6. Analys
6.3 Modell för samverkan mellan processerna
Utifrån analysen av det empiriska materialet och studiens teoretiska ramverk har en modell, se figur 14 nedan, utvecklats som identifierar de fem mest kritiska förutsättningarna för att innovationsprocessen och förvaltningsprocessen ska samverka. Modellen generaliserar vilka parametrar som har störst påverkan för att processerna ska samverka. Modellen kan användas i det långsiktiga strategiarbetet för att uppnå innovation som en hållbar och självklar process i den fastighetsägande organisationen.
Figur 14: Modell för kritiska förutsättningar för innovation i samverkan med fastighetsförvaltning
En grundläggande förutsättning för att innovationsprocessen ska samverka med förvaltningen är att de avsätter tid till innovationsprocessen. Förvaltningen behöver lägga tid på att se över sina och sina kunders behov av nya innovationer men behöver även vara delaktiga i pågående innovationsprojekt. När förvaltningen involveras tidigt i innovationsprojekt möjliggör det för en smidigare implementeringsprocess och senare även drift- och förvaltningsskede. Parametern kan mätas i hur mycket tid som läggs på innovationsprojekt i förvaltningen samt hur många personer som lägger tid på detta från förvaltningens sida i de olika skedena. Mer tid innebär bättre förutsättningar och bolaget rör sig uppåt på skalan.
Finansiella resurser är en parameter som inte nödvändigtvis är mest grundläggande för att Akademiska Hus innovationsprocess ska samverka med förvaltningsorganisationen. Beroende på ett bolags ägarstruktur finns olika krav och processer som behöver följas. Akademiska Hus och även till viss del andra aktörer på marknaden har ett uttalat uppdrag av staten att bedriva innovation. Därför finns inte samma avkastningskrav och i vissa fall finns större finansieringsmöjligheter eftersom medel avsatts specifikt för innovation oavsett resultat. För till exempel börsägda bolag är finansieringsfrågan viktigare eftersom den styr vilka investeringar som genomförs och därför vilka idéer som förverkligas. Däremot finns ett stort finansieringsbehov i branschen och för att branschen i helhet ska utvecklas och vara innovativ krävs stora investeringar i nya produkter och tjänster. Parametern kan mätas i hur stor andel av bolagets budget som avsätts för innovationsarbetet.
Gemensam målbild är en viktig aspekt eftersom det redogör för vilka värden som förvaltningen och organisationen får ut av innovationsarbetet. Att utforma en tydlig målbild som alla är införstådda med ökar förståelsen för värden av innovation och processerna. Parametern kan mätas genom att använda verktyg som enkäter för att säkerställa och utvärdera vilken förståelse involverade individer har. På så sätt kan de som leder arbetet identifiera om det finns individer som inte har förståelse för den gemensamma målbilden.
Lärande syftar till både det individuella och organisatoriska lärandet. Individer behöver utbildning och kompetensutveckling för att kunna arbeta med innovation. Parametern inkluderar även uppföljningsarbete och utvärderingar som möjliggör kunskapsåterföring och ökad förståelse. Vidare behöver organisationen även uppnå organisatoriskt lärande enligt de teorier som presenterats i studien. Akademiska Hus har även i sin övergripande strategi ett uttalat mål om att vara en lärande organisation. Parametern går att mäta i antalet projektutvärderingar som finns i en gemensam projektbank/projektdatabas, antalet utbildningar och möjligheter till kompetensutveckling som finns inom bolaget samt den individuella närvaron på dessa. Det vill säga i hur stor utsträckning individer deltar på utbildningar och nyttjar möjligheter att lära sig.
Komplexitet avser nivån på organisationens innovationsarbete och dess innovationshöjd. När fler individer och aktörer samarbetar och utmanar varandra uppstår en högre innovationshöjd. Av studien framgår att innovationshöjd är en spridningseffekt av samverkan. Målet är att innovationsprojekt och initiativ ska involvera så många relevanta intressenter som möjligt. Till exempel olika interna enheter inom bolaget, kunder och hyresgäster, andra bolag i branschen samt akademi och forskning. Parametern kan mätas i antalet initierade och genomförda projekt där samtliga relevanta intressenter varit aktivt delaktiga.
6.3.1 Modell tillämpad på Akademiska Hus AB
I figur 15 nedan har modellen tillämpats på Akademiska Hus för att illustrera och identifiera bolagets förbättringspotential i arbetet med att implementera innovation i förvaltningen. Genom att tillämpa modellen på Akademiska Hus synliggörs även vilka förutsättningar som behöver utvecklas för att innovationsprocessen ska samverka med förvaltningsprocessen. Med andra ord, modellen tydliggör vad som behöver utvecklas och varför.
Baserat på det empiriska materialet är finansiella resurser i dagsläget inte en parameter som hindrar processerna att samverka. Vad som däremot behöver utvecklas är främst förutsättningar för tid och gemensam målbild som är två aspekter som tydligt har en negativ påverkan på processernas möjlighet att samverka. Förvaltningen och IHU har i dagsläget inte någon tydlig gemensam målbild för hur innovationsarbetet ska bedrivas, i vilket syfte eller vilka värden som frigörs. Förvaltningen har heller inte den tid som krävs för att involvera och engagera sig i frågan. Detta utgör därför två områden där det finns stor förbättringspotential.
Komplexitet och lärande är två förutsättningar som tydligt uppmärksammas av bolaget i både den övergripande strategin och innovationsstrategin. Det framgår däremot av intervjustudien att det inte är fullt utvecklat och implementerat inom organisationen. Det finns innovationsinitiativ som initierats i samverkan med kund, andra aktörer på marknaden och akademin men saknar engagemang internt inom organisationen, främst från förvaltningen. Lärande är även ett tydligt uttalat mål för organisationen men samtidigt vittnar respondenter från samtliga delar av organisationen om att det inte har funnits tillräckligt med utbildningar och utvecklingsmöjligheter på både individuell och organisatorisk nivå.
Figur 15: Modell för samverkan mellan innovation och förvaltning tillämpad på Akademiska Hus AB
6.3.2 Verktygslåda för innovation i förvaltning
För att kunna integrera innovationsprocessen med förvaltningsprocessen utifrån modellen som presenterats i avsnitt 6.3 krävs ett antal verktyg. Verktygen syftar till att förklara hur organisationen kan påverka och kontrollera de kritiska förutsättningar som visualiseras i modellen. Verktygslådan i figur 16 nedan har, likt modellen, utvecklats utifrån teoretiska ramverk och de behov och förutsättningar som identifierats hos Akademiska Hus i den empiriska studien. Verktygslådan ämnar utgöra ett stöd främst i implementerings- och drift och förvaltningsfasen av innovation men även för att förvaltningen ska involveras i tidiga skeden. En slutsats från studien är att olika verktyg behövs i olika skeden av en innovationsprocess och verktygslådan har därför delats upp de tre kategorierna; tidigt skede, överlämning och implementering samt drift- och förvaltningsskede. Verktyg under projektets gång är inte lika relevant för samverkan i processerna. Dessutom har Akademiska Hus redan ett antal identifierade verktyg att använda sig av i projektprocessen. Däremot har Akademiska Hus saknat tydliga verktyg som möjliggör för förvaltningen att involveras tidigt i innovationsprocessen och i implementeringsfasen. Ytterligare ett behov har även identifierats under studiens gång vilket är verktyg i ett senare skede när innovationen integrerats och blivit en del av förvaltningens basuppdrag. Verktyg för överlämning och implementering bör användas i överlämningen och en nära framtid och verktyg för förvaltningsskedet används i ett långsiktigt perspektiv.
Figur 16: Verktygslåda för innovation i förvaltning
0 1 2 3 4 5 Tid Finansiella resurser Gemensam målbild Lärande Komplexitet Akademiska Hus AB Verktygslåda för innovation i förvaltning
Tidigt skede Överlämning och implementering förvaltningsskedeDrift- och
• Tillskapa tid och resurser • Tydliga kravställningar i projekt • Kontinuerliga uppföljningar och utvärderingar • Planering av implementeringsfasen • Säkerställa hög transparens
• Tillskapa tid och resurser • Utbildning och
kompetensutveckling • Tydliggöra syfte och
värden
• Enkla instruktioner och rutiner
• Informationsflöden: Workshop, text, video • Innovationsfika
• Tillskapa tid och resurser • Utbildning och
kompetensutveckling • Uppföljning av KPI:er • Rutiner och uppföljning • Analys av översättning • Innovationsfika • Identifiera nya behov i
Ett viktigt organisatoriskt verktyg i tidigt skede är att tillskapa tid och resurser i förvaltningen för att möjliggöra engagemang för innovationsprocessen. Det kan göras genom att till exempel en fastighetschef eller innovationschef tillsammans med en individ kommer överens om att ett visst antal timmar av dennes tid ska läggas på detta. Det kan även göras genom att tillskapa nya resurser som kan avlasta till exempel en förvaltare i andra uppgifter, till exempel teknisk kompetens. Det bör även tydligt finnas en kravställning i innovationsprojekten att lämplig individ från den dagliga driften och förvaltningen finns representerad i projektet. Personen har andra infallsvinklar än de kreativa innovatörerna och kan därför säkerställa att förvaltingsperspektivet och framtida behov tillgodoses tidigt i processen. Redan i ett tidigt skede bör det även göras uppföljningar och utvärderingar för att kunna planera implementeringsfasen och säkerställa hög transparens inom organisationen. Det är även viktigt att information om innovationsprojektet tillgängliggörs för personer utanför projektet. Det möjliggör för andra att utveckla en förståelse för processen och innovationsarbetet.
Det är likväl viktigt att tillskapa tid och resurser även i överlämning och implementeringsfasen. Det kan även behövas utbildning och kompetensutveckling för att förvaltningen ska kunna hantera övertagandet och implementeringen. Det kan till exempel handla om utbildning i nya tekniska system som även bör kompletteras med enkla instruktioner och nya rutiner. Vidare kan informationsflöden kontrolleras genom till exempel workshops, texter och videos. De är viktiga verktyg för att tydliggöra syfte, värden och förståelse för innovation som i sin tur har positiva spridningseffekter inom organisationen. Vidare är ”innovationsfika” ett verktyg som kan användas för att kunna skapa en mötesstruktur som inte blir för högtravande eller svårförståelig. Möten och rutiner kan bli mer naturligt förekommande och sätter en bra grund för innovation i praktiken. Det är tydligt från intervjuerna att den här typen av enhetsöverskridande möten inte sker naturligt utan kräver någon form av struktur.
Slutligen behövs även verktyg i drift- och förvaltningsfasen när innovationen blivit en del av förvaltningens basuppdrag och integrerats i befintliga strukturer och processer. Även för detta krävs tillskapandet av tid och resurser samt vidareutbildning och fortsatt lärande för både individer och organisationen. De nya rutinerna behöver följas upp, utvärderas och eventuellt justeras. Ett annat verktyg för att fortsätta utveckla samverkan mellan de två huvudprocesserna är att analysera översättningen av innovationen för att utforska hur innovationen förändrats från ursprungsidén när den implementerats i förvaltningskontexten. Även uppföljning av relevanta nyckeltal är nödvändigt i det här skedet. Nyckeltal bör tillskapas baserat på de fem kritiska förutsättningarna för samverkan mellan innovation och förvaltning som presenterats i modellen i kapitel 6.3. Slutligen kan innovationsfika även vara ett bra verktyg i förvaltningsfasen eftersom det bidrar till ökad förståelse både för förvaltningsenheten och IHU i fallet med Akademiska Hus. Det kan även leda till att nya innovationsområden och behov identifieras som IHU kan ta med sig och vidareutveckla i nya innovationsprojekt.