Dokumentstudie

Dokumentinsamlingen består av insamlade dokument från Akademiska Hus. Materialet har samlats in från Akademiska Hus intranät, hemsida samt från intervjurespondenter. Insamlade dokument syftar till att förklara de interna processer och strategier som finns relaterade till innovation och förvaltning. De kompletterar respondenternas svar i intervjuerna och möjliggör en mer objektiv överblick av Akademiska Hus som organisation.

5.1.1 Strategi

Akademiska Hus nuvarande bolagsstrategi går under namnet “Samverkan för framtidens kunskapsmiljöer” och sträcker sig från 2019–2021 (Akademiska Hus AB, 2019a). Det övergripande målet är att på tre års sikt skaffa sig djupare insikt om lärosätenas behov och framtida utveckling av kunskapsmiljöer. Akademiska Hus ska bli en leverantör av lokaler och tjänster som stärker lärosätenas verksamhet och studenternas upplevelse på campus. Detta ska göras främst genom dialog och samverkan med lärosäten i Sverige som är Akademiska Hus primära kundgrupp.

Strategin består av tre komponenter:

● Utvecklad kundrelation

● Uppgraderad basleverans

● Innovativ affärsutveckling

Strategin är utformad utifrån ett relativt kort tidsperspektiv vilket motiveras med att inte bara bolaget men samhället i stort befinner sig i en tid där omvärlden i allmänhet och fastighetsbranschen i synnerhet genomgår hög förändringstakt i och med digitalisering och teknisk utveckling. Akademiska Hus har därför valt att utforma en strategi med något kortare tidsperspektiv som i stället är mer fokuserad kring de tre fokusområdena (Akademiska Hus AB, 2019a). Däremot finns även en mer långsiktig allmän strategi för 2013–2025 som inte redogörs för i den här rapporten eftersom den berör områden utanför studiens avgränsningar.

Utvecklad kundrelation handlar om att utveckla goda relationer med kunder och bygga respekt och förtroende. Akademiska Hus vill bli mer professionella i sitt bemötande med kund och vara lyhörda för deras behov. Bolaget ställs även inför utmaningar relaterade till bolagets existens och uppdrag av ägaren och behöver därför även jobba på att skapa tydlighet kring bolagets roll och öka förståelsen hos kunderna och de som vistas i lokalerna. Målet ska uppnås genom aktiviteter som bland annat ambassadörspåverkan, utökade kunddialoger och förenkling av affärsmodeller som möjliggör ett skräddarsytt tillvägagångssätt för till exempel hyresgästanpassningar med mera. Kundrelationen är central för samtliga delar av bolaget, från förvaltningen och drifttekniker som befinner sig ute i husen hos kund till utvecklingsprojekt och VD:s dialog med lärosätenas rektorer. Mycket handlar dock förstås om den dagliga kunddialogen och att förenkla i vardagen och då landar en stor del av ansvaret på förvaltningen (ibid).

Uppgraderad basleverans syftar till den del av utvecklingen av kundrelationen som sker i vardagen, med andra ord i förvaltningen. Målet är att basleveransen ska “förenkla och förbättra våra kunders vardag”. Detta ska göras genom att arbeta bland annat utifrån delmål som att uppnå hög operationell excellens, ta långsiktigt ansvar för en hållbar verksamhet och att genomföra en omfattande digital transformation. Förvaltningen ska utveckla och bevara expertis inom teknisk fastighetsdrift, utveckla gemensamma och

tvärfunktionella arbetssätt inom organisationen. De ska även eftersträva att Akademiska Hus och kunders processer interagerar vilket möjliggör högre effektivitet och en mer kundanpassad tjänsteleverans. Vidare ska ett proaktivt arbetssätt främjas, bland annat för att minimera risker för oförutsedda vakanser och för att kunna möta kundens behov utifrån det mest ekonomiska-, ekologiska- och socialt hållbara alternativet. Detta görs genom att stärka kompetens inom grön byggteknik, cirkulär ekonomi och gröna miljöer med målet att utarbeta en plan för klimatneutral verksamhet och ett väl inarbetat hållbarhetsperspektiv i bolagets investeringsprocess. Slutligen ska förvaltningen och delar relaterade till basleveransen genomgå en digital transformation. Bolaget ska dels söka nya sätt att optimera processer till exempel genom artificiell intelligens och sakernas internet, utveckla IT-infrastrukturen inom bolaget och säkerställa att samtliga medarbetare har den digitala kompetens som krävs för att kunna vara med i utvecklingen. Det sistnämnda kräver en tydlig kompetensutvecklingsplan för att kunna höja bolagets digitala mognad (ibid).

Innovativ affärsutveckling är ett strategimål som ämnar uppnå “samverkan med kunderna kring utveckling och innovation som skapar tydliga mervärden för både kund och ägare”. Bolaget behöver ställa om för att möta den omställning och de förändringar digitaliseringen och teknikutvecklingen kommer medföra i samhället. Akademiska Hus vill därför genomföra kontinuerliga bevakningar av potentiellt disruptiva förändringar i branschen, fokuserade satsningar på lärande och utveckling samt främja dynamiska och snabbfotade arbetsprocesser där testpiloter som är framgångsrika växlas upp och implementeras i hela företaget. Vidare menar Akademiska Hus att digitalt värdeskapande stärker bolagets relevans (ibid). Innovativ affärsutveckling handlar även om bolagets transformation från att skapa en traditionell värdekedja till att utveckla ett värdenätverk. För att bli en strategisk partner till läroverken behöver bolaget utveckla förståelsen för kundernas behov och vilken roll de vill ta i det nya värdenätverket. Figur 6 nedan illustrerar transformationen från en traditionell värdekedja där fastighetsägaren förvaltar och hyr ut en platsbunden yta till en hyresgäst till att skapa ett “community”. I ett community är hyresgäster i stället är medlemmar och platsen blir en tjänst i stället för en specifik platsbunden yta. Det kan till exempel handla om co-working eller andra innovativa affärsmodeller som bidragit med disruptiv förändring av affären (Akademiska Hus AB, 2019a).

Akademiska Hus ser många nya möjligheter med digitaliseringen men även risker där kontaktytorna för värdeskapande förändras snabbt. Figur 7 nedan illustrerar det nya värdenätverket där aktörer på campus i stället för att mötas genom traditionella kontaktytor utformade som en kedja av kontaktytor interagerar med varandra i ett ekosystem.

Figur 7: Värdenätverk och ekosystem (Akademiska Hus AB, 2019a)

Slutligen har fyra framgångsfaktorer lyfts fram i strategin som ska stödja medarbetarna i att framgångsrikt genomgå den förändring som krävs för att strategin ska kunna implementeras och för att bolaget ska nå uppsatta strategimål. Dessa är: involvering kring vision och målbild, utvecklingsorienterad kultur, digital kompetensuppväxling och dynamiska arbetssätt (Akademiska Hus AB, 2019a).

5.1.2 Innovationsstrategi och process

Akademiska Hus har även formulerat en innovationsstrategi som tydliggör företagets mål med innovation, vilka innovationsområden bolaget valt att fokusera på samt beskriver bolagets innovationsprocess. Akademiska Hus definierar innovation som ”förmåga att tillsammans med kunder och andra samarbetspartners utveckla nya lösningar och ta till oss idéer utifrån” (Akademiska Hus AB, 2019b). Den huvudsakliga målsättningen för Akademiska Hus innovationsarbete är att utveckla hållbara produkter, tjänster och arbetssätt genom strukturerade innovationssamarbeten och därmed skapa värde för kunder och bidra till en hållbar samhällsutveckling. Akademiska Hus innovationsprocess sker i samverkan med kunder, branschaktörer och forskare. Detta för att binda samman de utmaningar och behov som finns i samhället.

Innovationsstrategin möjliggör en systematisk metod för att arbeta med innovation genom att tillsätta resurser internt, samarbete med akademin och kunder för att driva utvecklingen framåt. Kommunikation omnämns som en viktig aktivitet kring samarbetet med andra i strategin. Genom att ha en strategi blir det möjligt att följa upp och kommunicera det resultat och värde som innovation skapar för kunder, ägare och samhället. Bolaget har även i strategin identifierat ett antal drivkrafter till innovation:

● Kundvärde: Utveckla nya lösningar för kunden

● Ansvar: Akademiska Hus har ett ansvar som stort statligt bolag att utveckla teknik, tjänster och arbetssätt som främjar en hållbar utveckling

● Effektivitet och kvalitet: Blir högre genom kontinuerlig förbättring

● Motivation: Attraktiv arbetsgivare och samarbetspartner

I innovationsstrategin finns även ett utformat arbetssätt för hur innovationsprocessen ska gå tillväga. Bolaget har därför skapat processer för idéskapande som syftar till att stödja medarbetare i både uppstart och avslut av innovationsprojekt (Akademiska Hus AB, 2015). Figur 8 nedan illustrerar Akademiska Hus innovationsprocess.

Figur 8: Akademiska Hus innovationsprocess (Akademiska Hus AB, 2015)

Steg ett handlar om att tillsammans med omvärlden förstå reella problem och behov för att identifiera utmaningar och skapa visioner. De benämns sedan som utmaningar och visioner inom olika innovationsområden och ämnar fungera som drivande faktorer. I steg två genereras nya idéer utifrån visionen. I det här stadiet kan bolaget dra fördel av så kallad öppen innovation tillsammans med medarbetare, kunder, branschen och externa aktörer genom att tydligt förmedla Akademiska Hus framtidsvision och innovationsutmaningar. Samtliga inblandade har en stor roll i idégenereringsprocessen och idéerna utvärderas efter uppsatta kriterier som finns för respektive innovationskarta, se figur 9 och 10 nedan. Nästa steg i processen är genomförandefasen av innovationsprojektet. Detta drivs av Akademiska Hus medarbetare i samspel med kunder och externa aktörer, finansieringen kan därför vara både extern och intern. När ett projekt sedan avslutas i nästa skede ska det dokumenteras och utvärderas på ett strukturerat sätt för att möjliggöra att dra lärdomar från projektet. Kunskapen ska sedan spridas internt och i vissa fall även externt. Slutligen är målet att lyckade testprojekt i innovationsbäddar ska implementeras i hela organisationen runt om i landet (Akademiska Hus AB, 2015).

För att kunna identifiera var det finns behov av innovation inom Akademiska Hus har innovationskartor arbetats fram baserat på genomförda omvärldsanalyser. Innovationskartorna syftar även till att förtydliga vilka idéer som ska genomföras och inte utifrån bolagets identifierade fokusområden. Innovationsprojekt som skapar betydande kundvärden på några års sikt är de som bör genomföras. Det är i huvudsak tre områden som står i fokus för innovation hos Akademiska Hus: Framtidens kunskaps- och lärandemiljöer, Campus- och stadsutveckling och Bygg- och energiteknik. Dessa har identifierats eftersom de har stor

strategisk betydelse för bolaget. Innovationskartor har sedan utvecklats utifrån respektive fokusområde. Passar en innovationsidé in i tomrummen på kartorna, de så kallade kunskapsgapen, har de möjlighet att genomföras, om inte ska de inte realiseras. Figur 9 nedan förklarar framtagandet av innovationskartorna och tankarna bakom. Figur 10 är ett exempel på hur en innovationskarta kan se ut.

Figur 9: Utveckling av innovationskartor (Akademiska Hus AB, 2019b)

Figur 10: Exempel på innovationskarta (Akademiska Hus AB, 2019b)

I innovationsprocessen har även en struktur för idéprocess arbetats fram. Idéprocessen ska stödja medarbetare att konkretisera sina idéer och illustreras i figur 11 nedan. Steg ett i processen är att personen fyller i idémallen som sedan delas med någon från IHU. Där utvärderar IHU idén utifrån innovationskartan och diskuterar huruvida det finns någon innovationshöjd i idén eller om det egentligen är mer lämpligt som ett utvecklingsprojekt. Efter det tas beslut om idén ska genomföras eller inte. Om idén genomförs kan den bedrivas i traditionell projektform eller drivas i sprintbaserad projektform. När projektet sedan avslutas ska lärdomarna summeras och utvärderas av IHU:s strategiska styrgrupp som sedan beslutar om nästa steg. Efter genomfört pilotprojekt finns tre olika alternativ:

1. Projektet är ej lämpligt att implementera i stor skala → Kunskapsåterföring sker.

2. Resultatet behöver undersökas ytterligare → Kunskapsåterföring sker → Ett nytt, vidareutvecklat pilotprojekt initieras, en så kallad Pilot 2.0.

3. Resultatet är redo att införas i stor skala → Kunskapsåterföring sker → Implementeras i stor skala inom hela organisationen.

Figur 11: Akademiska Hus Idéprocess (Akademiska Hus AB, 2019b)

5.1.3 Verktyg i innovationsprocessen

I Akademiska Hus innovationsstrategi har ett antal verktyg tagits fram för att stödja innovationsprocessen. Verktygen som tagits fram är främst i form av mallar som ska fyllas i och ligga till grund för diskussioner genom innovationsprojektets gång. Dessa har tagits fram för att säkerhetsställa att alla projekt har samma typ av underlag samt att alla projekt summeras i liknande format för kunskapsåterföring. Det finns i dagsläget fyra olika mallar som presenteras nedan.

Idé-mall: Den som har en idé fyller i denna och skickar till IHU som utvärderar och fattar investeringsbeslut. Den ska innehålla; bakgrund, eventuella samarbetspartners, motivering till vilket kunskapsgap den är tänkt att fylla, planerade nyttor/värden för Akademiska Hus, finansiering och vilka resurser som behövs för projektet.

Projektplansmall: Denna behöver inte fyllas i för alla projekt utan enbart för större godkända investeringar och mallen fylls då i av den utsedda projektledaren. Den ska innehålla projektinformation, projektets genomförande och samspel med omvärlden. Denna mall är mer omfattande än idémallen.

Avslutningsmall för Innovationsprojektledare: Den här mallen fylls i av projektledaren vid avslutat innovationsprojekt och syftar att tillgodose kunskapsbevaring och -återföring. Den ska innehålla projektinformation om projektets genomförande, utvecklingspotential samt lärdomar inför framtiden. Kommunikationsmallar: Här finns ett flertal mallar för att projektledare enklare ska kunna ta fram enhetliga presentationer om projekten. Till exempel, en introduktionspresentation om innovation, informationsmaterial om innovationskartor, mall för att kommunicera nuläget för innovationsprojektet samt en mall för att kommunicera avslutat projekt.

Utöver mallar finns det innovationsområdesledare från olika delar av bolaget som arbetar med innovation inom sina respektive områden. Dessa ska fungera som ”bollplank för idéer” som berör deras respektive område enligt Ulf Däversjö, innovationsdirektör på Akademiska Hus. Innovationsområdesledarna tillhör organisatoriskt sett inte IHU utan kan tillhöra till exempel förvaltningen eller campus- och affärsutveckling. Det finns även medarbetare som arbetar heltid med innovation på enheten IHU. De stöttar organisationen att förstå hur arbetet kring innovation på Akademiska Hus fungerar och är drivandet i uppstartsfasen av innovationsprojekt. Det är även IHU som fattar beslut kring vilka idéer som ska realiseras och inte, detta sker i innovationsrådet. Innovationsrådet fungerar som en mötesplats där de kan diskutera, uppdatera varandra och utveckla innovationsarbetet i företaget.

Det finns även ett specifikt utrymme i budgeten som är öronmärkt för innovationsprojekt enligt Ulf Däversjö. I budgeten för år 2020 omfattar det ca 10 miljoner svenska kronor. Däremot har Akademiska Hus ett uttalat mål om att projekten ska finansieras i samverkan med andra aktörer. Målet är att Akademiska Hus investerade kapital ska fördubblas så att den totala investeringen i innovationsprojektet är 2:1 av Akademiska Hus investering. Detta är ett av de nyckeltal som ledningen i bolaget sedan följer upp. Det finns även projekt som helt finansieras av externa aktörer och där Akademiska Hus bidrar med till exempel sina lokaler som testbäddar. Innovationsbudgeten kan även användas som medel i projekt som bedrivs i förvaltningen. Det kan till exempel handla om att medel tas till mellanskillnaden av ett klassiskt kylaggregat till ett nytt, innovativt kylaggregat. På så sätt delar förvaltningen och IHU på investeringen på risken och investeringen. I de flesta fall kan innovationsrådet fatta investeringsprojekt men gäller det ett större projekt som kräver större intern finansiering är det ledningen som fattar beslutet. Vanligtvis har Akademiska Hus en investeringspolicy med ett avkastningskrav på minst 6,5 procent, detta tillämpas inte på innovationsprojekt eftersom innovation skapar nytta som inte går att sätta ett monetärt värde på.

5.1.4 Förvaltningsprocess

Förvaltningen bedrivs med resurseffektivitet och har en långsiktigt hållbar utvecklingsplan. Begreppet förvaltning för bolaget innefattar alla de tekniska och ekonomiska åtgärder som utförs under en byggnads livstid. Förvaltningsprocessen på Akademiska Hus ändras över tid parallellt med att kundernas behov utvecklas. Förvaltningsenheten består av olika roller som drifttekniker, driftingenjörer, fastighetsförvaltare och tekniska förvaltare. Drift och förvaltning utgör den största enheten inom Akademiska Hus. Fastighetsförvaltare arbetar med hyresförhandlingar, hyresgästanpassningar, avtalsskrivning och kontakt med kund för att nämna några ansvarsområden. Driftingenjörerna fokuserar främst på energi och fungerar som en samordnare för förvaltarna, driften och projektenheten. Varje campusområde har ett team med förvaltare, driftingenjörer och drifttekniker. Drifttekniker ansvarar för de olika byggnaderna som finns på campusområdet och säkerställer att de fungerar optimalt. På Akademiska Hus förvaltas flera av Sveriges mest tekniskt avancerade miljöer eftersom kunderna, lärosätena, bedriver forskning och innovation i lokalerna. Nästan en tredjedel av Akademiska Hus fastighetsbestånd utgörs av laboratorium och stopp i driften kan leda till stora förluster för de forskare som arbetar i fastigheten (Akademiska Hus AB, 2020b).