Diskussion

6.2.1 Innovationsstrategi

Innovationsprocessen är kanske den mest centrala delen i ett företags innovationsstrategi. Det gäller även Akademiska Hus innovationsstrategi vilket är tydligt i både dokumentinsamlingen och resultatet av intervjustudien och har därför identifierats som ett tema i den tematiska analysen. De främsta delarna i innovationsprocessen tycks enligt respondenterna vara urvalsprocessen och implementeringsfasen av ett innovationsprojekt. Flera respondenter diskuterar utvärderingsprocessen och hur kunskap kan tas till vara på för framtida urval av nya innovationsprojekt som företaget bör satsa på. Samtliga respondenter, oavsett intressentgrupp, tycks vara överens om att lärande är en viktig del i innovationsprocessen och bör således återspeglas som en central del i innovationsstrategin. Organisatoriskt lärande är ett uttalat mål i Akademiska Hus övergripande strategi, trots det är avsaknaden av utvärderingar och lärande något som lyser igenom i det empiriska materialet. Det kan bero på att innovationsarbetet är relativt nytt inom Akademiska Hus och att det inte finns tillräckligt många tydliga exempel på innovationsprojekt som avslutats och genomgått en utvärderingsprocess. Trots detta vittnar flera respondenter om att det bortprioriterats i projekt och att det “borde blivit gjort vid det här laget” men att det inte funnits tid till detta. Flera respondenter menar även att utvärderingar borde ha påbörjats i ett tidigare skede för flera projekt och att det därför även borde finnas fler pågående och avslutade utvärderingar av projekt.

Lärande måste därför bli betydligt mer prioriterat inom organisationen samt återspeglas och förmedlas tydligare i strategin. Senge (1990) menar att det är viktigt för organisationer som bedriver innovation att sträva efter att bli en lärande organisation eftersom 70 procent av förändringsprocesser inom organisationer misslyckas till följd av avsaknaden av komponenter ur ramverket för lärande organisationer.

En viktig komponent för lärande organisationer handlar om systems thinking (Senge, 1990), förmågan att förstå dynamiken och se helheten av organisationens innovationsarbete, det vill säga från ett holistiskt perspektiv. Att ha en gemensam vision och målbild nämner många respondenter i studien men samtidigt vittnar de om avsaknaden av det. Enligt Senges ramverk (1990) handlar det om gruppens förmåga att utveckla en gemensam vision för framtiden. Majoriteten av respondenterna tycks förstå att det är en viktig komponent för att lyckas, trots detta finns det inte riktigt på plats vilket verkar ha negativa konsekvenser för att skapa motivation och förståelse för innovationsstrategin i sin helhet. Det är viktigt för organisationen att ha en gemensam bild av vad innovation är för att de gemensamma målen ska uppnås och innovationsarbetet ska lyckas och vara hållbart i längden. Innovationsarbetet blir då mer strukturerat vilket flera tidigare studier visat är en framgångsfaktor för innovationsstrategier inom organisationer (Ramanujan & Mensch, 1985; Adams, Bessant & Phelps, 2006). Däremot skapar formella strukturer nödvändigtvis inte ett effektivt arbetssätt men det skapar legitimitet hos organisationen och att uppfattas som legitim är centralt för en organisations överlevnad i längden (Eriksson-Zetterquist, 2009). En respondent från förvaltningen uttrycker en tydlig frustration över att inte förstå eller se helheten med innovationsarbetet och beskriver det som att det är viktigt att “paletten blir tydlig och fylls i så att alla förstår”. Respondenten menar även att det är viktigt att alla inom organisationen förstår helheten och “får ta del av den kartan”. Det verkar därför logiskt i det här fallet att dra slutsatsen att mer struktur och arbete kring den gemensamma målbilden är väsentligt för att även förvaltningsorganisationen ska kunna få ett helhetsgrepp om innovationsstrategin. Akademiska Hus kan då uppnå ett stadie av systems thinking och fortsätta sin resa mot att bli en lärande organisation.

Vid en mer djupgående analys av temat innovationsstrategi identifieras innovationshöjd som en återkommande kategori av betydelse för respondenterna. Med innovationshöjd syftar respondenterna till vilken nivå av innovation projekten som godkänns i urvalsprocessen har. Flera diskuterar skillnaden mellan innovation och utveckling och det råder delade meningar kring huruvida det är någon skillnad eller om det över huvud taget spelar någon roll. Vissa respondenter menar att det finns en tydlig skillnad då utvecklingsprojekt endast är en förbättring av nuvarande processer, produkter eller tjänster och helt saknar innovationshöjd. Andra menar att det inte spelar någon roll så länge organisationen rör sig framåt. Schumpeter (1934) menar att innovationshöjd krävs för att överleva och att det är vad som skiljer innovation från utveckling. Enligt Schumpeters “Theory of Innovation” (ibid) är utveckling inte innovation och att den största skillnaden är att innovation, till skillnad från utveckling, skapar konkurrenskraft och ekonomisk lönsamhet. Även Senge (1990) menar att det är skillnad på innovation och utveckling. Han redogör i ramverket för lärande organisationer att det finns organisationer som lär sig för att överleva och anpassa sig till nya marknadsförhållanden, de sysslar med utveckling. Innovativa organisationer däremot lär sig för att utveckla förmågan att anpassa sig till den nya verkligheten och samhällsutvecklingen samtidigt som lärandet ökar organisationens kreativa förmåga bland annat genom att ta till vara på kunskap inom organisationen.

Schumpeter (1934) menar att innovationshöjd är väsentligt och att detta kräver att strategin tillåter att “entreprenören är i fokus”. Innovationshöjden bör således vara en viktig parameter i urvalsprocessen för vilka projekt som organisationen bör satsa på och investera i. Schumpeter menar även att entreprenören har en nyckelroll inom den innovativa organisationen. Kontrasterande menar Rogers (2003) att en innovativ organisation behöver olika typer av personer för att idéer och innovationer ska spridas effektivt inom

systemet. Dessa olika människor kan även ha olika syn på innovationshöjden och vilken ambitionsnivå som organisationen bör ha i sin strategi. Detta är tydligt i resultatet av den empiriska studien då flera respondenter vittnar om att det i dagsläget är för låg innovationshöjd och att organisationen bör eftersträva en högre nivå. Till exempel nämner både innovationsdirektören och andra respondenter från IHU att de projekt som är igång i dag i många fall egentligen handlar om utveckling och inte innovation. Samtidigt vittnar andra respondenter, majoriteten från förvaltningsorganisationen, om att projekten varit på en så hög nivå att det varit tufft och på gränsen till att förvaltningsorganisationen haft möjlighet att hantera det. En person från förvaltningen säger även att innovationshöjden måste vara på en nivå som förvaltningen kan hantera.

Rogers teori om idéspridning (2003) inom en organisation illustrerar och konkretiserar just det här fenomenet. För att generalisera resultaten av den intervjustudien tycks majoriteten av respondenterna från IHU tillhöra gruppen “innovatörer” eller “tidiga adoptörer” och majoriteten av förvaltningsorganisationen representerar en “sen majoritet” och “eftersläntrare” i modellen, detta illustreras i figur 12 nedan.

Figur 12: Idéspridning inom Akademiska Hus (Baserad på Rogers, 2003)

Dessa individer har även olika inställningar till risk relaterat till innovation. Innovatörer och tidiga adoptörer tycks värdera risken att inte innovera och till exempel använda sig av teknik X som större än risken att implementera teknik X i förvaltningsorganisationen. Sen majoritet och eftersläntrare tycks tvärtom anse att det är en större risk att implementera teknik X i förvaltningen eftersom det finns en risk att de inte kan hantera tekniken på grund av tidsbrist och kunskapsbrist. Schumpeters (1934) slutsats angående risk i förhållande till innovation är att risken att inte innovera och implementera innovationer är större än den ekonomiska risk som innovationsarbetet innebär i form av investerat kapital, tid och övriga resurser. I fallet med innovation i förvaltningen bör därför slutsatsen dras att innovation är nödvändigt och att organisationen bör eftersträva en hög innovationshöjd eftersom det på sikt är vad som leder till lönsamhet och konkurrenskraft till skillnad från organisationer som utvecklas endast för att överleva. Däremot är det tydligt att det finns ett stort behov av nya verktyg i förvaltningsorganisationen för att klara både av att hantera och ta emot innovationer men också för att i framtiden vara en del av idéstadiet i innovationsprocessen. Förvaltningen behöver bland annat utveckla en ökad förståelse för innovationsstrategin vilket bör anpassas utifrån vilken personlighetstyp de olika individerna tillhör. Specifika verktyg diskuteras mer i avsnitt 6.2.3 Förutsättningar för innovation.

Det bör dock tilläggas att det såklart finns undantag och att detta bör ses mer som en generalisering av studiens resultat och inte en absolut sanning för Akademiska Hus som helhet eller fastighetsbolag i allmänhet. Givetvis kan det finnas innovatörer inom förvaltningsorganisationen och även personer inom IHU som i grund och botten är sena med att anta nya idéer. Olika personlighetstyper inom organisationen diskuteras mer i avsnitt 6.2.2 Människor. Fortsättningsvis illustrerar Rogers (2003) modell hur idéflöden

Tidig Majoritet 34 % ^{Sen Majoritet}34 % Eftersläntrare 16% Tidiga adoptörer 13,5% Innovatörer 2,5% IHU _Förvaltning

sprider sig inom organisationen och mellan människor. Det är en viktig del av kommunikationen vilket diskuteras vidare i avsnitt 6.2.3 Förutsättningar för innovation.

Slutligen är det tydligt från den empiriska studien att hållbarhet är en väsentlig del av innovationsarbetet i allmänhet och strategin i synnerhet. En respondent menar att det är en “självklarhet i dagens samhälle” och både respondenter från Akademiska Hus och andra aktörer och intressenter på marknaden nämner miljön som en av drivkrafterna i innovationsarbetet.

6.2.2 Människor

Akademiska Hus består av olika processer och strategier som är centrala för att organisationen ska röra sig framåt och en förutsättning för att innovationsarbete ska kunna bedrivas. Däremot är det människorna inom organisationen som faktiskt ska genomföra och implementera strategin, processer behöver därför anpassas utifrån de människor som finns inom organisationen. Det är därför viktigt att ha förståelse för att det både inom förvaltningen och innovationsenheten finns olika personlighetstyper som behöver olika verktyg och förutsättningar för att både klara av sitt basuppdrag men i det driva utvecklingen framåt om det så handlar om ren utveckling eller innovation. Resultatet av intervjustudien skildrar tydligt hur det finns olika typer av människor både inom IHU och förvaltningen. Människor påvisar olika kognitiva tendenser och förslag på problemlösning vilket är i linje med Kirtons (1976) teoretiska ramverk för adoptörer och innovatörer inom en organisation.

Figur 12 i avsnitt 6.2.1 Innovationsstrategi generaliseras förvaltningsorganisationen och IHU utifrån ramverket “diffusion of innovations” (Rogers, 2003) som beskriver individers behov av mer eller mindre tid för att anpassa sig till innovation och förändring. För att fördjupa den generaliseringen och förståelsen för olika människor kan de även delas in i två olika grupper enligt Kirton’s ramverk (1976); Innovatörer och adoptörer. Det är viktigt att förstå att alla människor behövs inom en organisation, oavsett tid som krävs för att anpassa sig till innovation i form av ny teknik eller annan typ av förändring. Inom Akademiska Hus kan en tänka sig att den typiska innovatören är en individ från IHU och en typisk adoptör är personer inom förvaltningen. Det är viktigt att förstå att både innovatörer och adoptörer är kreativa och kan lösa problem men att dessa gör det på olika sätt. Det verkar glömmas bort och individer från förvaltningen vittnar om att det är andra som är kreativa och innovativa. Det kan orsaka självuppfyllande förväntningar och en osynlig inlåsning som hindrar individer från att vara kreativa eller innovativa. Förståelsen för olika personlighetstyper verkar till stor del saknas i det dagliga arbetet och skapa någon slags “vi och dem-känsla”. Samtidigt beskriver majoriteten av respondenterna från förvaltningen att de upplever stress och press relaterat till innovation, att det är ett extra ansvar som läggs på dem och att de “förväntas hantera det och lösa problem som uppstår”. Kirton (1976) menar att det är en konsekvens av att det saknas förståelse för innovatörers och adoptörers problemlösningsstil. Han menar även att en ökad förståelse kan leda till ökad effektivitet. Något som många respondenter uttrycker en önskan om eftersom de idag upplever att innovation tar för mycket tid.

Adoptörer vill lösa problem och göra saker på ett bättre sätt, det vill säga effektivisera. De har en trygg bas och behöver struktur i sin problemlösningsprocess (Kirton, 1976). Beskrivningen passar väl in på vad flera respondeter från förvaltningsorganisationen beskriver i sina intervjuer. Det finns en tydlig vilja att utveckla och förbättra men det behöver göras i kontrollerade former där risker noga övervägs. Förvaltningen är även överens om att de är stressade och inte har tid till detta i dagsläget, kanske är det en konsekvens av att innovatörerna saknar förståelse för adoptörernas arbetsprocess och föredragen problemlösningsstil? Innovatörerna vill göra saker annorlunda och utforska nya sätt att göra saker på. De vill helst inte arbeta inom de befintliga strukturerna och tenderar att ta fler och större risker (Kirton, 1976). Innovatörer och

adoptörers synsätt krockar med andra ord vilket kan vara en förklaring till den krock som IHU och förvaltningen inom Akademiska Hus beskriver i den empiriska studien. En lösning till problemet kan därför vara att jobba mer aktivt med att öka förståelsen för varandras arbetssätt och förmåga att ta emot innovationer. Det är även viktigt att förstå att båda personlighetstyperna behövs och att båda grupperna i grund och botten har samma gemensamma mål; att förbättra och utveckla. En slutsat från den empiriska studien är just att det verkar vara lätt att fastna i negativa generaliseringar om att de som i huvudsak arbetar med innovation (IHU, innovatörer) är de som är kreativa och vill förbättra vilket ställer krav på resterande delar av organisationen. En konsekvens av det blir generaliseringen om att de som har ett annat basuppdrag (förvaltningen, adoptörer) som ska ta emot innovationen i stället motverkar förändring och sätter stopp för nya arbetssätt. Till exempel uttrycker en respondent från förvaltningen att de innovativa och kreativa personerna inte finns inom drift och förvaltning. Det tyder någonstans på att normen inom företaget är att drift och förvaltning inte är kreativa.

I intervjuerna nämner ett flertal respondenter att innovation är viktigt för Akademiska Hus och liknande företag eftersom det motiverar och engagerar medarbetare. Däremot är det intressant att majoriteten beskriver att innovation eventuellt är en drivkraft och motivation för andra och i synnerhet inte för dem själva. Det enda undantaget i intervjustudien är en förvaltare som beskriver innovation som en viktig drivkraft för dennes egna driv, motivation och inställning till förändring och därmed personlig utveckling. Personal mastery är en av dimensionerna i Senges lärande organisationer (1990) och beskrivs som en viktig aspekt i organisationens förmåga att uppnå en status som lärande organisation. Personal mastery beskriver individens förmåga att fördjupa sin verklighet och personliga utveckling i organisationen. Det är en viktig beståndsdel för att individer ska utveckla ett proaktivt arbetssätt i stället för ett reaktivt. Innovation handlar i många fall om att vara proaktiv, att leda förändring i branschen som helhet och internt inom organisationen. Den individuella inställningen verkar i dagsläget vara att innovation är en drivkraft för andra och bolaget i allmänhet snarare än en möjlighet att utvecklas på individnivå vilket har en inverkan på individers mentala modeller och hur de uppfattar normer inom organisationen.

Mentala modeller är en annan dimension i Senges ramverk (1990) som återspeglar den här typen av normer och föreställningar individer har inom en organisation. Mentala modeller kan hindra lärandet och innovationsprocessen eftersom de kan förhindra nya idéer och innovationer från att uppstå. Individers mentala modeller om verkligheten styr hur de tänker och det går i studien att tydligt identifiera dessa mönster inom både förvaltningen och IHU. Förutfattade meningar om att förvaltningen inte är innovativa eller kreativa och att projekt där IHU ska innovera bara för sakens skull innebär förseningar och onödigt krångliga beslutsvägar är återkommande reflektioner från flera respondenter. Organisationen bör arbeta aktivt med att förändra dessa mentala modeller genom att utveckla organisationskulturen. En respondent från förvaltningen beskriver till exempel att det på personens lokala förvaltningskontor finns en kultur där det är okej att göra fel. Personen berättar till och med att fastighetschefen ofta upprepar mottot att en bör göra minst ett fel om dagen, “gör vi inga fel så vågar vi inte testa något nytt och ibland är det bättre att ta en fortkörningsbot än en parkeringsbot”. Respondenten uttrycker även att detta är något som bolagets VD ofta upprepar vid till exempel bolagsdagar. Denna typ av kultur behöver spridas i alla delar av organisationen och kan ha positiva effekter som en mer positiv inställning till innovation och viljan att engagera sig och komma med nya idéer. Om det finns en kultur där det är okej att göra fel kanske fler vågar och tror på att även de kan komma med idéer och bidra till innovationsarbetet.

Normer inom en organisation behöver dock inte nödvändigtvis vara negativa och försvåra innovationsarbetet. Normer, i form av legitimitet är enligt institutionsteori (Eriksson-Zetterquist, 2009) viktigt inom en organisation även om det inte alltid bidrar till det mest effektiva arbetssättet. Legitimitet förenklar samarbete mellan olika enheter inom bolaget eftersom det finns tydliga normer för vad respektive roll tar ansvar för och hur denne ska agera. Normer eller legitimitet kan på så sätt bidra till gruppens

gemensamma vision (Senge, 1990) som är en viktig dimension för lärande vilket i sin tur är viktigt för företag som Akademiska Hus som vill bedriva innovation.

Gemensam vision är en viktig förutsättning för samarbete mellan människor. Av den empiriska studien verkar det som om alla har en grundläggande förståelse för Akademiska Hus gemensamma innovationsstrategi. Till exempel menar samtliga respondenter att innovation handlar om att tänka nytt och testa nya vägar. Vad som däremot skiljer sig är den gemensamma visionen för vilken höjd i innovationerna som organisationen ska anta som diskuterats i avsnitt 6.2.1 Innovationsstrategi. Det finns ett behov av att stärka den gemensamma visionen för att främja samarbete mellan enheter och för att alla ska få ett tydligare helhetsperspektiv av Akademiska Hus syfte och mål med innovation. Vikten av att ha en tydlig gemensam vision är även viktigt för att kunna utveckla team learning (Senge, 1990). När gruppen kan lära tillsammans utvecklas även förmågan att tänka och fatta beslut kollektivt och på så sätt inkludera alla i innovationsprocessen. Innovation är oftast inte ett resultat av en individs erfarenheter och tankar i isolation utan ett kollektivt fenomen och resultatet av team learning. Utifrån den empiriska studien kan slutsatsen dras att Akademiska Hus i dagsläget inte uppnått kollektivt tänkande mellan IHU och förvaltningen på alla platser i landet. Att utveckla ett kollektivt tänkande möjliggör fler idéer och innovationer med högre innovationshöjd eftersom de härstammar från två olika organisationer med olika tankesätt och processer. En högre innovationshöjd är något som eftersträvas och bör fortsätta eftersträvas för att Akademiska Hus ska kunna fortsätta ligga i framkant i fastighetsbranschen och driva utvecklingen framåt.

Grupptänkande får däremot inte gå för långt eftersom det inte är effektivt i alla stadier av en process. I dagsläget finns ett behov av att IHU och förvaltningen utvecklar ett grupptänkande men det kanske inte är nödvändigt i framtiden. Grupptänkande kan även innebära att alla individer i gruppen tänker likadant och att idéer därför aldrig utmanas eftersom alla i gruppen håller med eller nöjer sig med ett förslag. Det kan hända om det är samma grupper eller sammansättning av människor som arbetar tätt tillsammans under en längre tid. Det kan därför vara värt att notera att det i framtiden kan behöva utvärderas till vilken grad grupptänkande bör premieras.

Sammanfattningsvis är det ofta bristen på förståelse mellan människor som skapar normer för hur olika grupper bör arbeta och hantera olika situationer inom organisationen vilket leder till legitimitet (Eriksson-Zetterquist, 2009) och bidrar till individers mentala modeller (Senge, 1990). Det kan ha konsekvenser för individers förmåga att ta emot innovationer och även påverka deras inställning till innovation i allmänhet och deras personal mastery (Senge, 1990). Som en konsekvens av det påverkas även samarbete, grupplärande och möjligheten att skapa en gemensam vision för framtida utveckling och innovationer. Människorna inom Akademiska Hus och deras förståelse och förutsättningar är med andra ord nyckeln till huruvida innovation ska fungera i förvaltningen på lång sikt. Om en genom ledarskap kan förändra detta och skruva på relevanta parametrar får innovationsprocessen mycket bättre förutsättningar för att sammanflätas med bolagets basuppdrag, förvaltning av kunskapsmiljöer.