflektion genom former av livshistorier. Dessa livshistorier innebär att individen sätter ord och mening på sig själv, sitt sammanhang och sin mening etcetera, genom att relatera detta till sådant som har hänt i dåtid, sådant som händer i nutid och sådant som kan hända i framtiden. Shamir och Eilam (2005) & Avolio och Gardner (2005) menar att ledarskap och för den delen autentiskt ledarskap är en ständigt pågående process som alla kan utveckla oavsett bakgrund. AL som forskningsområdet ser på ledarskap som en relation mellan ledare och följare. Detta innebär enligt Walumbwa et al. (2008), Shamir och Eilam (2005), Ilies, Morgeson och Nahrgang (2005), Luthans och Avolio

(2003) samt Avolio och Gardner (2005) att ledarskapet inte bara avser ledaren i fråga utan minst lika mycket dennes följare, organisation och även samhället i ett vidare perspektiv. Vad gäller hur AL idag ser på den autentiska ledaren, argumenterar forskningen för att den autentiska ledaren är någon som ser sig själv och sin identitet som en ledare och positiv förebild för andra (Avolio & Gardner, 2005). Denna ledare anser att det som denne gör är för att hedra, respektera och utveckla sig själv och sina följare, och att ledaren ser sig själv som pålitlig och att andra därför ska kunna känna förtroende för denne. Dessutom att denna bild stämmer överens med den bild som följarna har på ledaren. Ledaren i fråga är även

optimistisk, hoppfull vilket är ett resultat av att ledaren har en stark tro på sig själv om vad denna är kapabel till att åstadkomma. I en organisatorisk kontext innebär en organisation som utmärker sig för att inneha autentiskt ledarskap, att organisationen har öppen åtkomst vad gäller information, och har ett arbetsklimat som uppmuntrar och supporterar medlemmarna att kontinuerligt utvecklas och lära sig nya saker. Avolio och Gardner (2005) beskriver att detta innebär att organisationen strävar efter att ha en transparent organisationskultur. Transparens är även någonting som kännetecknar den autentiska ledaren i sig samt de relationer som denna har med människor, organisationer och samhällen. Denna transparens har stor betydelse för det starka förtroendet som skapas i autentiska relationer (Avolio & Gardner, 2005).

3. Metod

3.1 Undersökningsmetod

Som redan tidigare nämnt antog denna studie en kvalitativ forskningsstrategi. Detta innebär enligt Bryman och Bell (2014) att forskarna lägger vikt vid ord då data samlas in och

analyseras, vilket skiljer sig från den kvantitativa forskningen. Då vi i denna studie studerade hur individer uppfattar och tolkar autentiskt ledarskap blev den kvalitativa ansatsen i våra ögon mer lämplig än den kvantitativa ansatsen. Eftersom tidigare forskning inom AL

framförallt har genomfört kvantitativa studier i syfte att undersöka vilka effekter som AL har på organisationen och dess medlemmar, har få studier antagit ett tolkningsperspektiv för att fånga uppfattningar från olika subjekt (Bryman & Bell, 2014). Därför inriktade vår studie på att förstå, snarare än att förklara det vi studerade. Vidare menar Bryman och Bell (2014) att ett tolkningsperspektiv är vanligt förekommande inom ledarskapsforskningen för att fånga socialt meningsskapande hos individer.

3.1.1 Studiens ansats och utgångspunkt

Bryman och Bell (2014) förklarar att det finns tre olika ansatser som används i vetenskapliga studier, vilka är; induktiv, deduktiv och abduktiv. Författarna menar att den induktiva

ansatsen innebär att man utgår från observationer i verkligheten för att kunna göra

generaliseringar för en teoretisk referensram. Medan den deduktiva ansatsen är det motsatta och utgår från en teoretisk referensram för att testa hur det överensstämmer med verkligheten. Skillnaden mellan den induktiva och deduktiva ansatsen många gånger är hårfin, då forskning inrymmer båda ansatserna i någon mening. Författarna förklarar här något som kallas för abduktiv ansats, vilket innebär att deduktion och induktion kombineras i en vetenskaplig studie (Bryman & Bell, 2014).

Denna studie utgick delvis från den teoretiska referensramen för autentiskt ledarskap och försöka identifiera autentiska ledare för att kunna se ser hur autentiska ledare förhåller sig i praktiken. Således kan man se hur väl verkligheten stämmer överens med vad som sägs i teorin. Studien ämnade sig också till att med hjälp av vad framkom i intervjuerna, att försöka göra generaliseringar för den teoretiska referensramen. Således skulle det kunna hävdas att studien använde sig utav både induktion och deduktion, vilket skulle kunna förklaras som abduktion. Det viktigaste med studien var dock inte att sätta försöka hitta den bästa vetenskapliga ansatsen, utan att göra både ett praktiskt och teoretiskt vetenskapligt bidrag, vilket detta arbetssätt hjälpte till att nå. Vi var särskilt hoppfulla eftersom vi ansåg att vår abduktiva inriktning och arbetssätt kunde bringa en värdefull nyansering till de definitioner och ramverk som AL idag innefattar.

3.2 Urval och tillvägagångssätt

3.2.1 Identifiering av autentiska ledare

Till det teoretiska ramverket för AL som Walumbwa et al. (2008) har utvecklat tillkommer också en utvärderingsenkät som mäter graden av AL en ledare har. Detta är en

självutvärderingsenkät som mäter AL genom frågor som täcker de fyra dimensionerna (självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess och relationstransparens), vilken benämns “Authentic leadership questionnaire” och förkortas till ALQ. För att identifiera autentiska ledare i denna studie har vi använt oss av ALQ-enkäten, vilken går att finna i bilagorna. Denna studie syftade till att intervjua chefer med högre grad av AL vilket innebär en skattningsumma på över 64 (mer detaljerad redogörelse om graden av AL redovisas längre ned i metodavsnittet).

För att få tag på autentiska ledare började vi först med att ringa runt till olika chefer i Örebro och Stockholms-området för att se om de var intresserade av att ställa upp på en intervju och delta i vår studie. Den enda tanken bakom vilka vi kontaktade var att vi skulle få

intervjupersoner från olika branscher, med ansvar större eller mindre antal medarbetare och av olika kön. Detta för att få ett brett urval av autentiska ledare, trots att dessa tre variabler inte var någonting som analyserades senare i studien. Om cheferna tyckte att studien lät intressant, skickade vi ut en ALQ-enkät till dem och bad dem svara på den. ALQ bygger på det idag mest etablerade ramverket inom AL som Avolio och Gardner et al. (2005) samt Walumbwa et al. (2008) haft stort inflytande på. ALQ utvecklades därmed för att mäta de fyra dimensionerna som AL innefattar (självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv,

balanserad informationsprocess och relationstransparens) hos individer. Det handlar med andra ord om en självskattningsenkät med 16 frågor som behandlar respektive dimension. Resultatet blir sedan en gradvis uppskattning på till vilken grad av AL som gör sig tillkänna hos individen. Vi informerade cheferna om att deras svarsresultat på denna enkät var på ett speciellt sätt, var vi intresserade av att gå vidare och intervjua dem. Om resultatet inte indikerade på att de hade hög AL, informerade vi dem om att det inte var intressant att gå vidare med en intervju, vilket i denna studie skedde i tre fall. Enkäten blev således ett mått för att säkerställa att vi under intervjuerna skulle ha autentiska ledare framför oss.

Denna studie använde sig inledningsvis av online-enkäter för att identifiera autentiska ledare. Att använda sig av en online-enkät kan vara bra eftersom att det går snabbt att samla in svar och är billigt (Toepoel, 2017). Enkäten som kommer att användas utgår från dimensionerna i ALQ av Walumbwa et al. (2008) och de konkreta frågorna är tagna från Northouse (2015), men har översatts till svenska. Således har det inte gjorts olika metodval för valet av enkät, mer än att den som sagt genomförs som en online-enkät. Något som dock är värt att nämna är att frågorna är operationaliserade utifrån de fyra olika dimensionerna av AL. Allen (2017) förklarar att operationalisering först inleds med att någonting konceptualiseras, vilket i detta fall är AL, vilken i sin tur består av dimensionerna självkännedom, internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess och relationstransparens. Operationalisering är att man gör koncept till individuella variabler som kan mätas (Allen, 2017). I denna studie har frågorna operationaliserats i tidigare forskning och således går det att på en skala mäta om en person har hög eller låg AL. Totalt svarade alla 11 intervjupersoner på enkäten och svaren indikerade på att alla hade en hög eller mycket hög grad av AL.

3.2.2 Verifiering av autentiska ledare

Efter intervjuerna var färdiga ställde vi frågan om det vore okej att låta chefernas medarbetare utvärdera deras ledarskap utifrån ALQ. Det var bara intervjupersonen Karin som inte gick med på att detta. Detta gjordes efter intervjun då det är ganska personligt att bli individuellt utvärderad, och således kändes det för oss bättre att fråga om detta efter när de bättre förstår studiens innebörd och varför utvärderingen är en viktig del av studien. Detta gjorde vi för att i första hand verifiera ledarnas autenticitet genom att se om medarbetarna hade samma bild av chefen som chefen hade av sig själv. Vi såg även en möjlighet i detta att i det senare kunna analysera hur väl medarbetarnas ALQ-utvärdering och chefernas ALQ-självutvärdering överensstämde. Vi hade en medvetenhet om att det var lite riskabelt att medarbetare skulle utvärdera cheferna efter vi genomfört intervjun, eftersom resultaten möjligen kunde indikerat att medarbetarna inte uppfattade cheferna som autentiska. Men vi gjorde detta eftersom det är ganska personligt att bli utvärderad av andra och således kändes det bättre att fråga detta vid intervjun istället för på telefon.

Att använda ALQ på detta sätt handlade med andra ord huvudsakligen om att få en extern värdering av graden på intervjupersonernas autenticitet, men också eftersom att denna studie utgick från att ledarskap är någonting som skapas i relationen mellan följare och ledare, och således är det viktigt att se hur följare uppfattar sin chefs ledarskap. Frågorna från ALQ-utvärderingsenkäten var som sagt ställda på ett sätt samma sätt som när en individ gör en självskattning, men hade i detta fall ändrats om på ett sätt där medarbetarna kan utvärdera sin chef. Vi bad varje intervjuperson efter samtycke att ge oss kontaktuppgifter till de 5-10 personerna som var närmast dem och de har ansvar för över på arbetsplatsen. Detta för att få medarbetarnas bild av ledaren. Alla dessa chefer utvärderades av 33 medarbetare där mellan 1-9 medarbetare utvärderade varje chef. I tre fall utvärderades chefer endast av en

medarbetare. Vidare stämmer cheferna och medarbetarnas utvärderingar i överlag överens. Gardner et al. (2005) hävdar att då graden av AL ska mätas på en person böra detta göras utifrån två perspektiv för att få en så rättvisande bild som möjligt, vilka är personen som avses att utvärderas och externa parter som utvärderar denna person. Mätverktyget är då ALQ, och upplägget är likadant för respektive perspektiv, med skillnaden att frågorna omformuleras på så sätt att de handlar om att utvärdera sig själv respektive att utvärdera en annan person. Vidare hävdar Caza, Bagozzi, Woolley, Levy och Caza (2010) att ett mätverktyg som ALQ är oberoende av kön. Fortsättningsvis är mätverktyget framtaget i USA och det finns en

medvetenhet i användandet att det kan skilja sig vad som ses som autentiskt i Sverige. Därmed kan uppfattningar om vad autenticitet är skilja sig åt både på individ och kollektiv nivå. Mätverktyget är dock inte kontextbundet utan flexibelt och objektivt på det sätt att ALQ mäter den unika individens autenticitet i förhållande till dennes unika relationer i fråga. ALQ-enkäten handlar därmed utformad på ett sätt som ska ta hänsyn till och utgå från den unika individens autenticitet. Som tidigare nämnt är det Walumbwa et al. (2008) som har utvecklat den grundstomme som både AL:s definitioner vilar på, samt ALQ-enkäten som vi frekvent återkommer som begrepp i denna studie. Liksom ovan nämnt är det från deras perspektiv på AL som vi utgår från i denna forskningsstudie.

3.2.3 Tolkning av ALQ-enkätresultat

I analysen av en individs resultat på enkäten kunde två olika synsätt användas för vad som är intressant i denna studie. Enkäten hade 16 frågor som mäts på en skala från 1-5, där 5 var det högsta en person kan svara på en fråga, och således är 80 maxresultat på enkäten (Northouse, 2015). Ett sammantaget resultat från 64 till 80 betraktades som ett mycket högt resultat på AL i denna studie. Ett sammantaget resultat under 64 ansågs i denna studie vara ett lågt AL-resultat. Ett annat synsätt på enkäten var att kolla på de specifika dimensionerna av AL var och för sig. Det var 4 frågor för varje dimension och således är maxresultatet 20 för varje dimension. Hög och låg AL mättes här på samma sätt som visades här innan, således blir låg AL under 15 och hög AL 16-20. Genom att kolla på resultaten enskilt för alla dimensioner kunde det exempelvis innebära att en individ testar högt på tre dimensioner och lågt på en dimension. Detta kunde också vara ett resultat som är intressant att undersöka närmare i intervju och analys.

Av de ledare som inkluderades i studien testade åtta personer över 64 och tre ledare under 64, en av dessa tre ledare blev dock inte utvärderad av medarbetare, vilket är varför hon inte tog med i studien. I denna studie ansåg vi att det var intressant att ta med två ledare som ligger strax under gränsen för att inneha ett högt AL-värde enligt Northouse (2015) definition. Bland annat för att testa och se hur mycket dessa faktiskt skiljer sig från de autentiska ledarna, men också för att använda mindre autentiska ledare i kontrast till de autentiska ledarna i studien. Genom denna kontrast gick det lättare att se vad som urskiljer sig hos de autentiska ledarna,