Framgångsfaktorer och svagheter

Några punkter återkommer när personer på EPFL ska förklara lärosätets framgångar¹⁰³. Det starka ledarskapet har haft avgörande betydelse, säger många. Rektorn Patrick Aebischer har förmedlat och genomfört en tydlig vision. Därmed finns också en dynamik och ett nytänkande som lockar framstående medarbetare.

Tillgången till pengar är en återkommande faktor. Lovande forskare kan snabbt få resurser för att skapa egna forskargrupper och bedriva världsledande forskning på sitt område. I andra länder måste de jaga bidrag under längre tid, och det är svårare att få dem.

Situationen är mycket bättre än i USA, säger en forskare som doktorerat på Caltech och nu har en tenure track-befattning på EPFL. De höga lönerna för yngre forskare betyder också en hel del.

Utmärkt infrastruktur för forskning bidrar till resultaten. EPFL har utrustning som inte finns på så många håll i världen. Forskarna har exempelvis tillgång till en kraftfull superdator, en Tokamakreaktor för studier av fusion och avancerad utrustning för bildbehandling inom biomedicin.

EPFL lockar begåvade studenter från Europa och i viss utsträckning från andra delar av världen, inklusive duktiga doktorander. Detta ses som ytterligare ett skäl till de goda forskningsresultaten. Tenure track-systemet är ett effektivt sätt att dra till sig framstående yngre forskare och ge dem möjlighet att utveckla nya områden.

Bland svagheterna nämns brister i den centrala förvaltningen, som inte hängt med i den snabba expansionen. Det gäller administrativ service, men också organisation och styrning i stort. Alltför mycket sker ad hoc, är en kommentar. Dagens sätt att leda verksamheten

103 Detta avsnitt bygger dels på egna intervjuer, dels på intervjuer med internationellt meriterade professorer vid School of Engineering på EPFL som publicerats på lärosätets webbsajt, http://sti.epfl.ch/page-69436-en.html

klarar inte att skapa en gemensam kultur, säger en annan professor. Språkfrågan kan vara ett problem för forskare som inte är bra på franska, särskilt i kontakter med funktioner som verkstäder, liksom för att dra till sig exempelvis amerikanska studenter på grundnivå.

5.5 Diskussion och slutsatser

EPFL har speciella förutsättningar och karaktären av europeiskt elituniversitet, med mycket goda ekonomiska resurser, är inte enkel att efterlikna. Den närmast extremt höga andelen utländska forskarstuderande och professorer ger EPFL en internationell prägel.

Den geografiska närheten till Frankrike (och andra länder) har betydelse, liksom tätheten av akademiska institutioner, forskningsintensiva företag och kapital kring Genevesjön.

Förändringen som EPFL genomgått sedan år 2000 kan ändå vara av intresse i ett svenskt perspektiv. Rektorn har lyckats genomföra stora delar av sin vision och EPFL har nått imponerande resultat. Några av framgångsfaktorerna tycks vara det starka ledarskapet, de strategiska rekryteringarna, tenure track-systemet, och en modern infrastruktur för forskning.

Bilden är att rektorn styr genom att kommunicera sina visioner, göra strategiska

rekryteringar och besluta om finansiering – snarare än genom skriftliga styrdokument som den fyraåriga utvecklingsplanen. Förutom satsningen på livsvetenskaper har Patrick Aebischer bland annat varit tydlig med att han vill se mer interdisciplinärt samarbete och ökad koppling mellan grundforskning och ingenjörsmässiga tillämpningar.

Rektor har stora befogenheter. Organisationsformen påminner mer om ett större företag med en stark VD än om traditionella universitet där många beslut tas i kollegiala strukturer. Det är en viktig förklaring till att så omfattande förändringar har kunnat genomföras under så kort tid.

Prioriteringen av livsvetenskaper skapade stora interna konflikter men i dag är universitetet starkt inom området. ”Detta hade aldrig gått att göra i en bottom up-process”, säger en rådgivare till Aebischer. ”Det behövs en rektor med en vision, som är en fighter”. Patrick Aebischer har dessutom skapat en ledning för EPFL som hjälpt honom i

förändringsarbetet. När Aebischer blev rektor bytte han ut den dåvarande administrativa ledningen och rekryterade nya medarbetare.

Flexibilitet är en annan framgångsfaktor som nämns. Vi kan starta ett projekt, sedan dyker det upp något bättre, och då kan vi lätt byta spår, heter det.

Styrelsens fråga är: hur hållbar är tillväxten vid lärosätet i längden? Vad händer om nästa rektor inte förmår axla företrädarens mantel? Elitforskarna stannar inte automatiskt, de kan snabbt lockas till andra prestigefyllda universitet med goda ekonomiska resurser.

EPFL har ingått avtal med flera privata företag som etablerat forskningscentrum på universitetsområdet. Det långsiktiga finansiella ansvaret för byggnaderna ligger dock hos EPFL. Detta kan innebära en risk vid en ekonomisk kris där flera företag lägger ned forskningsverksamheten i Lausanne, menar kritiska röster.

Samtidigt vore det fel att utesluta fortsatta framgångar. EPFL kan säkert fortsätta att klättra i rankingar. Professorernas meritlistor är imponerande, liksom forskningsresurserna. De ekonomiska resurserna finns. Miljön beskrivs som kreativ och dynamisk, särskilt för forskning. Samarbetet med schweiziska storföretag och en lång tradition av bland annat mikroteknisk utveckling ger fördelar.

I vilket fall är det troligt med fortsatt intern turbulens när verksamheten förändras. Att skapa en långsiktigt stabil organisation och en starkare gemensam kultur tycks vara nödvändigt för framtiden.

6 Wiens universitet

6.1 Sammanfattning

Med universitetslagen 2002 infördes en ny styrningsform för österrikiska statliga universitet. Lagen ger universiteten mer självständighet vad gäller att ta fram egna strategier, medan deras finansiering grundas på resultatkontrakt. Den nya lagen stärkte även rektorns och rektoratets ställning. Tidigare hade universiteten varit en del av Forskningsministeriet¹⁰⁴ och rektorns roll hade främst varit representativ.

Österrikiska statliga universitet styrs av treåriga resultatkontrakt mellan universiteten och Forskningsministeriet. Resultatkontrakten utgör universitetens arbetsplan för de närmaste tre åren och fastställer finansieringen. Resultatkontraktet garanterar lärosätenas

självständighet när det gäller hur man använder de statliga medlen och formulerar sina strategier.

De högsta organen vid Wiens universitet är rektoratet, senaten och universitetsstyrelsen.

Medan rektoratet har initiativrätt i många frågor, ansvarar senaten för klassiska

akademiska frågor som utbildningsprogram och läroplaner, och ombeds yttra sig i de flesta ärenden som rektoratet lägger fram. Universitetsstyrelsen är i hög grad är ett

”godkännande” organ.

Det viktigaste strategidokumentet på Wiens universitet är utvecklingsplanen. Det övergripande syftet med utvecklingsplanen är att fastställa riktlinjer för forskning och undervisning, i synnerhet för att förbättra undervisningen, fastställa

forskningsprioriteringar och definiera professurer (”Professorenwidmungen”).

Rekryteringen är därmed en del av universitetets centrala strategi. Utvecklingsplanen ligger till grund för förhandlingarna om resultatkontraktet mellan universitetet och Forskningsministeriet.

Utvecklingsplanen läggs fram av rektoratet och senaten ombes avge ett yttrande. Den slutgiltiga versionen av utvecklingsplanen måste godkännas av universitetsstyrelsen.

Utvecklingsplanen utarbetas dock i en interaktiv process mellan rektoratet, dekaner och fakulteter. Utvecklingsplanen operationaliseras i målavtal som ingås mellan rektoratet och fakulteter.

Generellt omfattas många av universitetets mekanismer för beslutsfattande av en så kallad

”dubbel legitimering”. Detta innebär i allmänhet att ett ”lägre” organ har rätt att göra en proposition eller nominering, medan godkännande eller utnämning är befogenheter som tillkommer de ”högre” organen. Professorer i en fakultet har till exempel rätt att föreslå dekanen och upprätta en lista med tre kandidater, medan rektoratet väljer en av

kandidaterna. När det gäller målavtal mellan fakulteter och rektoratet, föreslår fakulteten på samma sätt ett målavtal och rektoratet godkänner det efter förhandlingar.

Wiens universitet hade en gång, liksom alla universitet och högskolor i Österrike, ett system för kollegial representation. Makten på universitetet delades lika mellan tre grupper: studenter (den största gruppen), yngre fakultet och professorer. Alla grupper hade rätt att skicka representanter till styrelser som sedan röstade i nästan alla frågor. Systemet för kollegial representation avskaffades med universitetsreformen 1993 och

universitetslagen 2002. I dag är senaten det viktigaste kollegiala organet. Kollegiala organ definieras som organ som består av universitetsmedlemmar som vanligtvis representerar de

104 Egentligen Ministeriet för forskning, vetenskap och näringsliv.

fyra grupperna: studenter, yngre fakultet, professorer och icke-akademiska universitets-anställda. Senatens faktiska sammansättning fastställdes i universitetslagen 2002.

6.2 Kort introduktion till det österrikiska universitetssystemet