Edinburgh Research and Innovation

Edinburgh Research and Innovation (ERI) är ett bolag som integrerar uppgifter inom forskningsfinansiering med hela processen kring kommersialisering av forskningsresultat.

Uppgifterna inkluderar:

•

information och rådgivning till universitetets forskare om tillgängliga

finansieringsmöjligheter från alla typer av finansiärer (forskningsråden, EU-program, privata finansiärer, välgörenhetsstiftelser etc.),

•

förhandlingar om finansieringskontrakt för forskarnas räkning,

•

immaterialrättsliga bedömningar vid kommersialisering av forskningsresultat,

•

hjälp med att starta bolag för såväl universitetets forskare som för dess studenter,

•

att ERI är kontraktsslutande part för de konsultuppdrag som universitetet genomför (vilket omfattar cirka 5 miljoner pund per år),

•

att viss personal vid större forskningsinfrastruktur vid universitetet också är anställda av ERI snarare än av universitetet.

Totalt har ERI drygt 120 anställda, varav ungefär hälften är utstationerade på departments och schools. Omsättningen ligger runt 14 miljoner pund per år. ERI har alltid gått med vinst, och återför årligen cirka 500 000 pund till ägaren/universitetet.

ERI har en viktig roll i utformningen av inriktningen på universitetets forskning.

Forskningsområden definieras i mycket hög grad ”nedifrån och upp”, utifrån individuella forskare eller forskargrupper, och ERI spelar en stor roll i att hjälpa forskarna att hitta finansiering och anslag.

Bolaget är mycket aktivt i sitt arbete att påverka forskarna genom uppmuntran. De håller workshops och seminarier och bedriver uppsökande verksamhet riktad till universitetets forskare för att informera om möjligheter till finansiering. Det är till exempel till stor del ERI som ligger bakom det intensifierade deltagandet av forskare från Edinburgh i EU:s ramprogram. Under läsåret 2013/14 ökade Edinburghs finansiering från EU med 50 procent jämfört med året innan. Detta inkluderar dock några enskilda stora finansieringsposter som knappast lär återkomma stadigt.

ERI är mycket aktiva i att försöka uppmuntra internationellt samarbete, helt enkelt för att man ser en stor potential att hitta ny finansiering för sådana. Fortfarande är två tredjedelar av forskningsfinansieringen vid universitetet från Storbritannien, och de statliga

forskningsråden har en starkt dominerande ställning. Det är enligt ERI en angelägen uppgift att bli mindre beroende av dessa.

ERI ger råd inte bara om vilka finansiärer som finns tillgängliga, utan också om vilka forskningsområden som man bedömer ha potential. En viktig del av ERI:s arbete är en intensiv omvärldsbevakning och -analys av de viktigare forskningsfinansiärerna, bland annat för att identifiera vilka forskningsområden som prioriteras av potentiella finansiärer.

I sitt arbete gör ERI en kontinuerlig uppföljning och analys av vilka ansökningar som inte beviljas och varför, och av vilka forskargrupper inom universitetet som misslyckas med sina ansökningar. På så sätt kan man bli träffsäkrare i sin uppsökande verksamhet med rekommendationer och information till forskarna.

I sitt stöd till forskarna strävar man efter att forskarna ska skriva sina forskningsplaner och sedan ska ERI sköta resten. ERI: s hela existensberättigande är att man underlättar

processen för forskarna och maximerar den externa finansieringen för universitetet.

En relativt ny process är att man genomför en intern peer review av alla ansökningar innan de skickas till exempelvis forskningsråd. Detta, anser man, har tydligt bidragit till en högre framgångsandel i ansökningar till ESRC och EU. Detta ger i sin tur ett gott rykte för universitetet hos forskningsråden, eftersom dessa inte behöver hantera svaga ansökningar.

Stödinsatsen från ERI för att stärka ansökningar innan de skickas in till en

forskningsfinansiär anpassas efter utlysningens storlek. När det gäller enskilda mindre anslag handlar det oftast om att någon eller några av universitetets egna forskare går

igenom och bedömer ansökningarna och föreslår förbättringar. När det gäller större och längre anslag kan man tillsätta en särskild projektledare från ERI som ansvarar för att hålla samman arbetet med att sammanställa ansökningen och kvalitetssäkra den, och den interna kvalitetskontrollen är mer omfattande. För ansökningar som innefattar intervjuer av den sökande ordnar universitetet som regel en eller flera ”övningsintervjuer” av den sökande, ofta genomförd av en extern person.

Collegen fungerar enligt ERI till stor del som egna universitet, och collegeledningarna tar i varierande grad hjälp av ERI för att utforma sina respektive strategier. College of Medicine and Veterinary Medicine anlitar dem minst, medan College of Social Sciences and

Humanities är de som i störst grad utnyttjar ERI:s resurser – både för strategiarbete och för stöd med enskilda ansökningar. För kommersialiseringsfrågor är det College of Science and Engineering som i störst utsträckning använder sig av ERI, kanske helt enkelt för att de oftare hanterar kommersialiserbara resultat än övriga college. När det gäller hjälp att starta företag går de största insatserna till humaniora, förmodligen eftersom det inom många av de konstnärliga ämnena är vanligt med egenföretagare och ensamföretag.

4.4 Rekrytering

En generell uppfattning hos alla de intervjuade personerna är att den strategiska styrning som sker uppifrån handlar om att sätta upp relativt vida ramar och strategisk inriktning, och att forskningens inriktning och kvalitetet i allt väsentligt bygger på de enskilda forskarna och forskargruppernas egna initiativ och arbete. Det finns ett starkt etos om att det inte är önskvärt för personer i chefsposition att tala om för enskilda forskare vad som ska göras eller hur det ska göras.

Den svaga styrningen gör att den kanske viktigaste mekanismen för att styra universitetets inriktning sker i rekryteringen av personal. Det finns en stark medvetenhet om detta hos intervjupersonerna. Universitetet anstränger sig för att vara en attraktiv arbetsgivare för framför allt unga briljanta forskare i början av sin karriär. Karriärstrukturen på

universitetet, finansiellt stöd i början och begränsad undervisningsbörda för unga forskare är faktorer som gör att Edinburgh är ett attraktivt ställe att inleda sin forskarkarriär. Som ett av Storbritanniens (och världens) högst rankade universitet känner man att man är en attraktiv arbetsgivare. Inom vissa områden konstaterar man att när det gäller vissa attraktiva forskare har man helt enkelt inte ekonomiska muskler att matcha Oxford och Cambridge, men att det kan vara attraktivt för dem att bygga upp sin karriär i Edinburgh för att avsluta den i Oxford eller Cambridge. Inom åtminstone ett annat område

(veterinärmedicin) hävdar man att Edinburgh, såväl när det gäller forskningskvalitet som i ekonomiska förutsättningar, är mer framstående än Oxford och Cambridge, och därmed är förstahandsval för ”the best and the brightest”.

Universitetet har starka och välfungerande mentorssystem och årliga utvecklingssamtal för att stärka sina forskares karriärsutveckling. Attraktiva campusområden och goda materiella förutsättningar, till exempel genom att ge även nya forskare tillgång till goda resurser, är andra faktorer som stärker universitetets attraktivitet vid rekryteringar.

Slutligen har man medvetet diversifierat sin rekrytering, dels för att det ska ge bättre resultat i sig, men också för att bli mer attraktiv som arbetsgivare. Från att ha varit väldigt dominerat av brittiska, vita, medelålders medelklassmän har man numer en mer blandad forskarkår. Samtidigt betonas det starkt att man enbart rekryterar personal utifrån excellens, och att det inte sker någon positiv särbehandling. Istället försöker man få till stånd en bättre diversifiering i rekryteringen genom att tillsätta mer blandade paneler av bedömare av kandidater.

4.5 Diskussion

University of Edinburgh utmärks av ett mycket tydligt nedifrån och upp-perspektiv i sitt strategiska arbete. När det gäller till exempel forskningens inriktning och kvalitet är det svårt eller omöjligt att hitta ”hårda” styrinstrument som ska påverka forskare och

forskargrupper i en viss inriktning. Samtliga intervjupersoner har uppgivit att universitetet skiljer sig från andra brittiska universitet genom att vara mindre toppstyrt. Det finns också en tydlig inställning hos de intervjuade personerna om att detta är något önskvärt. En av dem, med en tidigare karriär i näringslivet, sträckte sig till att systemet kunde vara

frustrerande, men att det ju tycks fungera väl. Sett till utfall i form av kvalitet är det lätt att dela den uppfattningen. Edinburgh har klättrat i internationella rankningar, och är idag ett av världens främsta universitet.

Avsaknaden av hårda styrmedel innebär inte att universitetet saknar strategisk inriktning.

Just att klättra i internationella rankningar, inte minst genom ett ökat internationellt samarbete, har varit ett tydligt uppsatt mål från universitetsledningen. Vad som inte är lika tydligt i styrningen är hur dessa mål ska uppnås. Snarare än att ge instruktioner om hur saker ska gå till försöker ledningen på såväl central nivå som på collegenivå, påverka genom information och genom att ge forskare och forskargrupper tillgång till

stödfunktioner som ska förbättra förutsättningarna att prestera god forskning. Tillgången på extern finansiering har också en tydlig styrande effekt på forskningens inriktning.

Även om det i stort saknas starka institutioner för kollegialt beslutsfattande tycks många beslut i praktiken fattas kollegialt. Också ansvaret för att upprätthålla och höja

forskningskvaliteten tycks i hög grad utövas kollegialt. I jämförelse med mer

”manageriellt” styrda universitet är Edinburgh sannolikt svårstyrt och långsammare att förändra. Det innebär förmodligen att det är svårt att snabbt förbättra forskningens kvalitet, men samtidigt svårt att snabbt försämra den. Kvalitetsarbetet tycks i hög grad bygga på såväl peer pressure som peer encouragement. Det institutionaliserade systemet med intern peer review av forskningsansökningar är ett intressant exempel på detta. En intressant fråga i sammanhanget är om man genom den starka kollegialiteten framför allt kan bibehålla den kvalitet man har, men kanske inte tydligt höja sig. Det är kanske svårt att tänka sig att ett annat lärosäte med sämre utgångsförutsättningar snabbt skulle kunna höja sig genom att tillämpa den styrningsmodell som tillämpas i Edinburgh.

5 École Polytechnique Fédérale de Lausanne

5.1 Sammanfattning

École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL) i schweiziska Lausanne har nått stora framgångar under senare år. Det tekniska lärosätet har växt snabbt och klättrat i

kvalitetsrankingar. Många pekar på ett starkt ledarskap som förklaring till den positiva utvecklingen. Rektorn har haft en tydlig vision och kunnat omsätta den till verklighet genom ett tydligt mandat och omfattande befogenheter. Fakultetscheferna har också betydande makt, medan de kollegiala strukturerna framför allt är rådgivande. En annan framgångsfaktor är de stora ekonomiska resurserna.

Den snabba tillväxten har dock lett till påfrestningar. Ad-hoc beslut uppifrån och en delvis oklar organisation upplevs ibland som frustrerande av professorer och andra som leder den dagliga verksamheten. Satsningarnas långsiktiga hållbarhet ifrågasätts av styrelsen, ETH Board, som undrar vad som sker när den nuvarande karismatiske rektorn slutar någon gång i framtiden. EPFL får också kritik för bristande jämställdhet.

In document Styrning och organisation av universitet (Page 67-71)