Ekonomiska resurser

”Pengar har inte diskuterats överhuvudtaget”

Man fick veta att man förväntades hålla sig innanför de ekonomiska ramarna som givits, men vilka resurser som fanns att tillgå inom ramen för projektet upplevdes som otydliga av teamdeltagarna då pengar inte har diskuterats överhuvudtaget. De har inte upplevt några problem med att få ersättning för den personal som

behövde komma in utöver sin ordinarie arbetstid, dock har större delen av arbetet med projektet utförts under ordinarie arbetstid och det har då inte behövts sättas in någon ersättningspersonal. Teamdeltagarna tror att de hade fått lättnad och

assistans om de hade bett om mer hjälp, men upplever ändå att det har fungerat bra så här. De ekonomiska resurserna som har tillförts har varit bra och

ändamålsenliga för projektet. Teamdeltagarna menar att de nu i efterhand kan se att de borde ha planerat in fler och tätare träffar på hemmaplan i samband med seminarierna för att på så sätt gemensamt gå igenom den information de fått ta del av och bestämma hur de skulle arbeta vidare, att mer pengar hade inneburit fler träffar mellan seminarierna. En del har haft dåligt samvete över att lämna

arbetskramraterna i kärnverksamheten under hög arbetsbelastning för att under arbetstid ägna sig åt det merarbete som deltagandet i projektet medförde. En del av teamdeltagarna har ersatts med vikarier vid seminarier och internat, medan andra har tvingats komprimera sitt arbete för att hinna med det merarbete som projektet har inneburit. Teamdeltagarna reflekterade över att arbetsprocessen eventuellt hade förlöpt smidigare och medfört ännu bättre resultat om lite större ekonomiska resurser hade kunnat köpas i form av tid, inte minst hade det gjort upplevelsen mer behaglig för teamdeltagarna då arbetet delvis har präglats av stress.

Enhetscheferna bekräftade att en del personal inte har ersatts med vikarier för arbetet med projektet, varken under arbetsperioderna eller vid lärandeseminarier och internat. I övriga fall menar de att de har varit behjälpliga med att ta in vikarier inom de existerande ekonomiska ramarna.

5.2.6.1 Analys

Pedler et al (1997) menar att medlemmarna i en organisation bör ges tillgång till och få förståelse för de ekonomiska ramarna som är förutsättningar för en verksamhets arbete. Han menar att en ökad medvetenhet om de ekonomiska förutsättningarna leder till ökat ansvarstagande hos medarbetarna. I vår undersökning har de ekonomiska förutsättningarna inte diskuterats över

huvudtaget, vilket medförde en osäkerhet i teamet om vilka ramar man hade att förhålla sig till. En annan aspekt som Pedler et al (1997) tar upp är den om individualiserade temporära belöningssystem, som han menar bör gynna

medarbetare som är engagerade i aktiviteter som främjar lärande i organisationen. I vår studie har vi inte sett några individuella temporära belöningssystem i

förhållande till projektet, däremot upplever vi att samtliga teamdeltagarna upplevt det som en förmån att få delta i projektet. Senge erbjuder en syn på ekonomi som en form av effektivt resursutnyttjande. Han menar att när energin i gruppen fokuseras åt samma håll på det sätt som han beskriver sker i en rättad grupp kan man på så sätt utnyttja varje deltagares kompetens till fullo, detta menar Senge (1995) leder till gott nyttjande av begränsade ekonomiska resurser.

Teamdeltagarna menar att de genom sitt engagemang och samarbete i största möjliga utsträckning har nyttjat och hushållit med de resurser de upplevt att de har haft till sitt förfogande.

5.2.7 Bra/kontinuerlig handledning

”Den skulle kunnat ha större betydelse, i alla fall i början tycker jag” ”Innehållet och det som avhandlades under handledningen skulle varit mer konkret, tydligare och mer handfast riktning, att – Så här blir bra men tänkt på

detta, gör detta framöver och arbeta på detta sättet”

Att teamen hade två handledare ansågs vara positivt, det gjorde att handledningen upplevdes som flexibel och att de tyckt att de fått hjälp när de har behövt den vilket har känts tryggt, de har ställt upp och även efterfrågat resultat. Man har fått hjälp med metoderna och verktygen men också om teamet stött på problem i allmänhet. Handledningen upplevdes som strukturerad och peppande av en del. Teamdeltagarna upplevde ett större behov av handledning i början av projektet

som präglades av en del förvirring inför syfte, mål och verktyg. Dessutom hade man velat ha stöd i hur projektet skulle presenteras mot de övriga i organisationen. Handledningen önskades ha varit intensivare och konkretare innehållsmässigt och strukturmässigt i början, mer handfasta instruktioner och en tidsplan eller schema för handledningsträffar under projektet upplevdes ha kunnat främja arbetet med projektet. Hur många handledningstillfällen det var meningen att varje team kunde förvänta sig var oklart för teamdeltagarna, men de har haft ett flertal informella handledningstillfällen som de uppger har varit mycket värdefulla. Feedback på inskickat material var något som teamdeltagarna tidvis saknade, likaså periodvis brist på engagemang och tillgänglighet till handledare bidrog till osäkerhet i arbetet. Vid rapportskrivningen hade de önskat mer handledning för att komma igång och få rätt struktur på rapporterna, mycket energi och tid gick åt för att lista ut vad som skulle ingå. Enligt handledarna fanns det inga anvisningar om hur ofta handledning skulle äga rum utan detta skulle styras av teamens behov. Vid ett gemensamt handledarmöte gick man igenom hur feedback på hur

månadsrapporterna skulle se ut, vilket uppfattades som viktigt för att kunna ge en enhällig respons på teamens arbete och föreslogs vara ett stående inslag i

programmet. Insiktsfull självkritik framförs av handledarna i fråga om

arbetsfördelningen handledarna emellan, som hade kunnat vara tydligare. Även ett mer standardiserat sätt att ge feedback till teamen hade kunnat gynna deras arbete.

5.2.7.1 Analys

Att stödja medarbetares personliga vision och initiativ till förändring är vad som enligt Senge skapar ett klimat som är tillåtande för lärande både för individen och för organisationen. Personligt mästerskap är skiljt från yrkeskompetens på så sätt att det fokuserar på den sammantagna engagerande och initiativrika människan som strävar efter att lära, vilket är en del av handledarens roll (Senge, 1995). Handledarna i projektet har haft en stöttande och entusiasmerande funktion som en del teamdeltagare har upplevt som positiv, men på grund av att de inte vetat vad de kunde förvänta sig av handledningen i form av varken tid, feedback eller konkret hjälp har de inte bett om mer när de egentligen behövt det. Senge förespråkar ett cirkulärt tänkande där man arbetar med feedback som ett

informationsverktyg för att synliggöra en ständigt pågående förändringsprocess. Genom feedbackprocessen synliggörs de aspekter som gör en situation bättre eller sämre och i en lärande organisation delar man på ansvaret för både problem och lösningar inom teamet (Senge, 1995). Även Pedler et al (1997) betonar vikten av uppmuntran och strukturerad feedback för att främja lärande och engagemang. I Utvecklingscentrums uppdrag (Region Skåne, 2009) beskrivs handledarens roll som inspirerad av begreppen kommunikation, öppenhet och integration och i aktiv dialog med teamen ska handledaren planera sitt stöd till teamen efter när det behövs i de olika delarna av arbetsprocessen. Bristen på tydlighet i

kommunikation och i hur feedback och stöd skulle tillhandahållas från handledare medförde dock tidvis en osäkerhet hos teamdeltagarna och gjorde att en del moment i arbetsprocessen tog längre tid än nödvändigt.

5.2.8 Chefens delaktighet

”Nämen oj, är det allt detta ni har gjort”

”Man måste få bekräftelse, det kvittar hur gamla vi blir” ”Det fixar ni själv”

Teamen var tvärprofessionellt sammansatta och flera enhetschefer var involverade per team, därför menade teamdeltagarnas att deras upplevelser av chefernas engagemang och delaktighet varit individuella. Att en del chefer upplevdes välja att stå utanför projektet förklarades av teamdeltagare kunde bero på tillit från chefernas sida, att de litade på att teamen skulle fixa detta på egen hand. Teamen kände inte att cheferna var direkt hindrande i arbetet, ingen har stoppat möten men få har engagerat sig för att hjälpa till och möjliggöra för dem. Teamdeltagarna gav uttryck för att cheferna, eftersom de inte ingick i teamen, inte egentligen hade kunnat påverka arbetet så mycket. Däremot uttrycktes en önskan om mer

engagemang från cheferna i form av intresse för projektet och stöd för sitt sätt att använda sin arbetstid. Cheferna saknades också som möjliggörare av spridning av information om projektet under arbetsprocessen. Teamdeltagarna upplevde att de själva har haft mandat att genomdriva de förändringar de ville göra. Eftersom chefens roll betonades vid upprepade tillfällen under projektets gång av Region Skåne upplevde teamdeltagare det egendomligt att chefer trots detta inte visade intresse eller frågade om hur det gått med projektet. Vad teamen främst uttrycker att de saknat från sina chefer är intresse och feedback. Att vara intresserad och efterfråga resultat menade de kan räcka för att vara delaktig, men det har inte gjorts i den utsträckning teamdeltagarna hade förväntat sig. Under projektets gång upplever teamdeltagarna att chefernas engagemang vuxit fram allt eftersom de har förstått vad deras projekt har resulterat i, medan chef aktivt har avstått från att involvera sig i projektet.

Teamdeltagare tror inte att resultatet nödvändigtvis hade varit annorlunda även om de hade upplevt chefen som mer intresserad och stöttande. Vad som däremot framkom var att de tror att arbetsperioden hade varit trevligare för teamdeltagarna om chefen hade varit mer aktiv som möjliggörare för tid att träffas och de hade fått känna mindre stress och konflikt i att frångå kärnverksamheten för att ta tid till projektarbetet. Teamdeltagarna anser att chefernas stöd kommer att behövas för att projektet skall kunna leva vidare i organisationen och för att få ut projektet i verksamheterna. Teamdeltagarna upplever att cheferna lägger över ansvaret på dem för att informera de andra avdelningarna, som fortfarande inte vet speciellt mycket om vad genombrottsmetoden går ut på. De tycker att det är chefernas ansvar att möjliggöra för dem att informera och arbeta för spridningen av metoden i verksamheterna. Chefernas reflektioner omkring sitt engagemang för projektet visar att de anser sig ha visat intresse och gett sitt stöd för projektet. Detta anser de sig ha gjort genom att bland annat delta vid seminarier och genom att finnas till hands vid behov och hade inga förslag på hur de bättre hade kunnat utföra sin roll som ledare.

5.2.8.1 Analys

Ledarskap i en lärande organisation innebär enligt Senge att förvalta och ta ansvar för att individerna i organisationen kan utveckla sina kompetenser och sin

förmåga att förstå komplexa sammanhang. Det är chefens roll att sammanlänka individers visioner med organisationens och få dem att berika varandra (Senge, 1995). Cheferna har utifrån Region Skånes Utvecklingscentrum haft viktiga ansvarsområden som intresserade möjliggörare och förvaltare av medarbetarnas kunskaper och engagemang för att låta det berika resten av verksamheten och bidra till dess fortlevnad i organisationen (Region Skåne 2009). Deras roll har alltså bestått i att efterfråga resultat, frigöra tid, undanröja hinder och möjliggöra spridning av resultaten inom och utom den egna verksamheten, vilket

teamdeltagarna inte upplever att de har fullgjort. Intresset för projektet upplever teamdeltagarna har varit svalt ifrån övriga verksamheten och de har saknat

chefens stöd i att sprida kunskap om arbetsmetoden. Pedler et al (1997) lägger stor vikt vid chefens roll som aktiv och intresserad för att främja en lärandekultur, främsta funktionen som chef i en lärande organisation är att skapa möjligheter för sina medarbetares lärande. Han menar att medarbetare bör uppmuntras att

reflektera över så väl egna som chefers förehavanden i syfte att skapa ett kontinuerligt förändrings- och förbättringsklimat.

5.2.9 Tid för projektet

”Vi träffades mer på slutet, då planerade vi in mer tider, men vi skulle träffats mer hela tiden.”

”Vi skulle nog fått tiden om vi hade sagt ifrån, men vi förstod kanske inte riktigt att vi behövde mer tid egentligen”

”Det är ju uppbokat i upplägget att man ska träffas ett visst antal timmar i veckan, men det har inte vi gjort, ett tillfälle per månad ungefär har det blivit”

”Vi har kämpat på, det har vi gjort, men vi har inte tiggt till oss tider”

Teamdeltagarna ger en mycket skiftande bild av hur de har fått eller tagit sig tid att arbeta med projektet. En del har fått komprimera sina ordinarie arbetsuppgifter för att kunna arbeta med projektet utan avlastning i de ordinarie arbetsuppgifterna vare sig under arbetsperioderna eller under lärandeseminarierna och internat, medan andra har haft möjlighet att bli ersatta av resurspersonal eller fått betald övertid för merarbetet som projektet har inneburit. De tror att de kunde fått mer tid att ses om de hade bett om det, men de förstod inte förrän i slutet av projektet att de behövde det. Teamdeltagarna har inte känt att de har haft ledningens stöd för att få tid att arbeta med projektet då de har upplevt att det skulle ha inneburit att behöva tjata för att få det. Detta har man av olika anledningar inte velat göra och har därför själva suttit och pusslat ihop sina scheman för att få tid, med skiftande framgång. De programansvariga rekommenderade teamdeltagarna att planera in träffar 1 timme per vecka eller 2 timmar varannan vecka. Detta försökte man med, men enligt teamen har det varit svårt att lyckas samla fler än tre till fyra personer per träff, medan andra har träffats endast ett eller två tillfällen mellan varje lärandeseminarium. Teamdeltagarna menar att ingen har stoppat dem från att ha möten, men att engagemang utanför teamet har saknats för att hjälpa till och möjliggöra för det. Inför den slutliga redovisningen av projektet träffades teamen

mer intensivt för att hinna bli klara. Att slutredovisningen skulle ta så mycket tid i anspråk och vara av den omfattningen den var, var något som teamdeltagarna inte varit beredda på eller medvetna om. Att datorvana och tillgång till att använda datorer på arbetsplatsen saknades var ytterligare en faktor som skapade tidspress inför både slutredovisningen och vid ifyllnad av månadsrapporterna. Dessa upplevdes som svåra och tidskrävande att förstå och fylla i inledningsvis men upplevdes trots detta underlätta inför den slutliga programrapporten. Även om förberedelserna inför slutredovisningen upplevdes som stressande uppfattades redovisningen och utfallet av den som övervägande positiv. Tidsplaneringen för projektet upplevds inte som tydlig av teamdeltagarna och deras upplevelser av den skiljer sig åt. Initialt upplevdes tempot som lugnt och de instruerades att inte ha bråttom. Gemensamt för samtliga teamdeltagare var att de upplevde tidsnöd inför den slutliga redovisningen, även om gott kollegialt stöd underlättade i en del fall. Tidsnöden gjorde att man fick prioritera arbetet med redovisningen framför att fortsätta förbättringsarbetet, både denna faktor och att det knappt fanns någon tid till att öva inför presentationen upplevdes som stressande av samtliga

teamdeltagare. Chefernas reflektioner omkring sin roll för att skapa tid för

projektarbetet visar att de anser sig ha agerat för att frigöra tid för sin personal att delta i projektet i den utsträckning de anser att det har varit möjligt.

5.2.9.1 Analys

Senges femte disciplin, systemtänkande, visar på vikten av helhetstänkande i en lärande organisation där syftet är att få till stånd ett kontinuerligt lärande. Att projekten får ta tid är av största vikt om man vill uppnå varaktiga lösningar med sitt förändringsarbete (Senge, 1995). Pedler et al (1997) understryker vikten av att uppmuntra medarbetare till deltagande i utbildningar och projekt, men att det måste backas upp av nödvändiga resurser, till exempel tid, för att möjliggöra deltagande. Genomgående har teamen upplevt det problematiskt att frigöra tid för att arbeta med projektet. Pedler et al (1997) betonar vikten av att låta lärandets ändamål styra hur strategier och planeringar utformas, teamdeltagarna upplever att deras behov av tid inte fått styra tillgången på den och hur de har upplevt

planeringen har heller inte efterfrågats. I Utvecklingscentrums uppdrag (Region Skåne, 2009) beskrivs ansvaret för att avsätta tid för förbättringsarbetet som delat mellan ansvarig chef och teamet, och det framgår alltså inte tydligt hur

tidsskapandet ska gå till.

5.2.10 Respondenternas övriga reflektioner kring projektet