Sammanfattningsvis uppnådde denna studie syftet: “syftet med studien är att vidareutveckla det teoretiska ramverket kring autentiskt ledarskap genom att studera autentiska ledares uppfattningar av sitt ledarskap.” Detta genom att studien har funnit att teoribeskrivningarna för AL går att vidareutveckla för att skapa både en enklare och djupare förståelse för AL. Intervjuer indikerar på att vissa aspekter av det autentiska ledarskapet såsom teorin beskriver det är särskilt centrala, och att dessa aspekter inte framhävs tillräckligt i teorin. Med detta menas inte att teorin förbiser dessa aspekter utan att de uttrycker dessa med andra
terminologier som eventuellt inte fångar vad det innebär att vara en autentisk ledare i praktiken på ett optimalt sätt. I studien benämns dessa nya aspekter som områden. Dessa områden är de särdrag som funnits särskilt unika för de autentiska ledarna, vilka är områden som AL-teorin inte tar tillräckligt stor hänsyn till. De nya områdena blir på detta sätt exempel på vad som skiljer vår studies resultat från vad AL-teorin idag föreskriver vad autentiskt ledarskap innebär.
Vad gäller likheterna som urskilts i denna studie, styrker studien att de fyra dimensionerna som AL-teorin idag redogör för har en verklighetsförankring, då de studerade autentiska ledarna redogör för beskrivningar om deras ledarskap som stämmer väl in på beskrivningarna om dimensionerna. Däremot anser vi författare att det skillnader vi funnit (vilket motsvarar de områden som identifierats) har betydelse för det autentiska ledarskapet, och därför vill vi argumentera för att våra områden bör beaktas och få mer tonvikt i den befintliga AL-teorin. Detta behöver inte nödvändigtvis innebära att våra områden blir till egna dimensioner såsom de befintliga (internaliserat moraliskt perspektiv, balanserad informationsprocess,
relationstransparens och självkännedom). Det kan dock innebära att de nya områdena på något sätt bör inkorporeras i AL-teorin, vilket kan innebära att våra områden betonas mer i teoribeskrivningarna för AL.
I denna studie jämförs autentiska ledare med olika grader av AL för att få en bättre bild av det autentiska ledarskapet. Det som blev en aning problematiskt i studien var att samtliga
intervjupersoners ALQ-värde stämde överens med deras beskrivningar under intervjuerna, med undantag för Irene. Det vill säga, högt ALQ- värde korrelerade med beskrivningar under intervjuerna som indikerade på högt AL-värde och vice versa. Detta gällde som sagt för alla förutom Irene. Irene var enligt ALQ-enkäten mindre autentiskt då hon hade ett ALQ-värde på 59 (<64), men hon påvisade i intervjun att hon besitter en hög grad av AL. Detta kan vara ett tecken på att ALQ-verktyget i sig inte är optimalt idag, och med det sagt är det extra
nödvändigt att ta hänsyn till denna studies förslag och rekommendationer kring hur AL-teorin kan vidareutvecklas. Hur som helst har denna studie försökt att jämföra autentiska ledare som uppvisar lite respektive mycket AL tendenser, därför jämförs exempelvis Judit (lite AL tendenser) med Erika och Hilda (mycket AL tendenser). Genom att visa vad hög autenticitet är genom exempel från Erika och Hilda, gick det bättre att förklara hur ett autentiskt ledarskap ser ut.
Det är dock viktigt att poängtera att även fast en ledare uppvisar mindre AL tendenser såsom Judit, betyder det inte nödvändigtvis att denna ledare är en sämre ledare med avseende på det mervärde som denne exempelvis kan skapa för organisationen och
organisationsmedlemmarna. I inledningen skrivs att studien inte syftar till att studera effekter av olika grader av AL, det vill säga om exempelvis låg AL gör ledaren till en mindre effektiv ledare. I denna studie var målet enbart att vidareutveckla det teoretiska ramverket kring AL genom att intervjua autentiska ledare och få deras beskrivningar av sitt ledarskap.
6.1 Nya AL-områden
6.1.1 Personlig utveckling
Istället för att bara vara en del av självkännedom som Day (2000) anser att personlig utveckling är, visade det sig att personlig utveckling inom AL är mer än så.
Intervjupersonerna överlag ansåg att det är viktigt för dem att utvecklas, vissa intervjupersoner med högt ALQ-värde påvisade att de inte klarar sig utan personlig
utveckling. Dessa ledare söker ständigt nya utmaningar och när de känner att saker och ting blir stela i sin nuvarande position, söker de sig till nya tjänster eller byter arbetsplatser. Intervjupersoner med lägre ALQ-värde visade att de hade mindre passion för personlig utveckling, jämfört med ledare som hade högre ALQ-värde.
6.1.2 Ödmjukhet
Att vara ödmjuk är någonting som visat sig vara genomgående hos alla våra intervjupersoner. Denna tendens att vara ödmjuk utmärker personerna särskilt då detta genomsyrade deras framtoning under hela intervjuerna. Idag upplever vi författare att ödmjukhet finns latent i all AL-teori men att detta borde få ett mer tydligt fokus. Detta då vår uppfattning är att all AL- teori inbegriper en innebörd om att den autentiska ledaren ständigt försöker förstå sig själv och sin omgivning bättre för att på så sätt kunna fatta bättre beslut. Vilket enligt oss kräver en öppen, ödmjuk och respektfull framtoning till att det alltid kan finnas nya sätt att se på saker och ting. På grund av detta bör modellen eventuellt inkorporera ödmjukhet och att detta borde få större och mer explicit vikt i teoribeskrivningarna.
6.1.3 Sårbarhet
Studiens autentiska ledare ger uttryck för att deras benägenhet att visa sig sårbara inför deras medarbetare beskrivs vara en huvudorsak till att de lyckas bygga nära och tillitsfulla
relationer. I den mer ingående beskrivningen av relationstransparens finns enligt oss endast blygsamma beskrivningar av sårbarhet, och när beskrivningarna berör sårbarhet beskrivs det enligt oss med andra ord såsom att den autentiska ledaren är öppen. Med detta sagt bör sårbarhet eventuellt få mer explicit fokus i teoribeskrivningen av AL. Ett argument för att utveckla och inkorporera vår tanke om sårbarhet i AL teorin, är det som Lopez (2018) kommer fram till i sin studie. Författaren hävdar bland annat att relationen mellan ledare och följare ska kännetecknas av att vara sårbar, att båda parter ska våga visa sig sårbara inför varandra eftersom det gör att relation blir mer äkta och tillitsfull. Dessutom menar författaren att effektivt ledarskap i dagens moderna samhälle alltmer förknippas med förtroende och sårbarhet. Meyer, Le Fevre & Robinson (2017) talar också om ett sårbart ledarskap genom att betona vikten av att ledare kommunicerar sina misstag och svagheter på ett positivt sätt till sina följare, för att skapa en relation som uppmuntrar till ärlighet och öppenhet.
6.1.4 Altruism
Då de autentiska ledarna ger uttryck för att vara altruistiska anser vi författare att det på något sätt borde få större tonvikt i AL-teorin. Det innebär dock inte att altruism bör få en egen dimension i AL-modellen utan att altruism kan byggas in i teoribeskrivningarna mer. Detta kan exempelvis vara att teoribeskrivningarna om dimensionen för internaliserat moraliskt perspektiv borde innefatta altruism, då altruism eventuellt kan verka som en underliggande värdering om välvilja. Detta kan också vara att teoribeskrivningarna om dimensionen för relationstransparens bör lägga större vikt på altruism, då altruism kan verka genom de relationer som de autentiska ledarna har.
6.2 Sammanfattande bild av autentiskt ledarskap och forskningsbidrag
I denna studie har vi författare sammanfattningsvis skapat en tydligare bild av vad ett autentiskt ledarskap är och hur detta tar sig uttryck hos autentiska ledare. Denna bild tar sig uttryck i de befintliga dimensionerna av Walumbwa et al. (2008), sedan tar det sig också uttryck i de nya områdena som tidigare har urskilts och förklarats. Genom denna studie av AL finns det nu en tydligare bild av vem den autentiska ledaren är. Det tydliggörs i denna studie att en autentisk ledare troligtvis är någonting man utvecklas till att bli, snarare än någonting man är från sin födsel. Denna autenticitet utvecklas genom livserfarenheter som individen reflekterar över och utvärderar. Dessa erfarenheter insamlas både privat och i arbetslivet. Denna studie påvisar mer konkret att utvecklandet av AL eventuellt kan härledas till saker såsom livsavgörande händelser (sjukdomar, separationer) eller i form av förebilder som ledare haft i sitt liv. Dessa livshändelser blir som utlösande faktorer som bidrar till att individen reflekterar extra mycket och försöker förstå vad som är viktigt för dem i livet.
En autentisk ledare använder sig av en balanserad informationsprocess där de inhämtar
information från olika källor och personer, dels för att kunna fatta objektiva beslut, men denna studie urskilde att ledarna också ser ett värde i att involvera andra individer i beslut. Sedan har en autentisk ledare ett stark internaliserat moraliskt perspektiv vilket innebär att de har en stark moraliskt grund. I denna studie urskildes särskilt att de autentiska ledarna anser det vara viktigt att arbeta i en organisation som har liknande värderingar som de själva. En autentisk ledare har också en stark relationstransparens, vilket innebär att den odlar goda relationer med sina följare. I denna relation öppnar den autentiska ledaren upp sig själv och får således förtroende från sina följare. Slutligen innebär självkännedom att en autentisk ledare ständigt reflekterar över sitt ledarskap och söker feedback från sina följare för att bland annat förstå sig själv bättre och hur andra ser och uppfattar en själv. I denna studie urskildes att en autentisk ledare exempelvis arbetar med sin självkännedom genom att sätta av tid till planering, utvärdering för sig själv, men också genom att bolla olika frågor kring sitt ledarskap med utomstående personer.
Denna studie bidrog också till fyra nya områden som eventuellt kan inkluderas i de befintliga dimensionerna av AL, eller bidra till utvecklandet av nya dimensioner. Dessa skulle dock behöva testas i en större kvantitativ studie för att statistiskt säkerställa att de passar in i AL- teorin. Hur dessa områden bör inkluderas i det befintliga ramverket bör framtida forskning studera vidare. Dessa nya områden är: Personlig utveckling, ödmjukhet, sårbarhet och altruism. Personlig utveckling innebär att den autentiska ledare inte vill stå still i en position där den inte kan utvecklas, utan söker ständigt efter nya möjligheter där den kan utvecklas. Ödmjukhet innebär att en autentisk ledare visar på ett ödmjukt beteende, där den inte
överskattar sin förmåga och har ett distanserat förhållningssätt till sig själv. Sårbarhet innebär att den autentiska ledaren är öppen med sina känslor och vågar att stå för detta, och denna sårbarhet anses snarare vara en styrka än en svaghet. Sårbarheten innebär med andra ord att den autentiska ledaren är trygg i sig själv och vågar vara sin egen person. Avslutningsvis identifierades altruism som ett område. Det betyder att en autentisk ledare söker att göra det bättre för andra än en själv, och därmed kan åsidosätta sina egna behov för att exempelvis medarbetarna och organisationen i fråga ska gynnas.