Magisteruppsats Malmö Högskola Verksamhetsutveckling och socialt arbete 30hp Hälsa och Samhälle
Socionomprogrammet, Verksamhetsutveckling 205 06 Malmö
Hälsa och samhälle
RESURSERS BETYDELSE
FÖR ETT
FÖRBÄTTRINGSARBETE
FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR SKAPANDET AV EN
LÄRANDE ORGANISATION
CARINA JOHANSSON
LII LJUNGGREN
THE SIGNIFICANCE OF
RESOURCES FOR AN
IMPROVMENT PROJECT
CONDITIONS FOR THE CREATION OF A
LEARNING ORGANIZATION
CARINA JOHANSSON
LII LJUNGGREN
Johansson, C & Ljunggren, L. Resursers betydelse för ett förbättringsarbete. Förutsättningar för skapandet av en lärande organisation. Examensarbete i Socialt
arbete, 30hp Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, enheten för Socialt arbete,
2010.
I den här utvärderingen har vi undersökt hur de medverkande i ett
förbättringsarbete har upplevt specificerade resursers inverkan på arbetsprocessen i förbättringsprojektet. Vi har också undersökt hur väl de resurserna
överensstämmer med teorier om vilka förutsättningar som är viktiga för att skapa en lärande organisation enligt vår teoretiska ram. Utifrån våra resultat har vi också valt att komma med några förslag på förbättringar för framtida projekt.
Utvärderingen har genomförts i en verksamhet som har implementerat Genombrottsmetoden i samarbete med Region Skåne Utvecklingscentrum. Respondenterna utgjordes av sammanlagt 21 personer fördelat på teamdeltagare, deras respektive enhetschefer och handledare. Förbättringsprojektet syftade till att lära teamdeltagarna ett sätt att arbeta med kontinuerliga förbättringar med
brukarnas/klienternas individuella behov i fokus, som även skulle spridas för att berika övriga verksamheten och bidra till att skapa en lärande organisation. Våra resultat visar att projektet över lag har upplevts som mycket positivt, men att det finns områden för förbättring. Vår slutsats gällande de resurserna som visat sig bidragande för projektet är att en ändamålsenlig kompetenssammansättning kan ses som en grundförutsättning för kontinuitet, engagemang och en produktiv handledning. Vi fann att ekonomiska resurser, tid, chefens engagemang samt det externa arbetsklimatet utgjorde hindrande faktorer i projektet. För att vända de hindrande resurserna till bidragande anser vi att verksamheterna aktivt måste arbeta för att skapa ett arbetsklimat som gynnar kommunikation mellan de som berörs av projektet och i synnerhet mellan medarbetare och enhetschefer.
Effektivt resursutnyttjande kan möjliggöras av tydligare kommunikation om vilka reella förutsättningar som projektdeltagarna har att förhålla sig till.
Nyckelord: Lärande organisation, organisatoriskt lärande, Genombrottsmetoden, verksamhetsutveckling, förbättringsarbete, Region Skåne.
Förord
Vi vill först och främst tacka alla våra respondenter för deras tålamod, öppenhet och ovärderliga bidrag för att möjliggöra den här utvärderingen.
Ett särskilt tack vill vi rikta till vår kontaktperson, som i synnerhet i början av vår kontakt med de utvärderade verksamheterna tålmodigt bistod oss med mycket
värdefull information.
Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Tom för hans stöd, engagemang och goda tillgänglighet under arbetets gång.
Vi är tacksamma för det stöd Region Skånes Utvecklingscentrums representanter har gett oss i form av kunskap och informationsmaterial om sin tillämpning av
Genombrottsmetoden som de frikostigt har delat med sig av.
Ett stort tack till våra familjer och vänner som har stöttat oss och visat stor hänsyn under vårt arbete med uppsatsen.
Vi vill också tacka varandra för det utmärkta valet av uppsatspartner, vi kunde inte ha valt bättre!
Innehållsförteckning 1. INLEDNING ...8 1.1 Bakgrund...8 1.2 Syfte ...10 1.3 Frågeställningar...10 2. PRESENTATION AV GENOMBROTTSMETODEN ...10 2.1 Genombrottsmetodens ursprung ...10
2.2 Region Skåne Utvecklingscentrums tillämpning av Genombrottsmetoden.12 2.2.1 Roller och ansvarsfördelning...13
2.2.2 Verktyg för förbättringsarbetet...14
2.3 Förbättringsprogrammen...14
3. METOD ...15
3.1 Val av utvärderingsmodell ...15
3.2 Forskningsintresse och strategi ...16
3.3 Val av datainsamlingsmetod ...17
3.3.1 Urval...18
3.3.2 Kvantitativa enkäter till teamdeltagarna...18
3.3.3 Gruppintervjuer med teamdeltagarna ...19
3.3.4 Kvalitativa enkäter till berörda enhetschefer och handledare ...19
3.4 Dataanalysmetod ...19
3.5 Validitet, reliabilitet och representativitet...20
3.6 Etiska reflektioner ...21
4. TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING ...21
4.1 Den lärande organisationen...22
4.2 Kritik mot teorin om den lärande organisationen ...23
4.3 Avgränsning i begreppsanvändning och teori...23
4.3.1 Peter Senge och de fem disciplinerna...24
4.3.1.1 Personligt mästerskap ...24
4.3.1.3 Skapandet av en gemensam vision ...25
4.3.1.4 Teamlärande...26
4.3.1.5 Systemtänkandet ...26
4.3.2 Mike Pedler, John Burgoyne och Tom Boydells elva kännetecken för en lärande organisation...27
4.3.2.1 En kunskapsorienterad strategi ...27
4.3.2.2 Policyutformning med medinflytande ...27
4.3.2.3 Information ...28
4.3.2.4 Lärorik redovisning och rapportering ...28
4.3.2.5 Internt utbyte...28
4.3.2.6 Belöningsflexibilitet ...28
4.3.2.7 Befogenhetsstruktur...28
4.3.2.8 Utkantsarbetare som miljöspanare...29
4.3.2.9 Samverkan mellan företag för lärande...29
4.3.2.10 Ett lärandeklimat...29
4.3.2.11 Möjligheter till självutveckling för alla ...29
4.3.3 Vår teoretiska analysram ...29
5. EMPIRI OCH ANALYS...31
5.1 Resultat från de inledande kvantitativa enkätundersökningarna...31
5.2 På vilket sätt har de som har medverkat i projektet uppfattat de nio resurserna som betydelsefulla för förbättringsarbetet? ...32
5.2.1 Kontinuiteten inom teamet ...32
5.2.1.1 Analys ...33 5.2.2 Engagemang i teamet ...33 5.2.2.1 Analys ...34 5.2.3 Tillåtande arbetsklimat ...34 5.2.3.1 Analys ...35 5.2.4 Teamdeltagarnas kompetenssammansättning ...35 5.2.4.1 Analys ...36
5.2.5 Vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de olika teamen ...37
5.2.5.1 Analys ...37
5.2.6.1 Analys ...38 5.2.7 Bra/kontinuerlig handledning...38 5.2.7.1 Analys ...39 5.2.8 Chefens delaktighet ...40 5.2.8.1 Analys ...41 5.2.9 Tid för projektet...41 5.2.9.1 Analys ...42
5.2.10 Respondenternas övriga reflektioner kring projektet ...42
5.2.10.1 Analys ...43
5.3 På vilka sätt överensstämmer de förutsättningar i form av resurser som projektet har haft, med det som enligt vår teoretiska ram är förutsättningar för att skapa en lärande organisation?...44
5.3.1 Kontinuitet i teamet ...44
5.3.2 Engagemang i teamet ...45
5.3.3 Tillåtande arbetsklimat ...45
5.3.4 Teamdeltagarnas kompetenssammansättning ...45
5.3.5 Vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de olika teamen ...46
5.3.6 Ekonomiska resurser ...46
5.3.7 Bra/kontinuerlig handledning...47
5.3.8 Chefens delaktighet ...47
5.3.9 Tid för projektet...48
5.3.10 Respondenternas övriga reflektioner kring projektet ...48
5.4 Vilka resurser skulle behöva justeras för att projektet ska få ännu bättre resultat, när och på vilket sätt?...49
5.4.1 Bidragande faktorer ...49
5.4.2 Neutrala faktorer...50
5.4.3 Hindrande faktorer...50
5.4.4 Övriga faktorer som har påverkat arbetsprocessen ...51
6.1 Förslag på vidare forskning...53
6.2 Kritisk reflektion över vår utvärdering och teorins tillämplighet ...54
REFERENSLISTA ...55
BILAGOR...57
Bilaga 1 Kvantitativ enkät teamdeltagarna ...57
Bilaga 2 Intervjuguide för gruppintervjuer ...58
Bilaga 3 Enkät till enhetschefer ...61
1. INLEDNING
I detta avsnitt redovisar vi kort de utmaningar som offentliga organisationer står inför och på vilket sätt teorierna om den lärande organisationen kan vara till hjälp när det gäller att anpassa organisationer efter omgivningens föränderliga krav. Vi presenterar vad Genombrottsmetodiken innebär, samt hur vi kom i kontakt med metodiken och våra undersökta enheter och kortfattat vad som ligger bakom vårt val av ämne och utvärdering. Under inledningen ryms även vårt syfte med utvärderingen och våra frågeställningar.
1.1 Bakgrund
Offentliga organisationer står idag inför stora utmaningar. De ekonomiska ramarna krymper allt mer, samtidigt ställs allt större krav på offentliga
verksamheters anpassningsförmåga för att kunna tillgodose de skiftande behoven som Sveriges medborgare har. Att skapa lärande organisationer är ett sätt att hantera den utmaningen på då det ger förutsättningar för kontinuerlig anpassning efter de föränderliga krav som politiker, näringsliv och medborgare ställer på de offentliga verksamheterna. En annan aspekt som ökar kraven på
omvärldsbevakning och anpassning är de demografiska förändringarna som fordrar proaktiva offentliga verksamheter. En offentlig verksamhet som kommer att ställas inför stora utmaningar inom de närmsta åren är äldreomsorgen, som förutom ökande mångkulturella aspekter att ta hänsyn till genom ökad invandring, även utmanas av privata aktörer som ofta har kortare beslutsvägar och därför snabbare kan anpassa sig till omvärldens krav. Dessutom kommer allt färre medborgare i arbete att ha försörjningsbördan för en allt större grupp äldre, som därtill kommer att ställa högre krav på individualiserad omsorg än tidigare generationer äldre har gjort (SOU 2003:90).
I mitten av 1980-talet började organisationer skifta fokus från att bara inrikta sig på hög inre effektivitet i organisationer, till att fokusera på att även skapa hög yttre effektivitet för att kontinuerligt kunna möta och anpassa verksamheterna efter omvärldens krav. Det var under denna tid teorier om en lärande
organisationen växte fram och blev allt mer populära, detta eftersom en
organisation genom kontinuerligt lärande kunde anpassa sig efter omgivningens krav och därigenom öka sina möjligheter att överleva (Granberg & Ohlsson 2009).
Granberg och Ohlsson (2009) definierar lärande organisationer på följande sätt:
”Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara och nyttiggör detta i organisationens strävan att påverka och
anpassa sig till omvärlden med syfte på hög effektivitet.”
(Granberg & Ohlsson 2009, sid 51) Att genom verksamhetsutveckling skapa lärande organisationer kan vara ett sätt att hantera de utmaningar som verksamheter ställs inför i sin strävan att möta omgivningens krav på anpassning. För att undersöka hur offentlig verksamhet tacklar de krav som nu ställs på deras verksamheter valde vi att ta del av och undersöka ett verktyg som Region Skåne har valt att använda sig av för att skapa
ett kontinuerligt lärande i sina verksamheter. Vi skriver denna uppsats med stöd av Region Skånes Utvecklingscentrum och Malmö högskolas enhet för
kompetensutveckling och utvärdering. Vi är ett av flera uppsatspar som skriver uppsatser på magisternivå och genomför olika typer av utvärderingar av offentliga verksamheter i Skåne.
Som teoretisk ram för att analysera det empiriska materialet har vi valt att utgå ifrån två teorier som på olika sätt specificerar förutsättningar för att skapa en lärande organisation. I boken The fifth discipline (2006) redogör Peter Senge för de förutsättningar som han anser viktiga för skapandet av en lärande organisation, även Pedler, Burgoyne och Boydell redogör för olika grundförutsättningar i sin bok The learning company (1997). Vi fann även drag av dessa förutsättningar i Utvecklingscentrums uppdrag (Region Skåne, 2009). Eftersom Region Skånes utvecklingscentrum har varit ansvariga för att specificera resurstillgången för projektet vi har utvärderat och begreppen som används i de dokumenten återfinns i de teorier vi har valt att ta avstamp i, använder vi valda delar av teorierna för att belysa och analysera vårt empiriska material. Vi tycker att teorierna ger en djupare innebörd och förståelse för de begrepp som har angetts som viktiga för förbättringsarbeten och som specificerar förutsättningar för att skapa en lärande organisation. De nio resurser vi under samtliga delar av vår utvärdering har bett våra respondenter att förhålla sig till var kontinuitet inom teamet, tid för projektet, ekonomiska resurser, chefens delaktighet, bra/kontinuerlig handledning,
teamdeltagarnas kompetenssammansättning, vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de olika teamen, tillåtande arbetsklimat och engagemang i teamet.
Det förbättringsprogram som vi har valt att undersöka är Genombrottsmetoden som genom ett tidsbegränsat projekt har implementerats i två verksamheter som bedriver äldreomsorg i en skånsk kommun. Projektet har två syften där det första är att de tvärprofessionella teamen med metodens hjälp ska nå de mål de själva satt upp. Det andra syftet är att arbetssättet ska kunna spridas och tillämpas även inom andra områden i organisationen. Under projekttiden hålls tre lärande seminarier där samtliga projektdeltagare ska medverka för att arbeta dels inom teamet dels i tvärgrupper med de andra deltagande enheterna för att skapa
kunskapsutbyte under seminarierna. De mellanliggande arbetsperioderna används för att testa förändringar och sprida de förändringar som visat sig leda till
förbättringar. Genombrottsmetodens systematik bygger på tre
grundfrågeställningar som är: Vad vill vi uppnå? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar? Utifrån dessa frågeställningar ställer teamen upp mål som ska vara mätbara, vilket i sin tur ska generera idéer till förbättringar (Ohlin, 2007).
Vi kom i kontakt med verksamheterna första gången våren 2009 när vi skrev vår B-uppsats. Verksamheterna var då precis i uppstarten av projektet och hade genomgått den första introduktionsutbildningen i Region Skånes
utvecklingscentrums tillämpning av Genombrottsmetoden. Vår intention med utvärderingen vi nu genomfört är att den ska utgöra en uppföljning och
fördjupning av den B-uppsats vi skrev vårterminen 2009, då vi studerade de nio utvalda resursernas betydelse för projektets framgång. Utvärderingen vi ska utföra görs inte på beställning av verksamheten utan baseras på vårt intresse av
Bakgrunden till vårt intresse för verksamhetsutveckling bottnar i att vi båda har erfarenheter från yrkeslivet där vi sett viljan till utveckling och förbättring i verksamheter, men som utan rätt förutsättningar och resurser inte får till stånd ett förändringsarbete eller inte uppnår målet med det. En ytterligare anledning är våra erfarenheter av att teori och praxis ofta skiljer sig åt och eftersom
tillvägagångssättet för det faktiska arbetet sällan dokumenteras eller utvärderas. Vi har upplevt att detta gör att spridning av goda praktiker inom praktiskt arbete försvåras, dessutom är det vår erfarenhet att det sällan finns
kommunikationskanaler för idéspridning varken inom eller mellan verksamheter. Det är vår förhoppning att våra slutsatser från denna utvärdering kan vara till gagn för utvecklingen av förbättringsprojekt av likartad typ inom liknande
verksamheter i framtiden, då vi hoppas kunna bidra med att belysa
framgångsfaktorer för ett förbättringsprojekt som kan förbättra förutsättningarna för att uppnå ännu bättre resultat.
1.2 Syfte
Vårt syfte med att göra en utvärdering av Region Skånes tillämpning av
Genombrottsmetoden är att undersöka hur de som har medverkat i projektet har uppfattat betydelsen av de nio utvalda resurserna som förutsättningar för
projektets arbetsprocess. Vi vill också undersöka hur väl dessa förutsättningar överensstämmer med teorier omkring vilka förutsättningar som är viktiga för att skapa en lärande organisation, i syfte att hitta eventuella förbättringsområden inför kommande liknande projekt.
1.3 Frågeställningar
På vilket sätt har de som har medverkat i projektet uppfattat de nio resurserna som betydelsefulla för förbättringsarbetet?
På vilka sätt överensstämmer de förutsättningar i form av resurser som projektet har haft, med det som enligt vår teoretiska ram är förutsättningar för att skapa en lärande organisation?
Vilka resurser skulle behöva justeras för att projektet ska få ännu bättre resultat, när och på vilket sätt?
2. PRESENTATION AV
GENOMBROTTSMETODEN
Här redovisar vi i stora drag Genombrottsmetodikens ursprung och innehåll, samt hur den tillämpas inom ramen för Region Skånes Utvecklingscentrums projekt. Sist i avsnittet presenteras hur våra utvalda team har arbetat med metoden.
2.1 Genombrottsmetodens ursprung
IHI Instititute for Health Care Improvement är en organisation belägen i Boston, USA vars huvudsakliga syfte är att förbättra hälso- och sjukvården genom att främja kontinuerliga förbättringar. Institutet grundades 1991 och har
kvalitetsförbättringsarbete. Trots framgångarna ville institutets VD Don Berwick och Paul Batalden år 1995 förbättra sina metoder och skapade ett recept för förändringar på systemnivå som organisationerna kunde följa för att uppnå förbättringar i vården. Grundtanken med receptet var att man ville skapa bättre förutsättningar för lärande genom att teamen som valde att delta åtog sig att delta i projektet under en viss tid och på så sätt får möjlighet att prova verktygen de får lära sig i sin egen organisation, och under tiden få kontinuerlig handledning. Metoden som utvecklades kallades för Breakthrough Series1 och är ett hjälpmedel för organisationer att främja kvalitetsutveckling samtidigt som man förbättrar kostnadseffektiviteten. Drivkraften bakom skapandet av Breakthrough Series var att man gång på gång upplevde en diskrepans mellan dokumenterad kunskap och vad som var praxis i vård och omsorg och skapade därför metoden för att
överbrygga det gapet. Metoden man utvecklade för att uppnå detta innebar att olika organisationer bjöds in för att delta i tidsbegränsade projekt på 6 till 15 månader, för att få möjlighet att lära och utbyta erfarenheter mellan verksamheter och arbetslag inom ett gemensamt intresseområde, för att utveckla och sprida kunskap (IHI, 2003).
(IHI 2003)
Bilden ovan beskriver hur IHI arbetar med metoden och har i stort sett bevarats i sin ursprungliga form sedan den skapades. Select topic syftar till att identifiera områden för förbättring där god kunskap existera men där den inte omsätts i praxis och den planerade förbättringen kommer att kunna beröra en större grupp klienter. Recruit Faculty syftar till att välja ut erfarna nyckelpersoner som kommer att driva projektet. Under rubriken Develope Framework and Changes sätter nyckelpersonerna upp ramar, mål, mätmetoder för projektet som ska leda fram till evidensbaserat lärande. Enroll Participants innebär att lämpliga
verksamheter som vill delta väljs ut för att delta i projektet och tvärvetenskapliga team utses i verksamheterna för att lära sig de verktyg och metoder som ska användas. Verksamhetschefernas roll som stödjande, uppmuntrande och ansvariga
för projektets framgång betonas. Prework innebär att processen och rollerna klargörs för de deltagande i projektet. LS betyder lärandeseminarier och innebär att teamen får träffa varandra och utbyta erfarenheter från sina respektive
verksamheter och projekt. Tiden mellan LS kallas AP (action periods) och innebär att teamen arbetar med de verktyg som de får lära sig vid LS. För att teamen ska hitta förbättringsområden som är specifika för sin verksamhet ska tre
frågeställningar besvaras; Vad är det vi vill uppnå? Det vill säga målet för förändringen. Hur vet vi att förändringen är en förbättring? Alltså hur teamen mäter detta. Vilka förändringar resulterar i förbättringar? Här identifierar teamen de förändringar de vill prova att genomföra. Dessa förändringar planeras och utvärderas genom att följa stegen i ett PDSA- hjul. Bokstäverna P, D, S, A står för Plan (planera), Do (genomföra), Study (studera/analysera), Act (agera). Dessa steg utförs i ordning och de förändringar som visar sig vara förbättringar
implementeras i verksamheten medan de övriga förkastas eller omarbetas för att utvärderas i cirkeln på nytt. Under arbetets gång ska teamen stöttas efter behov, i form av mailkontakt, besök, telefonkonferenser och respons på sina månadsvis inlämnade rapporter i den fortlöpande dokumentationen av teamens arbete. Projektet avlutas formellt med att teamens programrapporter sammanställs och presenteras inför kollegor och personer från utomstående verksamheter (IHI, 2003).
2.2 Region Skåne Utvecklingscentrums tillämpning av Genombrottsmetoden
Genombrottsmetoden bygger på IHI´s Breakthrough Series och Region Skånes Utvecklingscentrums tillämpning av metoden följer i stort sett det upplägg som vi redogjort för ovan. De skillnader vi kan se är bland annat att Region Skånes Utvecklingscentrum använder sig av fem istället för tre lärande seminarier och att de inte har något uttalat fokus på kostnadseffektivitet. I Region Skåne drevs Genombrottsmetoden av Utvecklingscentrum som ett tidsbegränsatprojekt från april 2009 till januari 2010. Syftet med projektet var att med metodens hjälp nå de mål teamen själva satt upp, samt att god praxis ska kunna spridas och tillämpas även inom andra områden i organisationen (Ohlin, 2007).
Region Skånes Utvecklingscentrum driver genombrottsmetoden med tillägg av processorientering och systemiskt tänkande. Det innebär att man synliggör
kopplingen mellan ett flertal aktiviteter så att de skapar en kedja av händelser som ledet till ett specifikt mål. Syftet med processkartläggningen är att kartlägga nuläget för att därefter sträva efter ständig förbättring med fokus på att skapa värde för kunden (Region Skåne Utvecklingscentrum, 2010).
Som ett led i det systematiska förbättringsarbetet syftar Genombrottsmetoden till att sprida den teoretiska kunskapen och att den i större utsträckning ska utgöra praxis i det dagliga arbetet och lägga grunden för en lärande organisation.
Förutsättningar för att metoden ska fungera bygger på att det i verksamheten finns god kunskap och praxis, men att dokumentation för spridning och utveckling av goda arbetsmetoder saknas. Genombrottsmetoden bygger på att de som arbetar närmast brukarna är huvudaktörer då det är deras engagemang som är drivkraften i förändringsarbetet (Ohlin, 2007).
Bilden ovan visar mallen för Region Skånes projektplan för arbetet med genombrottsmetoden, som drivs av Utvecklingscentrum i Region Skåne (www.skane.se/Utvecklingscentrum 2009-05-27).
2.2.1 Roller och ansvarsfördelning
I Utvecklingscentrums uppdrag (Region Skåne, 2009) specificeras deras uppdrag som bland annat går ut på att ta tillvara den utvecklingskraft som finns i
verksamheterna och att synliggöra och sprida denna kunskap och utveckling för ett gemensamt lärande. Dessa specificeras som ”ledarskap, organisationsklimat,
tid, resurser, användbara och tillräckliga kunskaper om metoder och
processledning, interaktion i grupprocesser, engagemang hos medarbetarna”
(Region Skåne, 2009). Förutsättningarna för alla projekt som drivs i Utvecklingscentrums regi är de samma och bygger på en tydlig roll- och
ansvarsfördelning. De olika aktörerna vars roller och ansvar specificeras tydligt i dokumentet är Region Skånes utvecklingscentrum, informatör, handledare, chef, programadministratör, programansvarig och även teamets eget ansvar.
Utvecklingscentrum har ett övergripande ansvar för att leda och samordna utvecklingsprogrammet och utser programansvarig, programadministratör och handledare. Programansvarigs och programadministratörs ansvar är bland annat att planera, samordna, leda och genomföra programmet, medan handledaren bland annat ska stödja och uppmuntra teamet i deras arbete med metoden. Informatören har ansvar för innehållet i utskick och inbjudningar samt att arbetsmaterial finns att tillgå för teamen. Chefen är ansvarig för att utse teamdeltagare med relevant kompetens, intresse och möjlighet att pröva förändringar i verksamheten, samt att avsätta tid, efterfråga resultat och undanröja hinder för teamen för att de till fullo ska kunna delta i projektet. Chefen har också ansvaret att sprida kunskapen och resultaten av projektet både inom och utom den egna verksamheten. Teamets eget
ansvar består i att arbeta mot de mål teamdeltagarna gemensamt sätter upp, att se till att rollfördelningen i teamet fungerar så att dokumentation blir utförd samt hålla kontakt med handledare och programansvarig. När ett nytt projekt ska starta utses programansvariga och handledare samt en programgrupp som utformar projektets innehåll och följer projektet hela vägen. Handledarens roll som stödjande och uppmuntrande beskrivs utförligt, hon ska vara lyhörd för de varierande behoven som teamen har och det läggs stort fokus på handledarens erfarenheter och kunskaper på området förbättringsarbete. Man är tydlig med att handledaren inte på något sätt befriar berörda enhetschefer för från sitt
huvudansvar för förbättringsarbetets framgång. 2.2.2 Verktyg för förbättringsarbetet
De verktyg som Region Skåne tillhandahåller och utbildar teamen i att använda i sina förbättringsarbeten är, förutom PDSA metodiken som vi tidigare nämnt, även processkartläggning, fiskbensdiagram, uggledalens glädje och välbefinnandeskala och systemiska möten. Processkartläggningen hjälper teamdeltagarna att på ett systematiskt sätt kartlägga utgångsläget för förbättringsarbetet, processkartan används sedan för att informera övriga medarbetare om projekten som teamen bedriver, men används också som ett verktyg för att fortlöpande dokumentera teamens arbete (Region Skåne Utvecklingscentrum, 2008, Processkartläggning).
Fiskbensdiagram är användbart på problemområden som processkartläggningen
har identifierat. Diagrammet syftar till att identifiera orsak och verkan av olika problem och ser ut som ett fiskben med ett huvud, ryggrad och ben som går ut ifrån den. Problemet som man har identifierat genom processkartläggningen skrivs in vid huvudet, och möjliga orsaker till problemet skrivs in vid benen, som en metod att skapa en gemensam bild av problemet och dess orsaker (Region Skåne Utvecklingscentrum, 2008 Fiskbensdiagram) Uggledalens glädje och
välbefinnandeskala är ett verktyg för att mäta brukarnas sinnesstämning. En
basmätning görs först för att kartlägga brukarnas utgångsläge, för att sedan efter en genomförd förändring för brukaren kunna mäta om förändringen ledde till en förbättring som ska fortsätta användas eller förkastas (Region Skånes
Utvecklingscentrum, 2010). Systemiskt möte bygger på att skapa en gemensam bild av en specifik händelse som behöver belysas. Mötet går till så att en systemaktör berättar om en specifik händelse, varefter övriga systemaktörer uttalar sig om de känner igen sig i händelseförloppet och man formulerar gemensamt idéerna till förslag på experimenterande sätt att hantera liknande situationer på i framtiden. Därefter får systemsättarna uttala sig om mötet så långt och ge reflektioner från sitt ledningsperspektiv, med syfte att se hur förändringar på systemnivå skulle kunna ge andra förutsättningar för att hantera framtida liknande händelser. Avslutningsvis deltar samtliga i en efterreflektion för att utvärdera vad man har lärt sig och nyttan av mötet (Region Skåne
Utvecklingscentrum, 2008, Systemiskt möte).
2.3 Förbättringsprogrammen
Teamen som vi har valt att utgå ifrån i vår utvärdering har fokuserat på olika förbättringsområden. Ett team har haft som primärt mål att öka välbefinnandet hos vårdtagare. Detta har man gjort genom att utföra en basmätning på de i projektet deltagande brukarna, för att mäta och dokumentera deras utgångsläge av glädje och välbefinnande enligt Uggledalens välbefinnandeskala. Därefter har ett antal förändringar vidtagits för att förbättra brukarnas glädje och välbefinnande,
varefter en ny mätning enligt samma skala har utförts och resultatet av denna analyserats i förhållande till basmätningen för att se om förändringarna medförde någon förbättring. Det andra teamet satte upp mål som berörde mer
organisatoriska förändringar angående välkomstinformation och samtal med brukare och anhöriga. För att nå sina uppsatta mål har teamen använt dig av de verktyg de fått lära sig via Genombrottsmetodiken, såsom verktygen fiskben, systemiska möten, Uggledalens välbefinnandeskala.
3. METOD
I detta avsnitt redovisar vi de metodologiska överväganden och tillvägagångssätt vi har använt oss av i syfte att besvara våra frågeställningar.
Vi har valt att göra en kvalitativ utvärdering med kvantitativa inslag.
Utgångspunkten är preskriptiv för de kvalitativa delarna av utvärderingen, som består av gruppintervjuer med teamdeltagarna och enkäter till handledare och enhetschefer. Det kvantitativa inslaget i utvärderingen har ett deskriptivt syfte och består av de tre enkäterna vi lät teamdeltagarna besvara under våren 2009, som har fått utgöra basen för och gett riktning åt vår utvärdering. Vår
utvärderingsmodell är kvalificerad uppföljning, där vi studerar de förutsättningar i form av resurser som har funnits för att uppnå de uppställda målen (Rosengren & Arvidsson, 2002).
Vår ursprungliga plan för tillvägagångssätt för utvärderingen var att vidare
analysera resultatet från de tre kvantitativa enkäterna, som vi trodde skulle visa att behovet av de nio resurserna skulle se olika ut under olika delar av arbetet med projektet. Efter insamling och analys av de kvantitativa enkäterna visade det sig att tre resurser graderades som mest betydelsefulla samt att samma resurs graderades som minst betydelsefull, vid samtliga tre tillfällen. Våra inledande enkätundersökningar inte gav information om på vilket sätt de nio resurserna har varit viktiga för arbetsprocessen och bidragit till skapandet av en lärande
organisation. Dessutom upplevde vi inte att resultatet från enkäterna stämde överens med det våra respondenter uttryckte när vi träffade dem. Detta ville vi undersöka vidare och valde därför att fokusera på samtliga nio resursers betydelse för hela arbetsprocessen. Vi författare ha skrivit hela uppsatsen gemensamt och är således likvärdigt delaktiga. De moment vi har utfört självständigt består i
transkriberingen av gruppintervjuerna i syfte att kvalitetssäkra vår tolkning av materialet.
3.1 Val av utvärderingsmodell
Vi utför i denna undersökning en så kallad kvalificerad uppföljning där vi studerar de förutsättningar som funnits för att uppnå de uppställda målen. Kvalificerad uppföljning innebär att utvärderaren systematiskt följer och dokumenterar en verksamhets genomförande och analyserar kausala samband och kartlägger eventuella hinder i processen (Vedung, 2009). Vedung menar att en kvalificerad uppföljning vanligtvis innehåller fem steg. Det första steget redogör för
aktivitetens programteori, det vill säga vad man vill uppnå med förändringsarbetet samt hur. I det andra steget väljs delar av programteorin ut för utvärdering och i det tredje steget sker insamlandet av materialet och en djupare analys utförs. Det fjärde steget innebär att man bearbetar och jämför det empiriska materialet med
syfte och mål för förändringsarbetet. I det femte steget kan utvärderaren komma med egna reflexioner och synpunkter på de förutsättningar som funnits för det valda studieobjektet (Vedung, 1998).
Programteorin vi har utgått ifrån består av Region Skåne Utvecklingscentrums tillämpning av Genombrottsmetodiken för ett förbättringsprojekt inom
äldreomsorgen, vari ansvars- och resursfördelning redovisas. Vi har koncentrerat vår utvärdering till den del av programteorin som behandlar resursernas betydelse för ett förbättringsarbete (Region Skåne, 2009).
3.2 Forskningsintresse och strategi
I boken Sociologisk metodik delar författarna in forskningsintresset i tre delar, det utforskande, det beskrivande och det förklarande. Rosengren och Arvidson (2002) menar att beroende på hur forskningsintresset ser ut skiljer sig metoderna för hur man sedan angriper ämnet. Författarna redogör för den så kallade
kunskapstrappan som innebär att forskaren vid det första trappsteget i stort sett saknar förkunskaper om ämnet och därför intar ett utforskande forskningsintresse där man ofta tillämpar fältstudier och samtalsintervjuer när man studerar sina objekt. Vid andra steget i trappan har forskaren en viss kunskap om
forskningsämnet och inriktar sig istället på att genom ett beskrivande forskningsintresse redogöra för förekomsten av ett visst fenomen genom till exempel enkäter och intervjuer (Rosengren & Arvidson, 2002). Detta beskrivande forskningsintresse antog vi under de inledande kvantitativa
enkätundersökningarna då vi i linje med kriterierna för ett sådant
forskningsintresse i våra inledande studier hittade information och forskning på området om vilka resurser som generellt kan ses som förutsättningar och är av betydelse vid ett projektarbete. Det tredje och sista trappsteget består av det förklarande forskningsintresset där forskaren besitter goda kunskaper om
fenomenets egenskaper och utbredning och istället fokuserar på att finna kausala samband mellan olika aspekter av fenomenet (Rosengren & Arvidson, 2002). Detta förklarande forskningsintresse antog vi för den andra delen av
undersökningen som bestod av gruppintervjuer och kvalitativa enkäter. Vi ansåg oss nu ha tillräckliga förkunskaper och underlag för att kunna söka kausala samband mellan de resurser, som enlig Region Skånes Utvecklingscentrums specifikation om sina roller och ansvar skulle tillhandahållas, vilka som faktiskt tillhandahölls och hur de påverkat arbetsprocessen.
På denna kunskapsnivå är vi intresserade av att undersöka vad som ligger till grund för de åsikter som våra respondenter har uttryckt samt söka kausala samband mellan de olika resursernas betydelse för arbetsprocessen. ”Den
förklarande ansatsen innebär att man försöker koppla samman de fenomen som ska förklara: huvudfaktorn Y (den ”beroende” variabeln), med en antagen orsak, huvudfaktorn X (den ”oberoende” variabeln).” (Rosengren & Arvidsson, 2002,
sid 57). Vi har tillämpat detta tillvägagångssätt genom att i vårt empiriska material söka beroende och oberoende variabler för att kunna uttala oss om vilka resurser som har påverkat arbetsprocessen i störst utsträckning.
Den typ av utvärdering vi har valt att utföra är en fallstudie så som den beskrivs av Denscombe (2000). I en fallstudie studeras en eller ett fåtal
naturliga miljö och för att göra detta använder man sig av flera källor och metoder. Vår utvärdering utförs i enlighet med detta tillvägagångssätt.
I boken Kunskap i socialt arbete (2006) skriver Blom, Morén och Nygren om ett flertal strategier för teoribildning. Strategierna ligger till grund för hur man tillämpar teori och för hur ny teori skapas. En del strategier bygger på att man tar utgångspunkt i teorier för att förklara ett fenomen och i andra fall utgår man ifrån empirin för att tyda frekvenser och samband. Abduktiv strategi bygger på ifrån ett observerat sakförhållande och hur det kan förklaras. Tillvägagångssättet bygger på att man pendlar mellan sin teoretiska utgångspunkt och det fenomen man har valt som empirisk bas för att få en djupare förståelse för fenomenet (Blom et al, 2006). Vi har valt att utgå ifrån abduktiv strategi då vi i vår fallstudie har observerat ett projekt i syfte att undersöka sambandet mellan resursers närvaro och dess påverkan på arbetsprocessen. Vi har under arbetets gång bearbetat och anpassat vår teoretiska analysram i syfte att kunna förklara de fenomen och samband vi har funnit i vår empiriska undersökning.
3.3 Val av datainsamlingsmetod
Vi valde att använda oss av en kombination av kvalitativ och kvantitativ datainsamlingsmetod där den kvalitativa delen består av intervjuer och enkäter och den kvantitativa delen består av enkäter. Tänkbara nackdelar med de valda metoderna är att formuleringen av frågorna både i intervjuerna och i enkäterna oundvikligen lämnar ett visst tolkningsutrymme för respondenterna även om de utformas omsorgsfullt, dessutom ställer det stora krav på oss som intervjuare att skapa en förtrolig atmosfär och samtidigt behålla vår neutralitet i de
halvstrukturerade gruppintervjuerna. Vi är medvetna om att våra respondenters svar är deras individuella och subjektiva bedömningar av de nio resursernas betydelse, vilket är vad vi strävar efter att fånga med vår undersökning (Rosengren och Arvidsson, 2002).
Rosengren och Arvidsson tar upp problematiken kring internt och externt bortfall. Då vår population är relativt liten har vi försökt minimera risken för internt bortfall genom att vi har utformat enkätformuläret mycket noggrant och testat det på en kontrollgrupp. Vi har förankrat vårt projekt väl i både verksamheten och bland respondenterna då vi har följt projektet sedan uppstarten våren 2009 och vi upplever att det finns ett intresse av att ta del av vår undersöknings resultat. För att säkerställa att vi får ett heltäckande underlag fick vi medgivande att få tillgång till teamen för så kallade efterintervjuer om så skulle behövas när vi sammanställt vårt material (Rosengren och Arvidsson, 2002). En tänkbar nackdel med vår valda population är att våra undersökningsresultat endast kan ses som relevanta för likande verksamheter som arbetar i projekt inom ramen för Genombrottsmetoden inom äldreomsorgen.
Vi har genomfört det som Himmelstrand (1971) beskriver som en attitydmätning. Himmelstrand tar upp ett flertal kritiska synpunkter som kan påverka utfallet av en attitydmätning, bland annat svårigheten att veta om respondenten verkligen uttrycker sin åsikt eller det hon tror att konventionen kräver samt problemet att mätningen bara undersöker fenomenet ur en begränsad synvinkel (Himmelstrand, 1971). Då vi har följt teamen under en längre tid är det vår uppfattning att
respondenterna känner sig bekväma med oss och vår utvärdering, vilket vi tror ökar chanserna för att de vågar uttrycka sina verkliga åsikter. För att uppnå det
som Rosengren och Arvidsson (2002) benämner som kumulativitet har vi studerat och kritiskt granskat tidigare forskningsresultat inom vårt valda ämnesområde, för att vi om möjligt skall kunna bygga vidare på denna forskning. Vår förhoppning är att vi genom ovan beskrivna tillvägagångssätt på ett så heltäckande sätt som möjligt har fått fram material som kan besvara våra frågeställningar. Vi är samtidigt medvetna om att det sätt vi har utformat enkäter och intervjuguider på kan ha en begränsande effekt på vilka åsikter vi får ta del av, genom att vi på förhand bestämt vilka nio resurser vi studerar i vår undersökning. Genom att vi även har genomfört semistrukturerade gruppintervjuer hoppas vi att på så sätt ha kunna fånga upp och vidareutveckla argument och åsikter som respondenterna framför och på så sätt ha fått en djupare insikt i deras upplevelse av projektet.
3.3.1 Urval
Vi har använt oss av en population om 21 personer som på olika sätt har deltagit i Region Skånes förbättringsprogram inom ramen för genombrottsmetoden. 13 personer är teamdeltagare som aktivt har arbetat med förbättringsarbete, och bestod av undersköterskor, sjuksköterskor, arbetsterapeuter, handledare och biståndshandläggare. Eftersom teamen var tvärprofessionella och individerna ingår i olika delar av organisationen, har sex olika enhetschefer varit involverade, dessutom har två personer som har varit handledare för teamen intervjuats. Vår totala population har en spridning i arbetslivserfarenhet inom äldreomsorgen på mellan 3 och 33 år samt erfarenhet från den aktuella verksamheten på mellan 3 och 27 år. Vi kommer att genomföra det Körner (1996) kallar för en
totalundersökning för att ta reda på samtliga involverades synpunkter kring resursernas betydelse för projektarbetet. Eftersom vår population är relativt liten och våra respondenter har en så bred spridning i kompetenser och erfarenheter ansåg vi att det var lämpligt att inkludera samtliga i verksamheterna som har haft en aktiv roll.
Att populationen är relativt liten gör utvärderingens resultat känsligt för internt och externt bortfall. Internt bortfall innebär att till exempel frågeställningar varit otydliga eller att intervjuernas utformning inte varit optimala för att besvara frågeställningarna. Externt bortfall innebär enligt Rosengren och Arvidsson att respondenterna av någon anledning inte kan eller vill delta i undersökningen. (Rosengren och Arvidsson, 2002). För att minimera risken för internt bortfall har vi utformat intervjuguiden mycket noggrant och testat den på en kontrollgrupp, dessutom tematiserade vi våra frågor för att ge respondenterna möjlighet att redogöra för så utförliga svar som möjligt. För att minimera det externa bortfallet har samtliga projektdeltagare informerats om syftet med utvärderingen samt att vi garanterat dem fullständig anonymitet i redovisningen av resultatet.
I våra kvantitativa enkätundersökningar som genomfördes vid tre olika tillfällen har vi av tretton tillfrågade fått in tio, elva respektive tio svar. Vid våra
semistrukturerade gruppintervjuer har tolv av tretton teamdeltagare deltagit och vi har fått in samtliga av de sex kvalitativa enkäter som vi skickade ut till
enhetscheferna. Även båda handledarna har besvarat vår kvalitativa enkät.
3.3.2 Kvantitativa enkäter till teamdeltagarna
Vi började vår utvärdering med att lämna ut enkäter till samtliga teamdeltagare i populationen där vi bad dem rangordna de nio resurser vi valt att undersöka
betydelsen av för ett framgångsrikt förbättringsarbete. Respondenterna svarade på den första enkäten i projektets uppstartningsskede och de har sedan svarat på samma enkät ytterligare två gånger, dels under projektets gång och dels när projektet har avslutats. Detta gjorde vi i syfte att sammanställa informationen och låta materialet ligga till grund för riktningen och utformningen för resten av utvärderingen
3.3.3 Gruppintervjuer med teamdeltagarna
Vi genomförde semistrukturerade gruppintervjuer med samtliga teamdeltagare efter det att projektet formellt avslutats i januari 2010. Som intervjuare var vi flexibla med frågornas ordningsföljd och gav utrymme för intervjupersonerna att i möjligaste mån fritt utveckla och förklara sina synpunkter. För att möjliggöra detta och ge samtliga respondenter förutsättningar för att komma till tals delade vi in teamen i två grupper vardera och utförde fyra separata gruppintervjuer. Vi valde detta tillvägagångssätt med förhoppning om att respondenterna skulle känna en trygghet i varandra och därigenom känna sig bekväma att framföra sina
synpunkter i form av även individuella och avvikande åsikter (Denscombe, 2000). Gruppintervjuerna var således standardiserade på så sätt att intervjuguidens fokus var på huvudfrågeställningen om respondenternas uppfattning om betydelsen av de nio resurserna för arbetsprocessen. För att fånga respondenternas upplevelser av projektet och om de upplevt att andra omständigheter eller resurser hade
påverkat arbetsprocessen gav vi dem utrymme och uppmuntrade dem att delge oss även om det. Att intervjua på detta sätt var mer krävande i en del grupper än i andra, men upplevdes som mycket givande av alla inblandade och den är
lämpligaste metoden för den typen av information vi ville samla in. Andra delen av vår utvärdering har ett förklarande forskningsintresse, då vår intention har varit att kartlägga och förklara när och på vilket sätt olika resurser har varit av
betydelse för arbetsprocessen i projektet (Rosengren & Arvidson, 2002 och Denscombe, 2000).
3.3.4 Kvalitativa enkäter till berörda enhetschefer och handledare
För att ge en så nyanserad bild som möjligt av förutsättningarna för arbetet med projektet vi utvärderat valde vi att förutom teamdeltagarnas åsikter, även väga in berörda enhetschefer och handledares synpunkter. I Region Skåne
Utvecklingscentrums underlag för arbete med Genombrottsmetoden (Ohlin, 2007) betonas chefers och handledares roller för betydelse under projektarbeten och vi ville därför samla in även deras åsikter genom att låta dem besvara kvalitativa enkäter som förtydligar deras syn på sin roll i projektet.
3.4 Dataanalysmetod
Vår inledande enkätundersökning hade ett beskrivande forskningsintresse. För att bearbeta det via enkäter insamlade kvantitativa materialet rangordnade vi
respondenternas svar på en ordinalskalenivå. De kvantitativa
enkätundersökningarna har bearbetats med hjälp av Excel. På ordinalskalenivå fick vi fram den inbördes ordningen mellan de olika resurserna, vilket var syftet med den första undersökningen. Data på ordinalskalenivå beskriver endast den inbördes ordningen av de listade resurserna utan att fånga på vilket sätt de är av betydelse för arbetsprocessen i projektet. För att ta reda på om variationsvidden på
något sätt kan påverka rangordningen har vi räknat fram medelvärde, median och typvärde för resurserna (Körner, 1996).
För våra kvalitativa semistrukturerade gruppintervjuer och kvalitativa enkäter hade vi ett förklarande forskningsintresse och vi använde oss av en
bearbetningsmetod med övervägande kvalitativ ansats. Insamling av data samt analysen av den skedde delvis parallellt vid intervjutillfällena då vi vid de semistrukturerade gruppintervjuerna var flexibla och fortlöpande skapade utrymme för förtydliganden av svar och följdfrågor (Denscombe, 2000).
Vid val av metod för att analysera det empiriska materialet använde vi oss av det Kvale (1997) kallar meningskoncentreringsmetod. Syftet med
meningskoncentrering är att formulera de meningar som framställs i utskriften av en intervju på ett mer koncist sätt. På detta sätt pressas längre uttalanden samman till kortare, vilket bidrar till att materialet blir överskådligt och lättare att
analysera. Analysmetoden meningskoncentrering bygger på fem steg.
1. Första steget innebär att intervjuaren läser igenom hela intervjun för att bekanta sig med och lära känna materialet.
2. I andra steget delas materialet in i enhetskategorier beroende på de olika meningsenheterna som kan urskiljas.
3. I det tredje steget formuleras ett centralt tema utifrån det som är framträdande i meningsenheterna.
4. I fjärde frågan ställs frågor till meningsenheterna utifrån undersökningens specifika syfte.
5. Intervjuns centrala teman knyts sedan samman i en beskrivande men koncis utsaga.
Vi gick tillväga så att vi först transkriberade de inspelade gruppintervjuerna var för sig, för att sedan jämföra våra två tolkningar av materialet och på så sätt kvalitetssäkra våra tolkningar. Om olika tolkningar förekom återgick vi till materialet för att nå konsensus i vår tolkning. Intervjuguiden delade på ett naturligt sätt in materialet i enhetskategorier utifrån frågeställningarna omkring respektive resurs. Dessa enhetskategorier fick utgöra temat för de olika
meningsenheterna där vi samlade svaren på våra huvudfrågor utifrån intervjuguiden i första hand, för att sedan låta dessa ligga till grund för och
besvara våra frågeställningar för uppsatsen. Resultatet av denna process utgör vårt empiriska underlag som kommer att ingå i analysavsnittet (Kvale 1997).
3.5 Validitet, reliabilitet och representativitet
Rosengren & Arvidsson (2002) redogör för ett antal värderingsaspekter man som forskare bör vara medveten om och beakta i sitt arbete så att det empiriska materialet som samlas in ska vara av god kvalitet och behandlas på ett ändamålsenligt sätt i förhållande till syftet. De tar upp att man i en kvalitativ studie, som den vi har utfört, inte kan förhålla sig till värderingsaspekter på samma sätt som i en kvantitativ studie. Detta eftersom det som undersökts inte alltid är mätbart eller jämförbart på samma sätt. Vi har i vårt arbete tagit hänsyn till validitet, reliabilitet och representativitet för att kvalitetssäkra vårt arbete i största möjliga mån.
Begreppet validitet handlar om att mäta rätt sak och är ett mått på
överensstämmelsen mellan det ett mätinstrument är skapat för att mäta och det som verkligen mäts. I vårt arbete med att framställa intervjuguiden har vi varit noggranna med att vi formulerar raka tydliga frågor vid intervjutillfällena så att respondenternas svar kunde bidra till att besvara vår frågeställning. Reliabilitet behandlar tillförlitlighet vi kan ställa på våra mätvärden, alltså att mätprocessen är korrekt utförd. Tillförlitligheten kan påverkas av flera faktorer bland annat
mätinstrumentet, förhållandena vid mättillfället och den som utför mätningen. Vi intog en neutral hållning till intervjufrågorna för att inte påverka respondenternas svar och på så sätt undvika intervjuareffekter. Vi försökte skapa en
förtroendeingivande stämning och avslappnad miljö vid intervjutillfällena genom att bjuda på kaffe och hembakat i en från verksamheten avskiljd lokal i syfte att respondenterna skulle känna sig bekväma i att delge oss sådant som eventuellt kunde vara av en känslig natur. Representativitet är en annan aspekt som
Rosengren och Arvidsson tar upp som behandlar ifrågasättandet om de resultat en forskare kommer fram till verkligen är representativt för den population som har undersökts. Författarna menar att god representativitet ställer krav på
urvalsprocessen och att bortfallet minimeras. Då vi har genomfört en
totalundersökning med samtliga som har varit involverade i arbetet med projektet i de undersökta verksamheterna anser vi att våra resultat borde vara representativa för den grupp vi undersökt (Rosengren och Arvidsson, 2002).
3.6 Etiska reflektioner
Det finns två forskningsetiska principer att ta hänsyn till, det ena handlar om kravet på forskaren att arbeta för att forskningen ska hålla en hög kvalitet, att tillgängliga kunskaper ska fördjupas och förbättras. Det andra kravet är det på individskydd, vilket är indelat i informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Vi har tagit hänsyn till informations- och samtyckeskravet genom att samtliga respondenter skriftligt har informerats om syftet med undersökningen och frivilligheten i att delta, samt getts möjlighet att kontakta oss med spörsmål. Konfidentialitetskravet har vi uppfyllt genom att uttalanden och svar inte kommer att kunna härledas till de individer som uttalat sig, men respondenterna är medvetna om att de som grupp kan komma att vara identifierbara i verksamheterna. I enlighet med nyttjandekravet förbinder vi oss att endast använda materialet i forskningsändamål, samt att förvara material
innehållande personuppgifter på ett sådant sätt att det inte kommer obehöriga personer tillhanda (Vetenskapsrådet, 2002).
4. TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING
Den teoretiska ram vi har valt att skapa för att analysera vårt empiriska material ifrån består av valda delar av två tongivande teorier om den lärande
organisationen. Dessa teorier har vi valt för att de behandlar liknande resurser som Region Skånes Utvecklingscentrums specifikation beskriver att de ska tillhandahålla för projektet. Eftersom vår fokus ligger i att undersöka vilka resurser som är av betydelse för att ett förbättringsarbete ska bedrivas framgångsrikt, är det de delarna av teorierna som är relevanta för denna
utvärdering och kommer att beskrivas närmare. Vi kommer kortfattat redovisa för den lärande organisationens framväxt och tillämpning i Sverige samt delar av den kritik som riktas mot teorierna om den lärande organisationen.
4.1 Den lärande organisationen
De tre huvudorsakerna som låg till grund för ett skifte i fokus från organisationers inre effektivitet till att även inse vikten av yttre effektivitet, var enligt Granberg och Ohlsson (2009) ett ökat behov av kompetensutveckling, framsteg i forskning om lärandeprocesser och den snabba tekniska utvecklingen som ägde rum. Detta skifte av fokus inträffade i mitten av 1980-talet och syftade till att kontinuerligt kunna möta och anpassa verksamheterna efter omvärldens krav. Andra
förändringar som präglade tidsperioden var ökande internationalisering med hårdnande konkurrens till följd, som underblåstes ytterligare av den snabba IT utvecklingen. Som ett svar på dessa nya utmaningar växte teorierna om den lärande organisationen fram där kontinuerligt lärande och kompetensutveckling blev verktyg för att kunna möta och hantera omvärldens krav. Granberg och Olsson (2009) har sammanfattat de aspekter som är viktiga för organisatoriska lärprocesser i en lärande organisation. De betonar i sin sammanfattning vikten av en organisationskultur där frågor från anställda tas på allvar och aktivt
uppmuntras samt genom regelbundna möjligheter att tillsammans kritiskt
reflektera över de frågor som uppkommit. I organisationens löpande verksamhet finns det i en lärande organisation en inbyggd mekanism som kontinuerligt söker efter tillfällen för lärande samt att de åtgärder och handlingar som vidtas baseras på vad som framkommit vid dessa lärandetillfällen. En naturlig del av
lärprocessen är även att kritiskt reflektera över vilket resultat de handlingarna sedan fick som man gemensamt beslutade om (Granberg & Ohlsson, 2009). Teorin om den lärande organisationen är inte entydig och är inte en
organisationsmodell som kan implementeras, utan är en strategi för att främja organisationens medarbetares utvecklig för att i sin tur berika organisationen och dess utveckling i sin helhet. Inom ramen för teorin om den lärande organisationen har det utvecklats flera olika inriktningar sedan teorins framväxt under mitten av 1980-talet. Olika författare har valt olika fokusområden för att möjliggöra och främja skapandet av en lärande organisation och vi väljer här att ta upp teorier som är relevanta för att förklara vårt empiriska material. Granberg och Ohlsson (2009) redogör för en temaindelning av litteratur som behandlar den lärande organisationen. Gemensamt för samtliga forskare och författare är att deras tyngdpunkt ligger på individens lärande och organisationens anpassning till omvärlden, men de har fokuserat på olika områden som utgångspunkt för skapandet av en lärande organisation.
Granberg och Ohlssons (2009) indelning består i dialog, looptänkande,
sociokulturella och socialkonstruktionistiska perspektiv samt systemtänkande. De främsta förespråkarna för dialog är Schein, Isaacs, Senge och Dixon. Dialog innebär att individer tillåts och uppmuntras att ifrågasätta rådande sanningar och att tänkbara lösningar diskuteras för att fatta gemensamma beslut som på ett naturligt sätt har stöd i organisationen. De främsta förespråkarna för looptänkande är Argyris, Schön, Swierienga och Wierdsma. Looptänkande innebär att
individerna i en organisation genom återkoppling kontinuerligt förändrar det organisatoriska beteendet för att möta omvärldens krav. Den främsta
förespråkaren för det sociokulturella och socialkonstruktionistiska perspektivet är Engeström och det innebär att handlingar och lärande är kopplat till individens sociala och kulturella miljö. Språket utgör här en avgörande faktor för både hur man uppfattar och påverkar sin omgivning. Vi har valt att fokusera på
systemtänkande som främst företräds av Peter Senge och trion Pedler, Burgoyne och Boydell. Systemtänkande bottnar i en systemteoretisk ansats som innebär att
inga förändringar varken internt eller externt kan förstås utan att ta hänsyn till samtliga delar av organisationen och relationerna dem emellan. Systemtänkande kräver en struktur som stödjer god kommunikation och ger förutsättningar för att innovativa processer ska kunna äga rum (Granberg & Ohlsson, 2009).
4.2 Kritik mot teorin om den lärande organisationen
Teorin om den lärande organisationen blev populär i början av 1980-talet och ungefär tio år senare började en mer kritisk hållning mot teorin att ta form. I tidskriften The Learning Organizations jubileumsnummer 2008 (Vol 15 No 6) diskuteras vilken status teorin om den lärande organisationen har idag. Här följer nu en kort redovisning av den kritik som olika författare riktar mot teorin om den lärande organisationen.
Smith menar att teorin om den lärande organisationen är ett vagt begrepp som är öppet för tolkning av så väl forskare och chefer som av redaktörer och studenter. Han menar att begreppets svävande karaktär är det som har gjort att teorin har överlevt och fortfarande är aktuell, att denna tillåtenhet för egen tolkning och anpassning som begreppet inbjuder till har bidragit till dess fortlevnad (Smith, 2008). Örtenblad (2009) är inne på samma spår som Smith och riktar kritik mot teorin om den lärande organisationen som i huvudsak består i att ifrågasätta teorins bärighet då den ger utrymme för mycket tolkningsfrihet. Örtenblad har i en litteraturstudie själv tagit fram och sammanställt 12 olika författares tolkningar av vad en lärande organisation innebär med utgångspunkt i Senges bok Den femte
disciplinen (1995). Med detta vill han visa omfattningen av möjliga tolkningar
som finns. Örtenblad menar vidare att teorin om den lärande organisationen är svårgreppbar och hans egen tolkning av Senges femte disciplin är att de ska ses som förutsättningar för att skapa en lärande organisation (Örtenblad 2009). Grieves (2008) går ett steg längre och skriver raljant i en artikel att teorin om den lärande organisationen helt borde överges. ”The ideal of the learning
organization, to which organizations could aspire, is an impracticable and unobtainable myth precisely because it is constructed as a social fact. That is, as an entity with assumed objective evidence based knowledge.” Grieves menar
vidare att det den lärande organisationen lider av en allvarlig legitimitetskris då den utger sig för att återspegla postmodernistiska tongångar genom att förespråka bland annat flexibilitet, gränslöshet och anpassningsbarhet men helt bortser ifrån kulturella faktorer som social rättvisa och skydd från exploatering (Grieves, 2008).
4.3 Avgränsning i begreppsanvändning och teori
Ett av de begrepp som är centralt i vår utvärdering är resurs, som i
nationalencyklopedin definieras som ”tillgång som är känd och åtkomlig för viss
verksamhet, i vid bemärkelse ett medel för att underlätta uppnående av ett visst mål. Exempel är arbetskraft, kunskap och kapital som är resurser hos en stat, ett företag eller en individ” (www.ne.se 2010-04-16). Ett annat centralt begrepp i vår
utvärdering är förutsättning, som i nationalencyklopedin definieras som ”omständighet som utgör en nödvändig grund (för ngt) t.ex. ngn utveckling el.
slutledning” (www.ne.se 2010-04-29). Vi använder oss av dessa
begreppsförklaringar i vår utvärdering och kommer att tillämpa dem synonymt för att beskriva de faktorer som har påverkat arbetsprocessen för våra undersökta team.
Från den lärande organisationen (Senge, 1995) tolkar Örtenblad (2009) Senges fem discipliner som att de främst ska ses som förutsättningar för att skapa en lärande organisation snarare än att de fem disciplinerna utgör den lärande organisationen. Pedler et al (1997) beskriver elva lärförutsättningar som idealtypen för en lärande organisation, vars karaktäristika kan användas till att identifiera en sådan. Vi har därför valt att tillämpa Örtenblads (2009) tolkning av Senges (1995) fem discipliner i kombination med de elva lärförutsättningarna av Pedler et al (1997).
Som teoretisk ram för att analysera det empiriska materialet har vi alltså valt två teorier som på olika sätt specificerar förutsättningar för att skapa en lärande organisation. I boken The fifth discipline (2006) redogör Peter Senge för de förutsättningar som anses viktiga för skapandet av en lärande organisation, även Pedler, Burgoyne och Boydell redogör för olika grundförutsättningar i sin bok The
learning company (1997). Eftersom Region Skånes utvecklingscentrum har varit
ansvariga för att specificera resurstillgången för projektet och de begrepp som de använder återfinns i de teorier vi valt, använder vi teorierna för att belysa och analysera vårt empiriska material. Vi tycker att teorierna ger en djupare innebörd och förståelse för de begrepp som Region Skånes Utvecklingscentrum har angett som viktiga för förbättringsarbeten och som specificerar förutsättningar för att skapa en lärande organisation. Vi har därför valt att skapa en teoretisk ram utifrån dessa tre beståndsdelar för att undersöka de nio resursernas betydelse för det förbättringsarbete vi har valt att utvärdera.
4.3.1 Peter Senge och de fem disciplinerna
Peter Senge är en frontfigur och förespråkare för skapandet av den lärande organisationen. I boken Den femte disciplinen (1995) beskriver han ett flertal viktiga faktorer för ett lyckat förändringsarbete som fokuserar på fem centrala förhållanden som främjar lärande och utveckling i organisationer. Fyra discipliner som leder fram till den femte disciplinen – systemtänkande. Styckena nedan som kortfattat sammanfattar Senges fem discipliner som är sammanställda utifrån boken Den femte disciplinen (1995) och är en del av vår B-uppsats (Johansson & Ljunggren, 2009) som vi har använt som en förstudie till denna utvärdering. Peter Senges beskriver den lärande organisationen som en plats:
”organizations where people continually expand their capacity to create the results that they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually
learning how to learn together.”
(Senge, The fifth discipline, 2006 sid 3)
4.3.1.1 Personligt mästerskap
Personligt mästerskap syftar till individuell utveckling. Att vara kompetent inom sitt område och få utrymme att använda sin kunskap ger stark motivation för en kontinuerlig lärandeprocess. En förutsättning för att en verksamhet ska lära sig är att individer lär sig, däremot är det ingen garanti för att verksamheten i sig utvecklas. Personligt mästerskap är skiljt från yrkeskompetens på så sätt att det fokuserar på den sammantagna engagerande och initiativrika människan som
strävar efter att lära. Bristen på mätbarhet av hur mycket personligt mästerskap kan bidra till organisatoriskt lärande göder i en del verksamheter motstånd till att prioritera det (Senge, 1995).
4.3.1.2 Tankemodeller
Tankemodeller handlar om fenomenet att många idéer och impulser ofta inte realiseras då de strider mot starka mentala föreställningar som begränsar sättet vi tänker och handlar på, vilket påverkar vår möjlighet att lära negativt. Våra tankemodeller styr vad vi ser och håller oss kvar i invanda beteendemönster, för att bryta detta beteende menar Senge är att lyfta fram, synliggöra och omvärdera dem för att kunna anpassa dem till den rådande verkligheten. Kollektiva mentala bilder eller tankegångar kan även blockera det organisatoriska lärandet, vilket är varför mentala modeller är en nyckelfaktor i Senges föreställning om den lärande organisationen. För att kunna använda det man lärt sig i organisationen måste kontinuerlig uppdatering och anpassning av arbetsrutiner möjliggöras fortlöpande. Senge betonar vikten av förmågan till lärorika samtal, där man söker att balansera förmågan att lägga fram synpunkter på ett klart sätt medan man samtidigt
fortsätter vara öppen för synpunkter och inflytande från andra. Tankemodeller existerar följaktligen både på individuell och organisatorisk nivå, och de är båda i kontinuerligt behov av revidering och utveckling för att lära och tillämpa den tillskansade kunskapen i sitt liv och i verksamheten (Senge, 1995).
4.3.1.3 Skapandet av en gemensam vision
Skapandet av en gemensam vision för framtiden är en viktig förutsättning för att frambringa en gemensam identitet och vision, eftersom det är ett verktyg för att nå de för verksamheten uppsatta målen. Visionen påverkar medarbetarnas inställning till hela verksamheten och skapar en grund för samverkan och skapar modiga medarbetare som vågar dela med sig av sina personliga visioner och låta dem berika verksamheten. En förutsättning för en lärande organisations existens är att klimatet är så tryggt att man som medarbetare vågar dela med sig av sina visioner, tankar och medge egna brister och brister i organisationen. De tre styrande
principerna vision, uppdrag och grundläggande värderingar bör bidra till att förankra verksamhetens grundidé. Som ett hjälpmedel att kontinuerligt arbeta med de tre principerna arbetar man med att uppdatera svaren på de tre frågorna:
• Vad är visionen vi vill skapa för framtiden? • Varför existerar verksamheten?
• Hur ska vi agera för att nå vår vision?
Senge menar att lärande organisationer kräver en annan typ av chef än den traditionella, som ofta tror att de behöver ha svar på allt och förväntar sig lydiga medarbetare som följer deras beslut. En förutsättning för att den gemensamma visionen ska kunna frodas i en lärande organisation är en chef som, i likhet med sina medarbetare, vågar dela med sig av sina egna visioner och även vågar fråga om medarbetarna vill följa henne (Senge, 1995).
4.3.1.4 Teamlärande
Teamlärande är för Senge (1995) den grundläggande inlärningsenheten i en organisation. I grupper där medlemmarna har en förmåga att föra en öppen dialog utan förutfattade meningar eller att inta försvarsposition uppstår lärande och utveckling. Gruppen kan under dessa förutsättningar nå ny insikt och få nytt erkännande på ett sätt som inte kan uppnås individuellt. När individerna i ett team arbetar tillsamman kan det under gynnsamma förhållanden uppstå synergieffekter, där summan av teamets totala kompetens överstiger de individuella
kvalifikationerna.
Senge ger exempel på tre aspekter av teamlärande i verksamheter.
• Insiktsfull hantering av komplexa frågor ger mer i utbyte i form av kunskap än vad varje individ kan bidra med på egen hand.
• Innovativ samverkan innebär att varje medlem i teamet agerar för att nå det gemensamma målet och komplettera sina kollegor.
• Förståelse för hur beslut som fattas i gruppen påverkar andra grupperingar utanför.
Två förutsättningar för teamlärande är dialog och diskussion. Med dialog menar Senge att en fri genomgång av komplexa frågor äger rum där sedan allas
synpunkter, åsikter och argument får komma fram. I diskussionen analyseras de olika ståndpunkterna som framkommit i dialogen för att utröna underlag för ett beslut. En grupp fungerar som en helhet, och om visionen och målet inte är tydliga för de inblandade kommer deras energier att dra åt olika håll vilket leder till energislöseri. I en rättad grupp fokuseras energin åt samma håll och utnyttjar på så sätt varje deltagares kompetens till fullo, samt förstår hur man kompletterar varandra för att nå teamets fulla potential. Gruppens vision växer upp ur
individernas visioner därför är sammansättningen av en arbetsgrupp och deras erfarenheter av stor vikt i en lärande organisation (Senge, 1995).
4.3.1.5 Systemtänkandet
Systemtänkandet är den femte disciplinen och den fogar samman de andra
disciplinerna till en helhet av teori och praktik. Det är ett sätt att tänka som kräver mogna grupper som klarar av att självkritiskt undersöka komplexa och
konfliktfyllda frågor. Systemtänkandet innebär att man har ett helhetstänkande och kan se hur de andra disciplinerna, personligt mästerskap, teamlärande, gemensam vision och tankemodeller, är beroende av varandra. Ständiga
förbättringar av dessa leder fram till slutsatsen att helheten är överlägsen summan av delarna, att förstå detta i sin helhet menar Senge inte är lätt eftersom man själv är en del av det hela och ofta bara ser delar av hela systemet (Senge, 1995). Som ett stöd för ett helhetstänkande föreslår Senge att man i stället för att tänka linjärt i orsaks- och verkansbanor, tillämpar vad han kallar cirkulärt tänkande. I ett cirkulärt tänkande arbetar man med feedback som ett verktyg för att synliggöra förändringsprocessen som ständigt pågående. I stället för att stycka upp en process i delar och leta syndabockar och ansvariga utefter vägen, tillämpas ett synsätt där alla influenser är både orsak och verkan i det som kallas systemiskt tänkande. Cirklarna som synliggörs genom feedbackprocessen visar på aspekter som gör en situation bättre eller sämre, man delar istället på ansvaret för både problem och lösningar inom teamet (Senge, 1995).
