Intervjustudie

Resultatet presenteras utifrån strukturen på de semistrukturerade intervjuerna som genomförts, se bilaga 1– 3. Följande avsnitt presenterar vad respondenter från de olika respondentgrupperna svarat på en eller flera frågor.

5.2.1 Vad är innovation?

En fråga som ställdes var hur respondenterna definierar innovation och vilket samband som finns mellan innovation och utveckling. Det råder konsensus om att innovation innebär att tänka nytt och testa nya vägar och att utveckling i stället handlar om att utveckla det befintliga till det bättre.

En respondent från IHU menar att innovation handlar om att: ”göra saker på helt nya sätt men också att skapa nya vägar och nya saker som vi inte känner till och inte visste att vi behövde. Till exempel en smartphone”. En annan förklarar att ”innovation, är att våga att sträcka ut placeringshorisonten, att våga bryta ny mark, utmana vår nuvarande affärsmodell och förstå hur kan vi använda ny teknik och möjligheter som uppstår för att skapa helt nya värden”. Innovation behöver inte innebära något nytt för alla utan kan vara innovation eftersom det är nytt för Akademiska Hus uttrycker flera respondenter. Co-working är en innovation i form av en ny affärsmodell för Akademiska Hus även om det har funnits hos andra aktörer länge och inte är ett nytt koncept för omvärlden. Innovation kan även innebära nya kombinationer av produkter eller tjänster.

Flera respondenter från byggprojekt, förvaltning och innovation nämner vikten av att se nyttan med innovation och förstå dess funktion. Det måste finnas eftertänksamhet och genomföras en riskanalys för att inte äventyra säkerheten menar en respondent från projektenheten. Enligt en innovationsledare finns det olika typer av innovation, vad som är gemensamt är dock att alla på något sätt genererar ekonomiska- eller sociala värden. En teknisk förvaltare anser att “innovation ska vara rimlig, den ska inte vara omöjlig eller blandas med fantasi”. En annan menar att innovation innebär komplicerade och avancerade system i byggnaderna vilket kräver en annan typ av kunskap. Systemen och tekniken kräver detaljerad expertkunskap på en annan nivå jämfört med förvaltning av äldre byggnader.

Flera respondenter från Akademiska Hus uppmärksammar att innovation sänder signaler utåt i branschen att företaget ligger i framkant och följer det uppdrag som finns från staten. Innovationsarbetet signalerar att de som företag vågar testa, göra förbättringar och utmana befintliga processer. En förvaltare berättar att historiskt sett har ett fastighetsbolag bara varit en leverantör av ”stål och betong”, det vill säga en byggnad. Fastighetsbolag har således velat hyra ut så stora ytor som möjligt vilket är en förändring som sker i branschen eftersom hyresgäster i stället vill effektivisera lokalanvändningen. När hyresgästerna effektiviserar och hyr mindre ytor öppnar det i stället upp för nya affärsmöjligheter för ett fastighetsbolag som Akademiska Hus menar förvaltaren.

Det finns vissa som påpekar att gränsdragningen mellan innovation och utveckling är svår att definiera och att mycket som benämns som innovation egentligen är utveckling. Ulf Däversjö menar däremot att det inte är någon mening med att diskutera huruvida en idé är innovation eller utvecklig eftersom det inte är binärt. Han menar att idéer ofta rör sig flytande mellan innovation och utveckling, det är därför svårt och onödigt att definiera. En respondent nämner i samband med frågan ett tidigare innovationsprojekt som gick ut på att bygga ett hus med trästomme utan vädertak. Respondenten menar att det inte är en innovation eftersom ”människan har byggt hus utan vädertak i hundratals år”. Vidare menar en innovationsledare att både avslutade och pågående innovationsprojekt är resultatet av att bolaget eller en enskild individ i företaget

identifierat en möjlighet inom ett innovationsområde men att majoriteten av projekten egentligen borde benämnas som utvecklingsprojekt.

Det råder konsensus bland både respondenter från externa aktörer och Akademiska Hus om att innovation som trend kommer se annorlunda ut i framtiden. Många anser att innovation i stället kommer vara en naturlig del av bolagen och att nya trender kommer uppstå i branschen. Niklas Dalgrip menar att tidigare trender varit hållbarhet och miljö men att det nu benämns som innovation och i grund och botten innebär samma sak. Daniel Kraft menar att innovation är ren affärsutveckling och att huruvida det är innovation eller utveckling inte spelar någon roll. Han menar att det kan handla om innovation i det lilla, som att skapa en ny process, till att skapa ett helt nytt bolag. Vidare tror även han att det som är innovation idag troligtvis kommer heta utveckling i framtiden och bli en naturlig del av branschen. Olli Kytömäki upplever att vissa aktörer ser teknologi som en innovation men han själv anser att innovation är en organisatorisk förändring.

5.2.2 Förutsättningar för förvaltning

Samtliga respondenter från Akademiska Hus förvaltningsorganisation fick frågan om vilka förutsättningar som krävs för att de ska kunna utföra sitt basuppdrag och vilka utmaningar som finns i förvaltningen idag. En fastighetschef menar att grundförutsättningen är att det finns en kund, en kundrelation och att kunden har ett lokalbehov för att bedriva sin verksamhet, utan det finns inget basuppdrag. Samma person menar även att förvaltning och hyreskontrakt är de viktigaste byggstenarna inom Akademiska Hus eftersom “alla har en relation till oss i förvaltningen då vi är navet i det hela”. Majoriteten av förvaltningsrespondenterna “börjar direkt tänka på tid och resurser” som den viktigaste förutsättningen för förvaltningen. Samtliga fastighetsförvaltare, tekniska förvaltare och drifttekniker anser att den stora utmaningen är att det inte ens finns tillräckligt med tid i dagsläget för att utföra delar av basuppdraget, till exempel tillsyn och skötsel. I stället är det dagliga arbetet med drift och förvaltning karaktäriserat av att “springa på många bollar och släcka bränder”. Enligt flera respondenter är det dagliga arbetet “otroligt händelsestyrt”.

Utbildning och kompetensutveckling är två andra ämnen som flera respondenter belyser som en grundförutsättning för förvaltningen. Det kan till exempel handla om utbildning i nya tekniska system eller uthyrningsarbete. Vidare menar majoriteten att de lokala förvaltningsorganisationerna behöver bli resursförstärkta för att tillskapa mer tid att till exempel lägga på utvecklingsarbete, representera förvaltningen i byggprojekt eller vara involverad i innovationsprojekt. En förvaltare nämner även självledarskap och motivation som en viktig förutsättning för att utföra sitt basuppdrag så bra som möjligt. Resursfrågan återkommer i intervjuer med respondenter från enheten Innovation och Hållbar Utveckling. En respondent menar att en av förutsättningarna för att kunna fullfölja sitt innovationsuppdrag är att det finns resurser inom förvaltningen som har tid att arbeta med innovation. Respondenten menar även att det är viktigt att “förstå värdet av innovation i förvaltningen”. Det krävs därför även att det finns ett visst mandat för personer som jobbar med innovation för att faktiskt kunna lägga tid på det.

På frågan huruvida förvaltningen upplever några skillnader mellan att förvalta byggnader där innovationsprojekt bedrivits jämfört med traditionella byggnader är samtliga respondenter överens om att det är “betydligt mer komplext”. Flera menar även att det tar mer tid och kräver mer energi och engagemang av förvaltningen. Respondenter med erfarenhet av tekniska innovationer lyfter även fram att det framför allt innebär teknisk komplexitet. Respondenter som i stället varit i kontakt med andra typer av innovationsprojekt, till exempel nya affärsmodeller, lyfter fram innovationsprocessens kreativitet som en av anledningarna till varför det blir mer komplicerat. En respondent tillägger att innovation ofta innebär

nya affärsmodeller som i sin tur kräver nya kunskapsområden för förvaltningen inom till exempel IT, passersystem, fm-tjänster och framtagandet av nya rutiner.

En fastighetschef menar att den stora utmaningen och förutsättningen för att bedriva innovationsarbete inom förvaltningen är urvalsprocessen. “Det gäller att välja ut innovationsprojekt som förvaltningen klarar av att hantera men samtidigt finns då risken att man inte når en tillräcklig innovationshöjd. Det fungerar inte att IHU drar igång projekt och fattar beslut där förvaltningen förväntas vara med och ställa upp med personal för att projekten ska lyckas hela vägen”. Flera andra menar även att “en grundförutsättning är att förvaltningen är med i så tidigt skede som möjligt vilket tar mycket tid”.

Respondenterna från förvaltningsorganisationen fick frågan om och hur de upplever att innovation påverkar förvaltningsprocessen. En förvaltare menar att det är positivt med innovation eftersom förvaltningen utmanas till att bli mer “snabbfotade och jobba på nya sätt”. En annan förvaltare upplever en krock mellan innovationsprocessen och förvaltningsprocessen och menar att innovativa byggnader ofta är unika och att det saknas tidigare erfarenheter. Respondenten har ett flertal gånger upplevt att det uppstår problem senare i förvaltningsskedet som ingen tänkt på under projektstadiet. Det blir då en lång väg för förvaltningen att gå för att lära sig lösa nya problem. Flera menar att det uppstår en press på förvaltningen eftersom det inte finns någon annan som kan lösa problemen. Majoriteten anser att vad som krävs är resursförstärkning eftersom projekt ibland inte rör sig framåt när förvaltningen inte har tillräckligt med tid att lägga i projektet.

En annan respondent menar att innovationsprocessen påverkar förvaltningsprocessen både positivt och negativt. Respondenten menar att de “blivit duktiga på att testa och vara först och vara med i utvecklingen men det kostar tid, pengar och kostar oss även kundnöjdhet. Även slutanvändare, studenter som blir missnöjda med till exempel grupprum när de inte fungerar som de ska. Innovation måste vara enkelt och lösningarna lätta att ta till sig och använda för alla”. En annan menar även att det finns en styrka i att Akademiska Hus börjat bygga upp en strategi för att hantera frågor som innovation men att bolaget behöver öka förståelsen för varför innovation är viktigt.

Även externa aktörer fick frågor om förutsättningar för att bedriva innovation inom en förvaltningsorganisation. Henrik Eriksson på Vasakronan anser att förvaltningsorganisationen behöver “ännu mer aggregerad data i realtid” för att framtidens fastighet ska kunna bli smartare. Henrik menar att förvaltningen behöver ännu mer data och visualisering vilket kräver stöd i att tolka och förstå vad denna data innebär. Vidare tror Henrik att det viktigaste för att en innovationsprocess ska fungera inom en förvaltningsorganisation är organisationskulturen, han menar att “vägen till rätt är genom att göra fel”. Daniel Kraft tror att fastighetsbranschen är i behov av att anställa personer som jobbat med innovation och digitalisering tidigare i andra branscher. Enligt honom behövs senior kompetens inom innovationsområdet för att fastighetsbranschen ska kunna dra nytta av den utveckling som skett i andra branscher. Han menar att det kräver stora förändringar i affärsmodeller och omorganiseringar inom många bolag. Vidare ser han det som en del av en större fråga; “Hur ska en modern fastighetsägare agera för att vara framgångsrik i framtiden?”. Även Niklas Dalgrip tror att den viktigaste förutsättningen för innovation i förvaltning handlar om människor. Han nämner engagemang och driv som två nyckelegenskaper och menar att “det driv som krävs går inte att lära ut”. Han anser att även om ett bolag har en AI-plattform som identifierar brister i fastighetsbeståndet är tekniken inte tillräckligt utvecklad för att omhänderta möjligheten att förbättra bristerna lika bra som en människa eftersom människor kan bidra med kreativitet i innovationsarbetet.

5.2.3 Innovationsprocessen

Respondenter från IHU menar att innovationsprocessen finns för att möta de hot och möjligheter som uppstår i samband med megatrender i samhället. De menar att det rör sig om trender den traditionella verksamheten inte har möjlighet att hantera utan stöd. Ulf Däversjö menar att det kräver att inte enheten överväldigas av idéer på samma gång men tillägger att det hittills inte varit ett problem. En respondent från enheten upplever att fler idéer och förslag presenteras och delas med IHU efter att de besökt något av de lokala campuskontoren i landet. En person förklarar att enheten existerar för att personer från andra enheter ska kunna bolla idéer och få stöd med att fylla i mallar för att initiera en innovationsprocess. Däremot nämner respondenten att det är en utmaning att implementera innovationsflödet naturligt eftersom alla har andra huvudsakliga arbetsuppgifter och kunder att prioritera. Det finns ett stort intresse för Akademiska Hus innovationsarbete även bland externa aktörer. Till exempel finns det olika vinnovaprojekt eller forskare på lärosätena som vill testa en idé i någon av Akademiska Hus fastigheter eller ta del av data från fastigheterna att använda i sin forskning nämner en respondent. Enheten IHU har till exempel ett samarbete med RISE, ett statligt forskningsinstitut med fokus på innovation i samhället, nämner respondenten. Idéer kan därför komma från olika håll men en respondent uttrycker att “interna idéer” från till exempel förvaltningen eller kund prioriteras eftersom de får bäring i bolagets verklighet. En innovationsledare menar att däremot att ingenjörer, ekonomer och tekniker som utgör en stor del av Akademiska Hus inte alltid är de mest kreativa individerna, de tenderar att vara inrutade på ett definierat avkastningskrav. Därför menar respondenten att bolaget i stället ska absorbera kunskap från universiteten eftersom det är där innovation finns. En annan menar att det finns innovativa personer på Akademiska Hus men att de inte “växer på träd”, vilket är naturligt eftersom bolaget huvudsakligen jobbar med hus och felanmälningar.

Flera förvaltare upplever att de uppmuntras att lämna in idéer men nämner att de inte har tid eller möjlighet att prioritera det. Enligt en förvaltare upplevs Akademiska Hus kultur som öppen och att ledningen vill att “alla i bolaget är med”. En drifttekniker nämner däremot förutom att tiden inte finns, att hen inte vet var eller till vem den ska vända sig med sina idéer. En annan respondent från förvaltningen återger exempel på idéer som lämnats in till IHU men som sedan inte blivit godkända som innovationsprojekt. Ulf förklarar att idéer som snarare handlar om utveckling i stället för innovation kan få avslag vilket kan skapa en bitterhet i verksamheten eller hos personen som delat med sig av idén.

När en idé mottagits av IHU utgår innovationsrådet från de innovationskartor som finns, trots detta är urvalsprocessen en utmaning. En respondent påpekar att gränsdragningen mellan innovation och utveckling är kan ha en ansträngande konsekvens för organisationen eftersom processen inte är fullt transparent. Individer eller grupper som presenterat en idé och sedan får avslag kan därför bli besvikna. Däremot menar en annan respondent att idéer ibland godkänns trots att de egentligen är utvecklingsprojekt och inte innovation. En samordnare anser att det inte är bra med “för många processer” utan tror att processerna kan ha en begränsande effekt för till exempel en drifttekniker som har en bra idé. Samma respondent menar att det primära är att de hör av sig till innovationsområdesledare eller någon annan på IHU som kan driva projektet framåt. “Det spelar ingen roll till vem de hör av sig utan det viktiga är att de gör det”. En annan innovationsområdesledare håller med om detta och menar att lösningen för att få innovationsprocessen att samverka med förvaltningsprocessen inte är att skapa fler mallar. En respondent lyfter vikten av att innovationsarbetet kommuniceras tydligt även till kund. Majoriteten av respondenterna från IHU är även överens om att enheten behöver granska och se över vilka resurser som finns och behöver finnas för att bolaget ska kunna fortsätta driva innovationsprojekt. En respondent från IHU menar att det är ett stort problem att det i många fall inte finns någon intern mottagare. Idéer följs då inte upp och realiseras enbart på grund av tidsbrist internt. En annan förklarar att en viktig förutsättning är att individer i till exempel förvaltningen som vill engagera sig i innovationsprojekt behöver få godkännande av sin fastighetschef för att kunna avsätta tid. Respondenten menar att det ofta är en stoppkloss i processen och

menar att många fastighetschefer har en positiv inställning till innovation så länge det berör eller tar tid från deras egna medarbetare.

Ett stort fokus i innovationsprocessen just nu är att enheten behöver få med sig resten av organisationen i allmänhet och förvaltningen i synnerhet berättar Ulf. Enheten ämnar utveckla en hybridorganisation som möjliggör att få med sig hela organisationen och identifiera engagerade personer som vill vara med och driva utvecklingen. En respondent menar att det är viktigt att identifiera och engagera “brobyggare”. Med det menar personen att det behövs kreativa personer som kan vara med och engagera sig själva och andra från de olika enheterna inom bolaget. En respondent anser att de bör utveckla ett belöningssystem och att individer bör belönas oavsett om resultatet av deras idé eller innovationsprojekt blev lyckat eller inte. En stor del av processen att utveckla Akademiska Hus innovationsarbete och enheten IHU handlar om att anställa fler människor och utveckla nya roller berättar Ulf.

Flera respondenter från IHU lyfter även att en viktig förutsättning för dem att kunna utföra sitt basuppdrag och driva innovationsarbetet framåt är att få stöd från resten av organisationen. Det krävs att de andra enheterna ställer upp med resurser förklarar en av respondenterna. En annan menar att det handlar om att utveckla en “ge och ta”-relation. Flera påpekar även att deras enhet måste vara relevanta för resterande enheter och inte ses som “några som kommer och krånglar till det”. En respondent anser däremot att IHU “behöver den lite röriga friheten som ibland ställer till det lite”, de behöver även ha mandat att göra det. På så sätt kan de om att undvika långa processer och grindar för att få det godkännande som krävs för att röra sig framåt menar en respondent. Det gäller även att bygga en organisationskultur där individer känner sig trygga med att fatta beslut och godkänna projekt inom sitt mandat menar respondenten. En annan respondent nämner även den att företaget “måste se över kulturen, det är krångligt och jobbigt men vi vinner på det också”. Innovationsprocessen innebär ofta många workshops vilket flera respondenter från IHU har positiva erfarenheter av. En respondent berättar att de i ett specifikt innovationsprojekt utvecklade ambassadörsteam samt mångprofessionella- och tvärfunktionella team. Det krävde mer tid eftersom en del av processen innebar feedback fram och tillbaka internt men att det i slutändan gynnat slutprodukten och gav ett tydligt positivt resultat. Respondenten menar att ”kunskap är valutan” i innovationsprojekt. Flera respondenter från förvaltningen menar att innovationsprojekt sätter högre krav på förvaltningen och menar att förvaltningen behöver vara delaktiga tidigt i processen. En förvaltare anser att förvaltningen måste vara delaktiga eftersom det skapar en gemensam grundtanke, på så sätt kan de undvika att det blir både krångligt och kostsamt. Samma respondent menar att det är viktigt att förvaltningen är med för att avgöra huruvida projektet kan vara lönsamt eller inte i längden. En annan förvaltare nämner vikten av kunskapsåterföring och att det bör uppmärksammas som en viktig aspekt eftersom kunskap försvinner ur bolaget om engagerade individer slutar. Vidare menar flera respondenter från förvaltningen att deras vardag innebär att de “springer på i hög fart och inte hinner med allt”. Enligt en respondent är det även tydligt inom förvaltningen att vissa individer är mer drivna än andra. En annan från förvaltningen upplever att bolaget tidigare varit vilse i innovationsarbetet men att den nya innovationsstrategin möjliggör större förståelse för både förvaltningen och andra enheter.