Collegen

Reformen 2002 då man skapade de tre collegen gav en kraftigt decentraliserad struktur, där makten har flyttats ut från centrum. Till stor del ligger beslut om personalfrågor och finanser nu på college- eller institutionsnivå, liksom en hel del av den faktiska styrningen av forskningen.

Ett motiv för reformen var att förbättra koordineringen mellan skolor och institutioner. Ett annat var att skapa en organisatorisk nivå för effektivare användning av ekonomiska resurser. Genom att gruppera skolor och institutioner i colleges gör man det möjligt att sätta av resurser som möjliggör investeringar över institutionsgränserna.

Den tydligaste signalen i intervjuer med personal på olika funktioner och nivåer inom universitetet är den mycket starka kulturen av nedifrån–och–upp-strategier, och egentligen avsaknad av styrning i egentlig mening. För det första tycks det som om de enskilda forskarna i mycket hög utsträckning faktiskt själva styr över sin egen forskning, och att de begränsningar som sätter spelplanen för deras val främst är externa; i första hand tillgången till extern finansiering (som motsvarar cirka 70 procent av universitetets

forskningsintäkter). För det andra indikerar intervjuerna att det finns en mycket stark normativ kultur kring att det är så det bör vara.

College of Science and Engineering

För att ta ett exempel är University of Edinburghs College of Science and Engineering i sig självt nära nog stort som ett genomsnittligt brittiskt universitet. Man har 2500 anställda, drygt 8000 studenter och omsätter årligen ungefär 150 miljoner pund (cirka 1,7 miljarder kronor).

De externa finansiärerna är framför allt de offentliga forskningsråden, EU:s program, välgörenhetsstiftelser samt näringslivet. Man arbetar medvetet med att bredda

finansieringskällorna för att bli mindre beroende av de brittiska forskningsråden. Särskilt EU-finansiering ser man som angeläget att öka, även om University of Edinburgh var bland de 20 mest framgångsrika lärosätena i EU i att få finansiering ur FP7.

Näringslivsfinansierad forskning är en växande del av finansieringen. Näringslivet finansierar professurer i ämnen där de har intresse och där universitetet är framstående.

Man driver också gemensamma forskningsprojekt tillsammans med företag, men utför inte ren uppdragsforskning. Den politiska styrningen av universiteten, till exempel genom den vid intervjutillfället pågående utvärderingen (Research Excellence Framework), fokuserar tydligt på samverkan mellan akademi och näringsliv.

Sättet att omsätta denna inriktning (från regeringen, universitetsledningen och

collegeledningen) till konkreta forskningsprojekt handlar från collegeledningens sida om information och att skapa uppmärksamhet hos universitetets personal. Collegeledningen kan bjuda in näringslivet till samarbeten, och när man genom externa kontakter och omvärldsbevakning vet att finansiering kommer att bli tillgänglig kan colleget ordna workshops och informationsinsatser för att göra de egna forskarna uppmärksamma på detta. Man försöker underlätta för forskarna att hitta samarbeten och finansiering genom att skapa kontaktytor och tillfällen för diskussioner.

Genom universitetets bolag för forskningsfinansiering och kommersialisering, ERI – Edinburgh Research and Innovation, underlättar man också processen genom att ERI hanterar de legala aspekterna av samarbeten, som att skriva kontrakt, hantera IPR etc.

Enligt Head of College arbetar universitetet överlag väldigt tydligt nedifrån och upp, mer så än andra universitet hon känner till. ”Styrning” av forskningen sker nästan uteslutande genom uppmuntran och information. Avveckling av ett befintligt forskningsområde sker i princip när de forskare som arbetar inom området slutar. Men det hänger också samman med tillgången på extern finansiering. När forskare och forskargrupper inte har någon framgång i att hitta finansiering för sin forskning har institutionen, fakulteten och colleget ett ansvar för att hjälpa dem att hitta bättre forskningsområden. Bra forskning definieras i sammanhanget som sådan forskning som attraherar extern finansiering.

När det gäller forskningskvalitet använder colleget inte några särskilda indikatorer för sin egen uppföljning. Detta för att inte styra medarbetarna mot indikatorerna. Istället försöker man uppmärksamma och uppmuntra forskare som uppnått olika kvalitetsaspekter, alltifrån externa anslag till publikationer och priser.

Något mått av styrning sker ändå, men då i praktiken snarast på institutions- och fakultetsnivå. Ett exempel är den pågående ”upprustningen” av collegets School of Engineering. Det normala är att Heads of Schools rekryteras inom fakulteten, men i detta fall rekryterades en extern person av collegeledningen för att åstadkomma förändring.

Den nya chefen gjorde, tillsammans med fakultetsledningen, en översyn av hela fakulteten och tog fram en affärsplan. En viktig aspekt av affärsplanen är att School of Engineering anses behöva bli märkbart större för att kunna hålla den kvalitet man önskar. Affärsplanen har sedan godkänts av collegeledningen och därefter av universitetsledningen, men i praktiken är ansvaret för genomförande delegerat ned till skol-/fakultetsnivån.

På collegenivå innebär strategin för ingenjörsämnena att man under en period kommer att överföra resurser från andra områden inom colleget till School of Engineering för att finansiera ett rejält investeringsprogram. Detta har godkänts av colleget genom utförliga diskussioner och motivering om på vilka sätt det kan gynna colleget som helhet. Det finns inget formaliserat kollegialt beslutande i sådana frågor – teoretiskt skulle Head of College kunna besluta emot ledarnas för schools och faculties uppfattning. I praktiken skulle ett sådant handlande vara otänkbart. ”Vi har inte den kulturen här”, enligt Head of College.

Istället finns det en acceptans för att denna sorts satsningar fördelar sig olika över tid, och att det var School of Engineerings tur att få särskilda satsningar. Det finns en tydlig önskan att göra beslutandet kollegialt i praktiken, helt enkelt eftersom det fungerar väl. Heads of Schools and faculties arbetar nära varandra, och har en förståelse för varandras

förhållanden och villkor.

Att få den nya affärsplanen godkänd av universitetsledningen är snarast en formalitet.

Budgetfrågor är i mycket hög grad decentraliserade till collegenivån. Även de akademiska frågorna kring forskningsinriktning etc. är i mycket hög grad decentraliserade från den centrala universitetsnivån.

College of Humanities and Social Sciences

Även detta college är i storlek fullt jämförbart med ett fristående universitet. Colleget har ungefär 3000 anställda, 20 000 studenter och en årlig omsättning på strax över 200 miljoner pund (cirka 2,3 miljarder kronor).

Inrättandet av ytterligare en administrativ nivå i och med att man skapade colleges gjorde det möjligt att fördela resurser mellan institutionerna på ett sätt som möjliggör

investeringar över institutionsgränserna. Exempel på sådana investeringar som man genomfört inom colleget är:

•

ett ökat antal post-doc-tjänster för att skapa ett slags ”lärlingsutbildning” för nyexaminerade doktorer,

•

Advanced Studies Institutes, som gör det möjligt att bjuda in framstående utländska forskare för en begränsad tid, som ger ”masterclasses”, det vill säga undervisning på riktigt hög nivå, under sin tid vid instituten,

•

längre förordnanden för forskare och lärare – ett slags ”career fellowships” som är attraktiva karriärsteg för forskare.

Collegen kan också bidra med mer administrativ expertis till institutioner och skolor. Ett exempel är systemet med intern peer review (kollegial utvärdering) av anslagsansökningar innan de går in till finansiärerna. Colleget har den högsta andelen beviljade ansökningar av samtliga universitet hos ESRC⁹⁷, som är den största enskilda externa finansiären av collegets forskning.

97 Economic and Social Research Council – ett av de stora statligt finansierade forskningsråden i Storbritannien.

Även här betonar intervjupersonerna att styrningen i allt väsentligt bygger på morötter och uppmuntran snarare än hårdare styrmedel. Men man lyfter också fram att man håller årliga utvecklingssamtal med personalen, och att man i dessa sätter upp förväntade mål som man utvärderas emot. Ytterst kan man använda allokeringen av de anställda forskarnas tid som ett hårt styrmedel – om en forskare över tid inte lyckas prestera bra forskning så kan man till slut omfördela dennes tidsallokering så att han eller hon får mindre tid i sin tjänst för forskning. Intervjuerna ger intrycket att det har hänt men att det är sällan förekommande.

Collegeledningen betonar att behovet av centraliserad styrning av forskningsområden är mindre relevant inom samhällsvetenskaperna och humaniora än inom andra

ämnesområden. Det finns sällan behov av dyr infrastruktur – den största investeringen är att ge forskare tid att tänka och skriva. Därför är det också oftast tillräckligt att låta de enskilda forskarna jobba på med vad de är bra på.

Det finns några exempel på styrd inriktning av forskningen som initierats från

collegeledningen. Kognitiv psykologi är ett område som man velat expandera, och man har gjort det framför allt genom rekrytering. Man lyfter också fram exemplet med informatik och lingvistik, där man medvetet har försökt skapa större naturliga kontaktytor mellan forskarna för att uppmuntra ett närmande mellan disciplinerna och nya forskningsområden mellan dessa.

Detsamma gäller när man avvecklar ett forskningsområde: det finns sällan behov för detta i och med att man inte behöver dyr infrastruktur. 80–85 procent av intäkterna till colleget kommer från undervisning, och det gör i sin tur att när ett forskningsområde försvinner så beror det nästan alltid på att undervisningen inom området har avvecklats.

College of Medicine and Veterinary Medicine

Colleget har drygt 2 500 anställda, knappt 5 000 studenter och en omsättning på cirka 180 miljoner pund (drygt 2 miljarder kronor). Liksom vid övriga college betonar man här starkt den akademiska friheten för de egna forskarna som det främsta sättet att få fram bra forskning. Det sker viss strategisk inriktning och styrning uppifrån, både från central universitetsnivå och från collegeledningen, men denna tar framför allt formen av

information och uppmuntran. Initiativ och genomförande måste komma från den enskilda forskaren.

Stödet som man erbjuder handlar mycket om information om var det finns externa finansieringsmöjligheter och för vilka forskningsområden, samt stöd i

ansökningsprocesserna (se även avsnittet om ERI nedan).

Colleget har en något starkare samordning på collegenivå än de övriga två, genom sin vetenskapliga kommitté som utgörs av cheferna för samtliga skolor och centrumbildningar inom colleget. Kommittén träffas varje vecka och går igenom status för pågående

forskningsprogram samt pågående och kommande utlysningar. Även om det är chefen för colleget som har formellt ansvar för forskningsfrågorna är det i praktiken ett starkt

kollegialt beslutandesystem som fungerar genom kommittén. Det skulle inte vara tänkbart i praktiken att collegeledningen eller universitetsledningen genomför förändringar som inte är förankrade i kommittén.

Collegets vetenskapliga kommitté har en viktig funktion i att sprida och kanalisera information om områden med goda finansieringsmöjligheter och om kommande utlysningar. I och med att medlemmarna i kommittén också ofta är medlemmar av vetenskapliga råd och paneler för forskningsråden, samt att forskningsråden och andra finansiärer ofta konsulterar kommitténs medlemmar har man ett bra och tillförlitligt inflöde

av sådan information. Man har inget formellt system för att kanalisera informationen inom colleget, men den täta kontakten mellan skolor och center inom colleget gör att

informationen hittar rätt.

Liksom vid de övriga collegen betonar man stöd och kollegialt mentorskap som den kanske viktigaste styrmekanismen. All personal har ett utvecklingssamtal om året, då man bedömer såväl deras forskning som undervisning. Forskare och forskargrupper som inte är framgångsrika i att säkra extern forskningsfinansiering får riktade stödinsatser; ofta i form av träning och utbildning men också genom att man parar ihop dem med mer

framgångsrika kollegor. Forskare som är verksamma inom områden med svaga

finansieringsmöjligheter försöker man styra in på mer lukrativa områden. Ytterst kan man avskeda personal som inte möter kraven, men det tycks extremt ovanligt eller inte

förekomma alls. Däremot händer det att man i samtal med en anställd uppmuntrar dem att söka sig till ett annat yrke eller arbetsgivare.

Reformen 2002 med införandet av en collegenivå uppfattas även här ha gett en mycket större möjlighet att bryta ned barriärer mellan vad som tidigare uppfattades som

”småkungadömen” eller silos. Ett exempel på en sådan gränsöverskridande verksamhet är collegets centrum för komparativ patologi, som integrerar patologi från både medicin och veterinärmedicin. Ett sådant centrum hade varit mycket svårare att bilda, om det ens varit möjligt, under den tidigare strukturen med mer separata och fristående institutioner och fakulteter.

In document Styrning och organisation av universitet (Page 63-67)